組織結構設計與分析

1、組織行為,組織結構設計與分析組織中的利益、權力和政治組織文化與管理組織學習與學習型組織組織發(fā)展與變革,組織結構設計與分析,組織結構設計與分析中的戰(zhàn)略分組組織結構設計與分析中的戰(zhàn)略聯結組織的戰(zhàn)略整合組織結構的選擇和有效性當代復雜多變環(huán)境下的組織結構特征發(fā)展趨勢,暢想未來,不久后的某一天 ，你的創(chuàng)業(yè)理想要實現了，你的公司要開幕了。先別激動，請先和我們一起來分享一下：你會成立一個什么性質的公司？你準備設置哪些部門？為什么？,3

2、,借鑒,看看麥肯錫公司給中國知名公司設計的的組織結構：TCL公司聯通公司,4,TCL股份有限公司重組后的組織架構,5,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理部,,股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書處,總經理,信息產品營業(yè)本部,終端產品營業(yè)本部,技術中心,管理分公司,物業(yè)分公司,參控股公司,,應確信公司,,,戰(zhàn)略待調整子公司,,,,,,,參股子公司,管理委員會,金星公司（OEM主體）,電子商務分公司,終端產品制造公司,DRTV分公司,AP分

3、公司,銷售中心,多元業(yè)務本部,財務中心,人力資源部,法律事務部,總經理辦公室,審計監(jiān)察部,企業(yè)文化部,秘書處,秘書處,秘書處,TCL股份重組后的組織架構——總部職能部門,股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書處,總經理,審計監(jiān)察室,投資管理部,總經辦,企業(yè)文化部,技術中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,法律事務部,人力資源部,財務中心,預算監(jiān)控,會計核算,資金管理,市場規(guī)劃,產業(yè)規(guī)劃,資產管理,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,6,*采購部的職能可考慮劃歸

4、其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責**各地分公司包括聯通在各地的分公司和國信在各地的分公司，并將逐步整合***近期可與數據合并資料來源：麥肯錫分析,,,審計部,行政部,,,,,,,,,建議聯通過渡期總體組織結構,戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部,計劃財務部,人力資源部,市場營銷部,技術部,總部職能部門,采購部*,其它黨、團、群、工會等部門,,,其它子公司，如進出口，衛(wèi)星通訊,,,由總部對下屬分公司及業(yè)務

5、單元的相應職能部門實行直線管理,總裁,董事會,監(jiān)事會,7,,,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷/銷售,,新產品/服務開發(fā),,,,,財務,,,,,財務,,營銷/銷售,,新產品/服務開發(fā),,,,,財務,,營銷/銷售,,,尋呼網絡 規(guī)劃/運行,,,財務,,,,,,建議聯通的過渡期產品業(yè)務單元結構,移動通信,尋呼,數據通信,固定通信,,,移動網絡 (戰(zhàn)略)規(guī)劃,互聯網/電子商務,,,財務,新產品/服務開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,,采購,,

6、采購,,采購,,采購,,采購,業(yè)務計劃,業(yè)務計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷策劃,大公司客戶,業(yè)務計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,新產品/服務開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,業(yè)務計劃,,,,,中小企業(yè)/ 個人用戶,新產品/服務開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,,,,,,,,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷策劃,大公司客戶,營銷/銷售,營銷/銷售,業(yè)務計劃,8,,任何一個組織都是為了達成某個目標而建立的。為了有效地達成目標，組織就必須形成一個合適

7、的、有序的結構。這種結構決定了：組織對工作任務的分工、整合和協(xié)調的方式，每個人的工作內容和人與人之間的工作關系。企業(yè)所在的環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響結構，結構影響行為，行為產生結果。,9,美國學者Ancona等人提出的關于組織設計的三個流程：,10,第一節(jié) 組織結構設計與分析中的戰(zhàn)略分組,一、根據活動/職能分組將從事同類工作和職能、具有相同專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點：專業(yè)分工使工作效率高、同行交流使員工專業(yè)知識得以深化和積累

8、。缺點：存在部門壁壘、信息交流和協(xié)作成本增加。,11,二、根據產出分組,將同樣產品或事業(yè)工作、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點：同一事業(yè)或產品內各項工作容易協(xié)調和整合。缺點：員工專業(yè)知識的深化和積累受到負面影響；不同事業(yè)部門下職能部門有重疊、資源浪費。,12,三、根據客戶分組,將為同類客戶工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點：客戶服務更有針對性，服務技能更加專業(yè)化，能為客戶創(chuàng)造更多價值，提高客戶滿意度。

9、缺點：員工以客戶現實要求為中心，導致在某些專業(yè)技能的發(fā)展上沒有時間和精力去深化。不同客戶部門下面可能有重疊的職能，存在資源浪費。,13,四、根據地區(qū)分組,將為同一地區(qū)工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點：能提高對當地的市場反應速度，提高對當地的政治、經濟、文化方面的及時、準確，統(tǒng)一反應。缺點：過于強調地區(qū)導向和授予地區(qū)經理過多權力，會使得整個公司在事業(yè)和產品的整體優(yōu)化方面受到負面影響。,14,五、根據流程分組,

10、將為同一流程工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。,優(yōu)點：能夠提高整個流程的效能和效率。缺點：成員來自不同的部門，存在多頭領導和交叉管理，需要成員具有良好德爾溝通協(xié)調能力。,15,六、矩陣分組,同時將兩個或以上的分組方式整合在一起。,優(yōu)點：幾種分組方法的優(yōu)點可以同時獲得，管理得好的情況下，組織會最大限度地整合資源。缺點：多頭領導和交叉管理容易造成矛盾沖突，對人的溝通協(xié)調能力要求高，協(xié)調成本高。,16,七、混合式分組,優(yōu)點：可

11、以同時將兩個或以上的分組方式整合在一起，而且還避開了矩陣組織的不足。缺點：幾種不同的分組方式容易造成管理上的混亂。,17,第二節(jié) 組織結構設計與分析中的戰(zhàn)略聯結,在組織結構設計與分析的第二個流程中，戰(zhàn)略聯結一共包括以下七種基本的聯結模式：組織中正式的層次匯報體系；聯系人角色；整合人；長期跨部門小組；臨時跨部門小組；信息技術系統(tǒng)；規(guī)劃流程。,18,一、組織中正式的層次匯報體系,這里指同一層次的各個部門的主管都有一個共同的上

12、級，他們都向這個上級匯報，上級還要組織他們開會、討論、溝通和協(xié)調，這幾個部門因此被聯結在一起。這是最常見的部門之間聯結的方法。在這里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指一個管理者所管轄的下級的人數。管理幅度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理幅度越寬，組織效率越高。管理幅度寬，組織結構呈扁平形態(tài)；管理幅度窄，則組織結構呈高縱形態(tài)。,19,,20,組織層次,

13、假設幅度為4,假設幅度為8,21,,管理者的管理幅度越小，表明他/她管理的下屬人數越少，其下面需要聯結的部門就越少，聯結就越容易、效果越好，但是在員工人數一定的情況之下，管理層級就會增加，上下層之間的信息溝通和協(xié)調困難增加，管理人員增加導致相應的工資成本增加。管理者的管理幅度越大……一般認為，管理幅度可以保持在5 ～6人。,22,二、聯系人角色,這里指在兩個或多個部門之間由某個人負責進行信息溝通和任務協(xié)調的一種機制。該聯絡人只是收

14、集、匯聚和傳遞部門之間的信息，沒有決策權力。如：設計部門派一名設計人員常駐在生產制造部門。,23,三、整合人,整合人不僅能夠在部門之間傳遞信息，而且還起到整合協(xié)調作用，具有一定的決策權。如：企業(yè)的高級客戶經理面向客戶服務，可以整合不同產品事業(yè)部門的努力，為客戶提供一攬子的解決方案。如：設置產品經理，既掌握產品技術，又具有和客戶打交道的經驗。,24,四、長期跨部門小組,指由來自不同部門的人員為某個目標而組成的、相對穩(wěn)定的日?？绮块T工

15、作小組。如：企業(yè)的經營委員會、技術委員會、質量委員會等等。這些委員會是為了解決企業(yè)某個方面的問題而組建的。一個部門解決不了這些問題，必須進行跨部門溝通和協(xié)調。,25,五、臨時跨部門小組,指由來自不同部門的人員為解決某個問題而臨時建立的、短期的跨部門小組。如：企業(yè)要開發(fā)一個新產品、要完成一個訂單、要處理一個客戶投訴問題等等。問題解決完，小組就解散。,26,六、信息技術系統(tǒng),指企業(yè)內部非常先進和高效的聯結方式。如管理信息系統(tǒng)（M

16、IS）、企業(yè)內網（Intranet）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、企業(yè)物料計劃系統(tǒng)(MRP Ⅱ)、客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)等等。通過這些系統(tǒng)進行各部門之間信息交流、協(xié)調和聯結。,27,七、規(guī)劃流程,企業(yè)經常從事各種規(guī)劃活動，如公司“九五” 規(guī)劃等等。規(guī)劃活動之所以能被看成是一種聯結機制，是因為這種規(guī)劃必須依賴于公司各個部門的人在一起工作才能完成，在完成該規(guī)劃的過程中，各部門之間進行了信息交流和工作協(xié)調。,28,第三節(jié) 組織的戰(zhàn)略

17、整合,戰(zhàn)略整合一共包括以下五個重要方面的工作：資源分配系統(tǒng)；人力發(fā)展系統(tǒng)；組織績效評價系統(tǒng)；薪酬和激勵系統(tǒng)；非正式的系統(tǒng)和過程。,29,一、資源分配系統(tǒng),指組織的資源（人力、物質、資金、技術、能源、決策等）向各部門分配流動的方向和強度。資源分配系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和組織結構相一致。如：一個強調市場客戶導向的組織結構必須在市場和客戶部門投入更多的資源，以不斷研究開拓市場、了解和滿足客戶的需求。,30,二、人力發(fā)展系統(tǒng),任何一

18、個組織結構都對運作它的人提出了要求:如：客戶導向的組織結構中員工必須具有很強的客戶至上意識，建立辨識和影響客戶需求的能力；事業(yè)部導向的經理必須具有很強的產品知識以及在全局范圍內整合優(yōu)化整個產品線的能力?！M織必須建立起一套分析組織的人才和知識需求，對人進行招聘、選拔、培訓和發(fā)展的系統(tǒng)。,31,三、組織績效評價系統(tǒng),指組織對評價自身績效所采用的指標體系。常用的重要績效指標：銷售額、利潤、投資回報率等。企業(yè)的績效評價體系要與組

19、織的戰(zhàn)略和組織結構（分組模式和聯結模式）保持一致。如：強調以客戶為分組方式的組織結構必須將客戶滿意度作為組織績效評價系統(tǒng)的一部分；強調橫向聯結機制的組織結構必須將部門之間信息傳遞速度、相互之間合作作為指標；……組織整體的績效指標+個人合理的考核體系,32,四、薪酬和激勵系統(tǒng),指組織對員工的薪酬政策和激勵方式。針對外部競爭力，很多公司采用標桿管理的方法；針對內部組織運作的需要和公平性，企業(yè)要根據各層次、各部門、各崗位的重要性程

20、度以及員工的等級，來確定不同員工的薪酬水平。激勵方式包括物質方面、精神方面以及二者的結合?？傊瑧?zhàn)略決定了組織結構的不同導向，公司應該根據組織戰(zhàn)略和組織結構的導向來建立與之相匹配的個人薪酬和激勵系統(tǒng)。,33,五、非正式的系統(tǒng)和過程,任何正式的組織系統(tǒng)和措施都還不能保證組織結構始終有效的運行，組織還需要其他非正式的系統(tǒng)和過程作為補充。如，加強組織各部門之間的溝通協(xié)作，通過一些非正式群體的活動來加以促進等等。正式系統(tǒng)和過程解決不了的

21、問題，采用非正式的系統(tǒng)和過程可能很輕松的解決。,34,第四節(jié) 組織結構的選擇和有效性,一、組織結構分類陳國權總結出組織結構的四種分類方法：,35,1.按組織結構特征維度分類（羅賓斯等人）,（1）專業(yè)化程度指組織結構圖中所能體現的、組織將工作任務分解細化成單個工作的程度。專業(yè)化程度越高，每個員工從事的工作面就越狹窄、越專業(yè)、越具體。比如：20世紀初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球

22、。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。,36,,工作專門化的實質是：一個人無法完成一項工作的全部，因而需要把工作解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。其核心就是，每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部活動。,37,,（2

23、）標準化程度指組織將類似的工作活動規(guī)定以相同的方式來執(zhí)行的程度。標準化程度越高，同類型的工作在不同地域和部門就越需要以同樣的方式來進行。（3）正規(guī)化程度指組織采用正式文件的形式來描述工作的標準、職責、規(guī)章、制度等經營管理系統(tǒng)的程度。正規(guī)化程度越高，組織中的規(guī)章制度就越多，相應的文檔手冊等也就越多。,38,你們知道嗎？,39,麥當勞的標準化,麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度

24、就退貨。一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦控制和標準操作，漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經過適當的存儲時間調整淀粉和糖的含量。若炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當

25、勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。,40,,例如麥當勞所有連鎖店的柜臺高度都是92厘米，因為據科學測定不論高矮，人們在92厘米高的柜臺前掏錢感覺最方便。而且柜臺必須設在后門入口處，顧客可不經柜臺到達餐桌，以免除不購物者的尷尬。  麥當勞的可口可樂均為攝氏4度，因為這個溫度的可樂味道最為甜美，所以全世界麥當勞的可口可樂，統(tǒng)一規(guī)定保持在4C。  而面包均厚17毫米，面包

26、中的氣泡均為在0.5毫米，那樣的面包在口中咀嚼時味道最好、口感最佳。,41,麥當勞正規(guī)化,服務六部曲：1．與顧客打招呼2．詢問或建議點餐3．準備顧客所點的食品4．收款5．將顧客點的食物交到顧客手中6．感謝顧客光臨,42,,（4）復雜性維度指出組織結構的縱向高度、橫向寬度和地域廣度綜合起來形成的復雜程度。組織人數越多，結構中縱向層次越多，橫向部門越多，分布地域越廣泛，組織結構的復雜性程度就越高。（5）集權化/

27、分權化維度指組織中決策權集中或分散的程度。組織中權力越集中于上層或某一點，說明集權化程度越高；組織中權力越是分散于各個層次和部門，說明分權化程度越高。,43,2.按組織結構靈活性（伯恩斯等）,44,機械結構與有機結構的比較,45,機械結構的極端體現：官僚組織,官僚結構的特點是：通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進行經營決策，來維持日常的組織運營順利進行。官僚

28、結構型組織的主要優(yōu)勢在于，它能夠高效地進行標準化活動操作。把同類專家配置在同一個職能性部門，能夠實現規(guī)模經濟，使人事與機器的重復設置降到最低限度，員工也有更多的機會與自己的同事進行興趣相投的交流。 而且，這種結構形式對中低層的管理人員的要求較低，因此可以節(jié)約成本。規(guī)章制度在組織中的滲透在某種程度上使管理人員處理問題比較容易。實行標準化操作和高度正規(guī)化經營，使決策可以集權化。因此，對中、低層管理人員創(chuàng)新能力、決策、工作經驗的要求不高。,4

29、6,,官僚結構型組織的一個主要不足，可以從下面一家公司4位主管的對話中得到例證：“你知道，除非我們生產出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！鄙a部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道， “不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說， “除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒發(fā)生。”最后，惱怒的財會主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”這段

30、對話說明在官僚結構型組織中，工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。,47,,官僚結構的另一個不足是我們在生活中或多或少都有過的經歷：與官僚部門的人打交道。對于在官僚結構型組織工作的人來說，即使事實與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。只有在員工們面臨他們熟悉的問題，而且問題解決方法已有程序性規(guī)定時，這種結構的效力才能發(fā)揮出來。,48,有機結構的新發(fā)展：團隊組織、虛擬組織、無邊界

31、組織等等,A團隊組織團隊已成為組織工作活動的最流行的方式。當管理人員動用團隊作為協(xié)調組織活動的主要方式時，其組織結構即為團隊結構。這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊員工手中，這種結構形式要求員工既是全才又是專才。,49,,在小型公司中，可以把團隊結構作為整個組織形式。例如，新澤西州依邁蒂市一個30人的市場銷售公司，是完全按團隊來組織的， 團隊對日常的大多數操作性問題和顧客服務問題負全部責任。在大型組

32、織中，團隊結構一般作為典型的官僚結構的補充，這樣組織既能得到官僚結構標準化的好處，提高運行效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。例如，為提高基層員工的生產率，像克萊斯勒汽車公司、土星公司、摩托羅拉公司、施樂公司這樣的大型組織都廣泛采用著自我管理的團隊結構。但是，當波音或惠普公司需要設計新產品或協(xié)調主要項目時，他們將根據多功能團隊來組織活動。,50,B虛擬組織,可以租借，何必擁有?這句話道出了虛擬組織的實質。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以

33、發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結構角度來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。邁基考普是一家制作經營幻燈片的商店。公司的其他業(yè)務活動都依賴別的公司。那些在個人計算機上使用圖片軟件的人可以通過電話線把數據傳給邁基考普公司設在俄亥俄州威明頓市的辦公室。為什么要把辦公室設在威明頓?因為航空快遞公司設在那里，這可以使邁基考普工廠的發(fā)貨工作更加方便、快捷。邁基考普工廠的推銷工作依靠代理商來進行，工廠擁有版權，只付

34、給代理商一定的費用。,51,,虛擬組織與官僚組織截然不同，官僚組織垂直管理層次較多，控制是通過所有權來實現的，研究開發(fā)工作主要在實驗室中進行，生產環(huán)節(jié)在公司的下屬工廠中完成，銷售工作由公司自己的員工去做。為保證這些工作順利進行，管理層不得不雇用大量的額外人員，包括會計人員、人力資源專家、律師等。與之相反，虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行上述職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。,52,虛擬組織形態(tài),53,,從上圖可以看到，管理

35、人員把公司基本職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員，他們的工作是，直接督察公司內部的經營活動，協(xié)調為本公司進行生產、分配及其他重要職能活動的各組織之間的關系。圖中的箭頭表示這些關系通常是契約關系。實質上，虛擬組織的主管人員主要是通過計算機網絡聯系的方式，把大部分的時間用于協(xié)調和控制外部關系上。 虛擬組織的主要優(yōu)勢在于其靈活性。,54,C無邊界組織,無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門

36、，代之以授權的團隊。管理人員通過取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降到了最低限度，個人身份與頭銜的地位也一落千丈。組織看上去更像一個糧倉筒而不是金字塔，最上層的谷粒和最下層的谷粒差別不大。組織的水平界線是由職能部門的存在而形成的，因此消除這種界線的方法是，以多功能團隊取代職能性部門， 圍繞公司的工作流程來組織活動。管理人員可以用以清除水平障礙的另一種途徑是，進行各部門間的人員橫向調動或在不同職能領域的工作輪換，這樣有

37、助于專才變成全才。,55,3.按組織結構復雜性分類,（1）簡單結構當組織人數少、規(guī)模小時形成的結構。一家小型零售店、一個由白手起家的企業(yè)家經營的電子公司、一個新成立的計劃生育辦公室、一家處于全員罷工風潮中的航空公司有哪些共同點?（2）復雜結構當組織人數多、規(guī)模大時形成的結構。,56,,57,,58,4.按組織結構分組模式分類,（1）職能導向結構（2）事業(yè)導向結構（3）客戶導向結構（4）地區(qū)導向結構（5）流程導向結構（

38、6）矩陣式結構（7）混合結構,59,二、影響組織結構選擇的因素分析,60,1.外部環(huán)境,包括組織之外所有影響組織生存發(fā)展的因素。主要包括供應商、顧客、競爭者、政府管理機構、公眾壓力群體等。任何組織環(huán)境都有3個關鍵維度：環(huán)境容量、穩(wěn)定性、復雜性。環(huán)境容量是指環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度。豐富和不斷成長的環(huán)境可帶來豐富的資源，這可以使組織面臨資源短缺時有緩沖的余地。環(huán)境的穩(wěn)定性反映在穩(wěn)定維度上。還要考慮環(huán)境的復雜性，即環(huán)境要素的異質性

39、和集中性狀況。,61,,62,在這種3維度環(huán)境定義的基礎上，我們可得出一些普遍性結論，事實表明，環(huán)境的不確定性與組織結構有關。具體地說，環(huán)境的稀少性、動態(tài)性、復雜性越強，就越應該采用有機式組織結構；環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡單性越強，就越可以考慮實行機械式組織結構。,2.組織戰(zhàn)略,（1）成本領先戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：這種戰(zhàn)略主要是降低成本，獲取更多的顧客和市場，從而贏得競爭組織特點：較強的中心權力，嚴格的成本控制標準操作程序容易掌握的

40、制造技術高效的采購和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)視，有限的雇員授權經常和詳細的控制報告,63,,（2）差別化戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：這種戰(zhàn)略主要是通過使自己的產品和服務與同行相區(qū)別，具有獨特性和新穎性，吸引顧客和市場，從而贏得競爭。組織特點：有機的、寬松的行為方式，部門間較強的協(xié)調性創(chuàng)造性強、思維開闊加強基礎研究能力加強市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新公司名譽依靠質量和技術領先,64,,（3）目標集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：這種戰(zhàn)略主要是通過使組織集中

41、于某一個特定的、較窄的客戶群（譬如，根據地理區(qū)域、行業(yè)或個體特征等），并努力地實現低成本優(yōu)勢和/或差別化優(yōu)勢，從而贏得競爭組織特點：高層指導性政策在特定戰(zhàn)略目標上結合與雇員親密，獎勵和報酬系統(tǒng)靈活衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠加強員工與顧客接觸的授權,65,3.組織規(guī)模,組織規(guī)模是指組織的大小，主要可以用下面三個參數來衡量：①以組織中員工人數來反映組織的大??；②以資產來衡量，譬如總資產額、總銷售額、總利潤等；③以地

42、域大小來衡量，譬如組織經營的地域大?。ㄈ?、全國、全球）。一般來說，組織的人員規(guī)模越大，組織結構設計中的專業(yè)化程度、標準化程度、正規(guī)化程度、復雜性程度、集權化程度也會越大。,66,4.內部工作關系,（1）相互獨立（2）相互依賴①順序式相互依賴；②集中式相互依賴；③交互式相互依賴。,67,5.組織技術,組織技術包括產品技術和生產技術，其影響主要體現在以下相互聯系的兩個方面。①先進信息技術的采用提高了組織對多種組織結構的適應性，

43、也就是說，組織提高了運行多種結構的能力。第一，組織采用先進的信息技術會提升組織運行復雜結構的能力，也可以使其能夠將原來復雜的結構簡單化。第二，組織采用先進的信息技術既可以使組織更集權化，也可以使其更加分權化。,68,,②先進信息技術的采用也對組織結構的設計提出了要求。第一，先進的信息技術如管理信息系統(tǒng)等，其運行要求組織各部門之間必須打破壁壘和隔閡，加強溝通和協(xié)作，建立組織整體意識。第二，一般情況下，信息技術也要求組織結構設計中更

44、強調正規(guī)化程度。第三，一般情況下，信息技術還要求組織結構設計中要更強調專業(yè)化程度。,69,6.組織政治,組織政治對組織結構的選擇主要影響以下幾個方面。①組織有時會因人設崗。②組織有時會因人分權。7.組織文化①組織結構特征的幾個維度分別體現了不同的經營理念。②組織結構的幾種分組模式也是體現了不同的經營思想。③組織結構中的機械結構和有機結構也體現了不同的經營思想。④組織結構中的簡單結構和復雜結構也體現了不同的經營思想。,7

45、0,8.人員素質,任何一種類型的組織結構的運行都需要相應的人員素質。如以ABB公司為例：P388①基層經理②中層經理③高層經理,71,三、組織結構的最終選擇和有效性,根據作者的觀點，組織結構的有效性主要體現在以下幾個方面：①組織能夠迅速準確地獲得外部各種相關信息。②信息在組織內部能夠迅速準確地傳遞到該傳遞的地方。③決策能在適當的時間和地點迅速作出，以對外部變化作出迅速準確的反應。④組織內部各層次、各部門、各地域等之間信息