組織人力資源管理咨詢案

1、1組織組織人力資源管理咨詢案人力資源管理咨詢案昆明制藥集團(tuán)股份有限公司咨詢案例簡介一、項(xiàng)目背景昆明制藥集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱；昆藥）是于1995年12月經(jīng)云南省人民政府批準(zhǔn)，由昆明制藥廠、昆明金鼎集團(tuán)發(fā)展總公司、昆明職工持股會(huì)、昆明富亨房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司、昆明八達(dá)實(shí)業(yè)總公司共同發(fā)起設(shè)立，并于2000年12月在上海證券交易所正式掛牌交易。管理層的銳意進(jìn)取，使昆藥取得了突破性的發(fā)展，在發(fā)展過程中，也潛伏了一些深層次的矛盾。通過了解和訪談

2、，我們認(rèn)為昆藥由于歷史、環(huán)境變化等因素的影響，在人力資源管理方面還未能真正適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，未能合理評(píng)定員工價(jià)值，沒有形成一個(gè)良性的激勵(lì)機(jī)制，面臨人才流失，關(guān)鍵人才又難以招聘到位，現(xiàn)有員工的發(fā)揮狀態(tài)也難以適應(yīng)WTO造成的激烈沖擊，長此以往，將導(dǎo)致核心競爭能力的喪失。昆藥決策層痛下決心引入咨詢公司參與人力資源變革，將會(huì)對(duì)昆藥的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。二、客戶面臨的問題通過了解和訪談，顧問認(rèn)為目前由于WTO、市場(chǎng)環(huán)境、政策以及內(nèi)部機(jī)制等因素的集

3、合影響，昆藥從全局上都處于轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理、尋求新的利潤區(qū)、整合資源要素的變革時(shí)期。問題主要集中反映在：1、組織管理及運(yùn)作方面昆藥的體系從整體上看，戰(zhàn)略意圖較為清楚、組織構(gòu)架清晰。但存在如下問題；（1）戰(zhàn)略意圖并沒有轉(zhuǎn)化為明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）缺乏把宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為組織各層級(jí)、部門和組織成員的具體行動(dòng)目標(biāo)（3）缺乏基于核心價(jià)值觀和組織目標(biāo)認(rèn)同基礎(chǔ)上而進(jìn)行的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造（4）缺乏基于業(yè)務(wù)的高效流程制度（5）缺乏對(duì)主體責(zé)任和責(zé)任主體的認(rèn)定，沒

4、有基于職位評(píng)價(jià)的部門及崗位的描述（或未實(shí)施）（6）市場(chǎng)管理尚處于基于保證正常“業(yè)務(wù)運(yùn)作和核算“的體系管理，缺乏有效的行動(dòng)指導(dǎo)和行為監(jiān)督。成本的可測(cè)和可信度都不高。人均創(chuàng)造利潤不高。2、人力資源方面從公司的組織層面上看，昆藥高層基于企業(yè)發(fā)展的需要已經(jīng)具有較為強(qiáng)烈的人才意識(shí)，但存在如下問題；（1）目標(biāo)體系以及指標(biāo)體系的缺乏，員工尚失方向。（2）沒有建立有效、可行的績效管理系統(tǒng)，員工缺乏合理的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致人員工作績效不高。（3）尚未制定真正意義

5、上的人力資源計(jì)劃和建立有效的人力資源管理體系。（4）激勵(lì)機(jī)制不健全。（5）薪酬設(shè)計(jì)缺乏價(jià)值理論的支持，可能造成激勵(lì)失效。（6）用人策略不明確、培訓(xùn)開發(fā)體系不健全，員工綜合素質(zhì)（適應(yīng)企業(yè)發(fā)展素質(zhì)）的提高未能滿足公司業(yè)務(wù)增長的需要。（7）人力資源未對(duì)企業(yè)核心能力的形成產(chǎn)生支撐。（8）人力資源分布狀況不盡合理。三、解決方案立足企業(yè)愿景、使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，以昆藥的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)

6、鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為主線、人力資源建設(shè)為核心的昆藥管理平臺(tái)。其主要內(nèi)容包括：1、梳理戰(zhàn)略、明晰目標(biāo)2、建立目標(biāo)體系和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KRA、KPI）。3、審視組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，建立職位體系。4、建立符合昆藥戰(zhàn)略需要的人力資源管理核心體系。項(xiàng)目總體目標(biāo)：用7個(gè)月（其中3個(gè)月為設(shè)計(jì)期）的時(shí)間，幫助昆藥設(shè)計(jì)和實(shí)施從組織層面入2手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為主線、的職位體系、薪酬體系、績效考

7、核評(píng)價(jià)和分配體系、激勵(lì)機(jī)制。四、方案實(shí)施及成果從2001年10月份開始，昆藥管理項(xiàng)目正式啟動(dòng)并按計(jì)劃設(shè)計(jì)與實(shí)施。完成項(xiàng)目目標(biāo)：1、明確了昆藥的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和建立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系。2、建立了科學(xué)的職位體系依據(jù)流程和價(jià)值創(chuàng)造對(duì)試點(diǎn)單位原有職位體系進(jìn)行了梳理，對(duì)原有職位進(jìn)行了大量的調(diào)整。針劑分廠由原來的131個(gè)職位減為現(xiàn)在的54個(gè)職位，動(dòng)力分廠由原來的50個(gè)職位減為現(xiàn)在的41個(gè)職位。試點(diǎn)單位職位體系的建立，為管理水平的提

8、高、部門績效的改善提供了條件。并達(dá)到以下效果：對(duì)直線管理著而言（1）事好管了理順了下屬的業(yè)務(wù)關(guān)系，明確了各自的責(zé)任與貢獻(xiàn)。（2）人員配置合理了明確了各職位的任職資格，讓合適的人在合適的職位上。（3）人好管了明確了各職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為員工的績效評(píng)價(jià)提供了依據(jù)。對(duì)任職者本人而言（1）角色的明確明確了自己該做什么、該承擔(dān)什么責(zé)任。（2）溝通的橋梁職位體系是上級(jí)與任職者溝通的橋梁。（3）自我審視的參照物職位體系為員工提供了一個(gè)自身素質(zhì)要求的參照

9、，促使員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高自身的綜合素質(zhì)。3、建立了規(guī)范的績效管理體系，改進(jìn)了公司績效考核流程，簡化了考核程序，加強(qiáng)了績效結(jié)果的溝通。從試點(diǎn)單位內(nèi)部管理來看（1）各試點(diǎn)單位建立自己的內(nèi)部績效管理體系，制定了部門績效管理制度，提高了部門的管理水平。（2）各試點(diǎn)單位都完成了目標(biāo)分解，確定了每一個(gè)職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為員工的績效評(píng)價(jià)提供了依據(jù)，同時(shí)為員工的績效改進(jìn)提供了指引。（3）通過幾個(gè)月的試點(diǎn)員工逐步接受了“人與目標(biāo)比“的績效管理思想，逐步屏棄了

10、長久以來形成的“人與人比“的思想，促使了員工績效水平不斷的提高。（4）員工們都有了危機(jī)感，同時(shí)也感到了企業(yè)發(fā)展對(duì)于每個(gè)員工的壓力，促使員工自我審視，加強(qiáng)學(xué)習(xí)不斷的提高自身的素質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。（5）部門內(nèi)績效反饋機(jī)制的逐步建立使部門內(nèi)上級(jí)與下級(jí)，同事與同事之間的溝通增多了。（6）通過KPI體系的建立使試點(diǎn)部門間的溝通及協(xié)作得到了加強(qiáng)部門管理壁壘在一定的程度上有所突破.4、職能薪點(diǎn)薪酬體系順利運(yùn)行5、取得了明顯經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)出口部銷售收