弱勢者的營銷戰(zhàn)略

1、弱勢者的營銷戰(zhàn)略《成功營銷》王偉群劉蔚王卓蘭茂勛彭強至少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧。上月末，一篇名為“柯達棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風。然而，我們所關注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上

2、，原柯達、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個怎樣的變化？作為絕對領先的行業(yè)領導者——柯達公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍色巨人IBM強有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之攜手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座……在任何一個細分市場上，都會有各自的領先者或領導者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有

3、著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！爱斈切┦袌鲱I先者用習慣方法經(jīng)營業(yè)務時，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉局面。”“在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者?！?菲利普科特勒)中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行

4、業(yè)或者同一個攻擊小企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。連橫伐縱。與同行業(yè)的競爭企業(yè)結成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。但企業(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。而首先應該認清自己。挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件：1.擁有一種持久的競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價格之優(yōu)，繼而擴大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。2.在其他方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有

5、某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優(yōu)勢。3.具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報復的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。當以上條件具備了之后，我們要選擇的是進攻的戰(zhàn)略。從本刊精心選擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉

6、。選擇進攻戰(zhàn)略正面進攻。正面進攻應是集中全力向對手的主要市場陣地發(fā)動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向對手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最有效的基礎之一。側翼進攻。側翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯