項目組織——人力資源管理

1、項目管理——人力資源管理 “企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德·德魯克北京航空航天大學項目管理研究發(fā)展中心楊愛華,內容,人力資源管理的相關理論人力資源管理的前提－－組織選擇與人力計劃人員獲?。嘤柵c考評項目中人的互動－－團隊建設核心人力資源－－項目經(jīng)理,人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)人力供給不足和人力結構不良制約的IT的發(fā)展人力成本是IT項目成本的重要方面“擁有人就擁有一切”一般人力與

2、核心人力（企業(yè)的核心工程）泰勒對一流經(jīng)理的擔憂。既不愿花錢雇用有成就的人，又不愿花時間去培訓人，讓他們去獲取成就，那你只乘下一種選擇－－祈禱。,人力資源漏斗,人,人力,人材,人才,人財,可造之材,可留之財,可用之才,在項目管理中存在的問題,資料來源：Standish Group, 1484個項目，1997請分析這些項目管理中的問題哪些是與人力資源和團隊建設相關的？,第一節(jié) 項目人力資源管理的主要理論與方式,一、人性理論。

3、 探討人性的理論主要有麥格雷戈的X理論和Y理論、沙因總結和提出的四種人性假設。,1．X理論與Y理論。麥格雷戈認為，X理論主要體現(xiàn)了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認為：,1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。2）人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。3）人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。4）人們通常容易受騙，易受人煽動。5）人們天生反對改革。,基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導

4、者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式。,Y 理論。 它對人性的假設同X理論的假設完全相反，其主要觀點是：,（1）一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。（2）外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現(xiàn)目標的有效方法，下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。,(3)在適

5、當?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔責任。(4)大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。(5)在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮。 基于Y理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。,2．有關人類特性的四種假設,美國心理學家和行為科學家沙因對前人和自己的各種假設加

6、以歸納分類，認為共有四類：,第一、理性經(jīng)濟人假設,1、人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。2、經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人們在組織的操縱、激勵、和控制之下被動地從事工作。3、人以一種合乎理性的精打細算的方式行事。4、人的情感是非理性的，會影響人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。,第二、社會人假設 這是人際關系學派的倡導者梅奧等人提出來的，也可以歸納為四點：,（1）人

7、的主要工作動機是社會需要，人們通過與同事之間的工作關系可以獲得基本的認同感。（2）分工原則和工作合理化原則使得工作變得單調而毫無意義。因此，必須從工作的社會關系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因對人有更大的影響力。（4）人們最期望獲得領導者對他們成績的承認并滿足他們的社會需要。,第三，自我實現(xiàn)人假設 1、人的需要有低級與高級的區(qū)別。人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要。2、人們能夠自我激勵和自我控

8、制，外來激勵和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果。3、人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，能夠更好地適應環(huán)境。4、個人的自我實現(xiàn)與組織目標的實現(xiàn)并不沖突，而是一致的，在適當?shù)臈l件下，人們會自動地調整自己的目標，使之與組織目標相配合。,馬斯洛的需要層次理論,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實現(xiàn)的需要,,,,,,生理的需要,安全的需要,社交的需要,

9、尊重的需要,自我實現(xiàn)的需要,第四，復雜人假設 沙因提出。人有著復雜的動機，不能簡單地歸結為某一種。而且，也不可能把所有的人都歸結為同一類人，人如其面，各不相同。至于人的動機、則由生理的、心理的、社會的、經(jīng)濟的等方面因素，加上不同的情境因素和時間因素而形成的。復雜人假設的內容有四點：,1、每個人都有許多不同的需求和不同的能力。人的工作動機不但是復雜的，而且同一個人也因時、因地而異，各種動機之間交互作用而形成復雜的動機模式。

10、2、一個人在組織中可以學得新的需求和動機，因此，每個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機與組織經(jīng)驗交互作用的結果。3、一個人是否感到心滿意足、肯為組織盡力，取決于他本身的動機構造、他同組織之間的相互關系、工作的性質、本人的工作能力和技術水平、動機的強弱以及同事間的關系情況。4、人們依據(jù)自己的動機、能力及工作性質等方面情況，對不同的管理方式作不同的反應。,二、激勵,激勵理論研究的主要問題是，作為項目管理人員，應該如何正確地開展激勵工

11、作，如何根據(jù)人們的需要、人類自身的規(guī)律，選擇正確的激勵方法。1、激勵的含義激勵本來是心理學的概念，表示某種動機所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動機是如何產(chǎn)生的？在什么條件下產(chǎn)生的？同一個人為何有時干勁沖天，有時心灰意冷？把激勵這個概念引進到管理中，是說明一種精神力量或狀態(tài)，它起加強、激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。,需要論理論旨在了解人的各種需要，解釋的是“什么會使職工努力工作”的問題；激勵理論則著重分析人們怎樣滿足需要，

12、以及如何選擇正確激勵方法的理論，解釋的是“為什么職工會努力工作”和“怎樣才會使職工努力工作”的問題。但由于需要本身就是激發(fā)動機的原始驅動力，所以需要理論和激勵理論又是不可分割地聯(lián)系在一些的，它們統(tǒng)稱為激勵理論。 管理中的具體激勵方式很多，如信仰激勵、目標激勵、參與激勵、競爭激勵、考評激勵、業(yè)績激勵、獎懲激勵、信任激勵、關懷激勵、反饋激勵、情感激勵等等，都是人們所熟悉的。,2、根據(jù)需要進行激勵,馬斯洛的需要層次理論麥克利蘭的成就

13、需要理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論,人有什么樣的需求？,例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調動上他還能相出什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？,馬斯洛的需要層次理論,王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大

14、的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出了需要層次理論。他假設每個人都存在著以下5種需要層次：,麥克利蘭的成就需要理論,郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領導

15、的說法“當官的都不是好員工”嗎？,美國管理學家大衛(wèi)·麥克萊蘭提出了三種需要理論，即：人們在工作中主要有三種基本的動機或需要。,成就需要：達到目標，追求卓越，爭取成功的需要。權力需要：影響或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 合群需要：建立友好和親密的人際關系的愿望。,赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還

16、是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？,赫茨伯格的雙因素理論,,佛羅姆的期望理論,A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？,期望值理論,某一活動對人的激勵力量，取決于他所得到的結果的全部預期價值，與他認為達成該結果的期望概率。用公式可表示為： M=VE M：激發(fā)力量。是指調動一個人的

17、積極性，激發(fā)人的內部潛力的強度； V：效用。指達成目標后對于滿足個人需要的價值的大??； E：期望值。是根據(jù)以前的經(jīng)驗進行主觀判斷的、一定行為能導致某種結果的概率。,亞當斯的公平理論,要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。,美國管理心理學家亞當斯1976年提出。公平理論認為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比與相關他人的收入——付出比進

18、行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會產(chǎn)生不公平感。這種不公平感出現(xiàn)以后，員工會通過一些手段和方法進行糾正。 基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種： ①改變自己的投入； ②改變自己的產(chǎn)出； ③改變自我認知； ④改變對其他人的看法； ⑤選

19、擇另一個不同的參照對象； ⑥離開工作場所。,人力資源相關理論,沖突理論沖突來源進度計劃、項目優(yōu)先級、資源、技術意見、執(zhí)行情況的權衡、行政程序上的沖突、成本、個性沖突的正面作用有限沖突對項目是有利的不打不相識,人力資源相關理論,沖突理論解決沖突的五種方法解決問題：是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調和：強調共性，弱化分歧撤退：一方撤出強制：利用權力解決問題，一方得利，一方失敗,人力資

20、源相關理論,沖突理論,人力資源相關理論,四分圖理論又稱“俄亥俄理論”，由俄亥俄大學提出。它是管理方格理論的基礎,,,,,,關心人,關心事,人力資源相關理論,領導的生命周期理論,,,,,,,,,任務行為,關系行為,,,,,,M1,M2,M3,M4,,參與,授權,命令,說服,成熟,比較不成熟,比較成熟,不成熟,人力資源相關理論,領導的生命周期理論命令式對下屬進行分工，包括做事方式以及細節(jié)要求等說服式領導同時提供指導和支持行為參與

21、式領導和下屬共同決策，重點在于提供支持授權式領導很少指點，由下屬獨立完成工作,第二節(jié) 選擇符合實際的 組織結構為什么需要組織？,目標,約束,,,委托,,組織,人員,摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則

22、審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ??????” 《出埃及記》第18章,一．組織與組織管理的概念,“組織：有意識形成的職務或崗位的結構” ————— [美]Harold Koontz“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(a structure

23、 of roles)。這就是組織管理的目的?！?——————— [美]Harold Koontz,第二，特點：目標的一致性，原則的統(tǒng)一性，資源的有機結合性，活動的協(xié)作性，結構的系統(tǒng)性。第三，類型：分類的根據(jù)?？梢愿鶕?jù)各領域分：經(jīng)濟、政治等；公共組織和非公共組織，正式組織和非正式組織。也可根據(jù)其結構分為：職能式結構組織、項目式結構組織、矩陣式結構組織（弱矩陣式、平衡矩陣式、強矩陣式）；不同類型組

24、織的特點。,.,影響管理幅度和層次的因素,工作能力工作內容和性質工作條件工作環(huán)境,二、組織結構,第一，組織結構的基本形式：直線制組織結構，職能制組織結構，事業(yè)部制組織結構，矩陣制組織結構。 第二，組織結構的整合：非正式組織和正式組織相配合：集權和分權的合理配置；授權的類型：委員會是組織職能要求的一種特殊機構設置。,第二，組織與項目的關系。,根據(jù)項目要求建立組織結構；根據(jù)組織結構安排項目人員，選拔項目經(jīng)理，鍛造項目核心；組織對

25、項目參與人員進行思想文化整合，為完成項目奠定基礎；建立激勵機制和約束機制，是組織保證項目完成的有效措施；組織的形成是項目啟動的重要步驟；,第三，傳統(tǒng)組織的缺點。,1.正式的組織層級制度傾向于反應慢，缺乏彈性和官僚主義的。2.正式的結構制造了企業(yè)和客戶間的障礙。3.在官僚制度下——尤其在一線經(jīng)營單位，很難使企業(yè)家精神發(fā)揚。,第四、項目管理的組織特殊點。,1、成員從組織的職能單位抽來以完成特殊的任務；2、組織是暫時的，是基于要完成

26、的目的而建立； 3、以混合職能結構和委派的中心組為主要形式。,三． 項目的組織形式,職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式事業(yè)部組織形式,一、 職能式,含義：職能式組織結構是當今世界上最為普遍的組織形式。這是一個標準的金字塔形的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。企業(yè)的生產(chǎn)要素按諸如設計、生產(chǎn)、營銷、財務等職能劃分為部門。,職能式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,職

27、能主管Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協(xié)調,主要優(yōu)點：職能部門為主體，資源相對集中，便于相互交流或相互支

28、援。主要缺點：①當項目需由多個部門共同完成，而一個職能部門內部又涉及到多個項目時，這些項目在資源使用的優(yōu)先權上可能會產(chǎn)生沖突，職能部門主管通常難以把握項目間的平衡；②當項目需由多個部門共同完成時，各職能部門往往會更注重本部門的工作領域，而忽視整個項目的目標，跨部門之間的溝通比較困難。適用情況：規(guī)模小，以技術為重點。,二、項目式,含義：項目式組織結構系統(tǒng)中的部門全部是按照項目進行設置的，是一種單目標垂直組織方式。是一個完整的子系統(tǒng)。,

29、項目式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,項目主管Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項目主管Project Manager,項目主管Project Manager,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協(xié)調,優(yōu)點：目標單一，決

30、策速度快，結構簡單靈活，易于操作。缺點：資源獨占易造成資源浪費，項目轉換期的困難，各部門之間的橫向溝通少。適應情況：一系統(tǒng)包含多個相似項目，長期的、大型的、重要的、復雜的項目。,三、矩陣式,含義：職能式和項目式的結合形式?？v橫相交。類型：弱式、強式、平衡式和復合式。優(yōu)點：目標平衡，功能協(xié)調，避免資源重置。缺點：雙重領導下的二難，責任和功過。適應情況：有多重目標，需要資源分享（物力、技術和人力等）。保證條件：信息處理能力強。

31、,弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,職能主管Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目協(xié)

32、調,平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,職能主管Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,,,,,,,,,,,,,,

33、,,,,,,,,,,,項目協(xié)調,強矩陣式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,項目經(jīng)理主管Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,

34、,,,,,,,,,,,,,,項目協(xié)調,職能主管Functional Manager,,,,,,項目經(jīng)理Project manager,項目經(jīng)理Project manager,項目經(jīng)理Project manager,,,,,,,,,,,事業(yè)部式的結構,項目經(jīng)理項目B,項目組織結構形式對項目的影響p19,,,怎樣才算一個合理的組織？,目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權與分權

35、相結合紀律和秩序團隊精神,第三節(jié)項目經(jīng)理一．項目經(jīng)理的要求,經(jīng)理：經(jīng)營管理者；其職責和目標是監(jiān)督完成一項任務或達到某種目的。（經(jīng)理與領導之間的混淆）經(jīng)理是負責監(jiān)督他的團體成功達到一個既定目標的人。他主要需要的是人際技能；為他的團體制定目標是其它組織--如企業(yè)領導層。這些目標包括預算、銷售、工程等。經(jīng)理需要領導，經(jīng)理正在領導。人的三種技能。概念．人際與操作。,合格項目經(jīng)理的基本要求,例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行CIMS（

36、計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬選調主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？,合格項目經(jīng)理的基本要求,身體健康心理健康知識經(jīng)驗良好的職業(yè)道德,項目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較,項目經(jīng)理應具備的素質 1)較強的技術背景。 6)在幾個不同的部門工作過。

37、 2)成熟的人格。 7)臨危不懼。 3)講求實際。 8)具有創(chuàng)造性思維。 4)和高層主管有良好的關系。 9)把完成任務放在第一位。 5)使項目成員保持振奮。,二、項目經(jīng)理的能力,項目經(jīng)理的任務是復雜的，這就要求項目經(jīng)理具有高度的靈活性、適應性、協(xié)調能力、說服能力、交流技巧、處理沖突的能力，以及在激烈的競爭中和復雜的組織關系中求生存的能力。換言之，作為一個成功的項目經(jīng)

38、理，需要有堅強的性格、高超的管理能力、熟練的技術手段。因而項目經(jīng)理的選拔和培訓應注重素質和能力兩個方面。,項目經(jīng)理應具備的能力,1)領導能力。2)人員開發(fā)能力。3)溝通能力。4)決策能力。,三．項目經(jīng)理的責任,通過一系列的領導及管理活動是項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！,,,質量,成本,時間,項目經(jīng)理的責任,保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通對團隊成員負

39、責對項目負責對客戶負責,四、項目經(jīng)理應正確用權,強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）,什么樣的領導最有權利？,職位權力的來源,1)組織特許。 6)高級指揮權。2)組織中的地位。 7)代表權。3)工作的特殊性。 8)較高的等級。4)行政頭銜。 9)經(jīng)費控制權。5)方針政策傾向。,非職位權力的來源,1)技術和管理知識。 2)管理經(jīng)驗。

40、 3)保持與上級的友好關系。 4)保持和同事、助手的友好關系。 5)與其他項目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟。 6)分析問題、解決問題的能力。 7)保持正確。由于項目經(jīng)理“責大權小”，其工作手段更多地依賴于個人權力。,項目團隊,例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每

41、一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。,第四節(jié) 項目團隊建設,一、一般概念。團隊是項目成員的一個整合過程。在項目團隊中，通常有著來自不同技

42、術部門、不同知識背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項目干系人。項目團隊建設可以是正式的：為項目經(jīng)理或成員組織的起始會議、研討會、討論會；也可以是非正式的：創(chuàng)造團隊精神、讓成員更好地在一起工作。如個別的激勵、社會活動等。 團隊產(chǎn)生了社會結構：特定的角色分工、角色期望、角色與地位、角色表演；,項目相關者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織。,顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人

43、，項目的合作者提供資金者，金融機構承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構、社會大眾內部人員，項目組織的成員,二、傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的項目團隊傳統(tǒng)的：,團隊的思考和行為模式是由過去的實踐，主要是來自建筑和國防工業(yè)中的習俗和習慣確立的。·非傳統(tǒng)的：·這些團隊處理的組織要素已經(jīng)存在，團隊的目的是提高那個要素，如通過過程的重新建造工程提高效率和有效性。·團隊提高組織要素的效率和有效性，通常

44、借助于改變要素所包含的過程。,三．項目團隊的特征,共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒?開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動,新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員招聘團隊成員通過團隊成員的參與制定項目計劃,“團隊”成員的基本要求,例：假設你是一個軟件開

45、發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？,,,,,,“團隊”成員的基本要求,候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對項目工作的各種約束,建設團隊的工具與方法,團隊建設活動一般管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓,“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格,形成階段(Forming)---------指導型

46、的領導風格 (Directive style)疑問階段(Storming)------影響型的領導風格(Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participative style)執(zhí)行階段(Performing)---授權型領導風格(Delegative style),怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？,成員交流經(jīng)?；?，使他們感

47、覺團隊的存在確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭,第五節(jié)人力資源管理的基本過程,項目人力資源需求分析－組織計劃項目人力資源招聘與選拔項目人力資源培訓學習及使用項目人力資源績效考核項目人力資源激勵,一．組織計劃編制,責任矩陣 ( ▲ 負責 〇審批 ●輔助 △承

48、包 □通知),,組織計劃,人員需求分解工作范圍，并為工作分配資源與時間成本預算的一個必要步驟“兩頭湊”需要的資源類型與可用的資源類型,組織計劃,編制的一般性工作。,項目角色、責任的確定、歸檔與分配、報告關系。預算（決定要多少人）；工作分解圖-—— 職員配置表；工作分類；職位說明書；職位工資體系（基本工資、績效工資、年資工資等）；福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。,組織計劃中要特別注意的問題。,設置

49、工作階梯，讓人有升遷的盼頭！即使在同一個崗位，也要讓職員感到他被授予的權力越來越大。工資越來越高（有競爭力的工資）；,工作職責的確立是項目人力資源管理的基礎。,組織計劃編制在項目最初階段進行。但該過程的結果應該持續(xù)到項目的所有階段。當組織沒有效率時，應該立即對它進行修正。組織計劃編制與溝通計劃編制緊密相聯(lián)。超編與缺編。運轉良好，編制不合理。,二．人員獲取,人員獲取,資源負荷,人員獲取,資源平衡資源平衡舉例,,項目網(wǎng)絡圖中標出了

50、活動A、B、C及其歷時，活動A有3天時差，活動C有2天時差。假設活動A有2個員工，活動B有4個員工，活動C有2個員工。,人員獲取,人員獲取中要注意的問題,1、社會公平論。組織內部的弱勢群體、特殊貢獻群體、高知識階層；勞動力的多樣化。2、招募、選錄和晉升。從什么渠道發(fā)布招募信息。怎樣篩選；地方機構審核后的范圍控制；能力測試。證明書的確認。面試。體檢。任命（什么權力機構、別忘了授權，哪怕是不正規(guī)的）。3、科舉、保舉與捐舉，什么樣的

51、方式好。,三、團隊開發(fā)（Team Development）：,為提高項目績效而發(fā)展個人與小組的技能。包括：培訓教育、績效評估、健康安全。,1、培訓與教育。,怎樣培訓？請進來送出去、代職。邊工作邊培訓。培訓的時間。多長。千萬不要過度使用你的下屬，要為下屬的未來著想。不要以工作需要為理由，不讓他們去學習提高。如果你是下屬，也千萬不要讓你的領導以工作需要為理由，不讓你學習。新的領導只問你現(xiàn)在有什么本事，不管你以前曾加班加點。勞模也下崗

52、?。?2、績效評估。,評估體系的確立。怎樣的體系有效。中國人的跟風問題：洋的、有學位的、有證書。在你能力所及的日子里，把你的智力發(fā)展到極限。評估的基本指標：工作質量、成果、工作習慣、安全性、人際關系、管理技能；方法上有：客觀、主觀和聲譽。關鍵事件的評估。某次突擊任務?；颍]有參加法輪功）開發(fā)中也包括健康安全因素。雙因素。,項目人力資源績效考核,成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相關,項目

53、經(jīng)理績效評價體系,項目總體結果績效管理過程績效團隊管理績效關系處理績效,獎狀,項目管理人員績效評價指標的確定 項目總體成效：主要指項目總體完成情況 ·時間要求：是否按時完成 ·功能要求：是否實現(xiàn)既定的功能 ·品質要求：是否符合客戶要求或通過相關技 術測定 ·費用要求：開發(fā)費用是否具有市場競爭力