海爾企業(yè)文化分析報告ppt

1、標(biāo)桿學(xué)習(xí) 從【海爾經(jīng)驗】談企業(yè)文化及執(zhí)行力,海爾中國造,21世紀最佳企業(yè)管理典範(fàn),海爾簡史,1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計中心.營業(yè)額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣.2000年品牌價值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來,平均年成長率80%

2、,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).,張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo),員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任;只有落後的主管,沒有落後的部屬.,張瑞敏談領(lǐng)導(dǎo),最好的人才機制是 「賽馬而非相馬」.管理者最重要的一項責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺,以激勵員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.,張瑞敏談人

3、才,1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白「在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個人,創(chuàng)造一個發(fā)揮個人能力的舞臺,這樣,就永遠能在市場上比對手快一步.」,張瑞敏的逆向思考,張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考, 當(dāng)他碰到問題時, 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己. 並給自己挑戰(zhàn),追求突破.,觀念革命,張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認為就是四

4、個字: 觀念革命,哈佛的案例教學(xué),採用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源於蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧,重要的是學(xué)生是否對問題進行了認真的思考.它對教師和學(xué)生同樣富於挑戰(zhàn)性.,企業(yè)文化,數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個結(jié)論：企業(yè)文化對企業(yè)的

5、長期經(jīng)營業(yè)績,具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.,海爾成功的八大秘訣,「要嘛不幹,要幹就要爭第一」--追求卓越的企業(yè)文化.「明天的目標(biāo)比今天更高」------日清日高的素質(zhì)管理.「人人是人才,賽馬不相馬」----重在行動的人才觀念.「先謀勢,後謀利」----------------高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針.「否定自我,創(chuàng)造市場」---------以變制變的創(chuàng)新策略.「賣信譽而不是賣產(chǎn)品」---

6、-------真誠到永遠的服務(wù).「內(nèi)有文化,外有市場」-----吃「休克魚」的擴張方式.「國門之內(nèi)無名牌」-----------先難後易的國際化戰(zhàn)略.,太平洋大道,林肯執(zhí)政時的美國國務(wù)卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當(dāng)代之海,而太平洋為未來之海.」走近海爾園,你會發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為： 「太平洋大道」.,人本企業(yè)的主要特徵,在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機動

7、性.(培養(yǎng)員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強的自律意識.)推動企業(yè)進行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力. (企業(yè)除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過程.)把公司目標(biāo)與一些值得長期追求的人類理想聯(lián)繫在一起,鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的目標(biāo)和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.,核心價值觀-

8、---創(chuàng)新,一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規(guī)章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業(yè)的核心價值觀.海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：創(chuàng)新.張瑞敏說： 「創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己,也就是確定目標(biāo),不斷打破現(xiàn)有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎(chǔ)上,再建一個新的平衡.」這種「組織的和諧性必須被不時的失衡所替代」的原則,是海爾管

9、理的精髓所在.,企業(yè)文化,只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.　　　　　　　　　------哈佛大學(xué)教授柯特,文化長,海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文化長」(CCO, Chief Culture Officer)的企業(yè),儘管它沒有正式使用這一稱謂.張瑞敏意識到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對企業(yè)文化的闡釋.他把文化視為一項緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委託給人力資源等其他部門的責(zé)任.,海爾的企業(yè)文化

10、,人們常讚嘆美國企業(yè)經(jīng)由自由競爭所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來.既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.,企業(yè)文化與休克魚,海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:購併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標(biāo).,吃休

11、克魚,在被併購的企業(yè)裡,把海爾的模式進行複製,可以抽象的總結(jié)為吃「休克魚」的方法.所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業(yè).它由於經(jīng)營不善,落到了市場的後面,併購後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.,OEC管理內(nèi)涵,以市場為中心, 賣信譽,不是賣產(chǎn)品.降低成本,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.每天做計畫,將

12、 目標(biāo)量化分配到個人.,事件案例教育,新購併的紅星洗衣機生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事:一位品管員由於責(zé)任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發(fā)表文章寫道: 「…從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場. ……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」「海爾人」為此發(fā)動了一場大討論.企業(yè)品管辦公室在讀報的當(dāng)天就召開了一場

13、討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責(zé)任與差距,每個人都開始從自身找不足.,海爾現(xiàn)場管理的精隨,責(zé)任到人.人人都管事,事事

14、有人管.哪怕是工作現(xiàn)場一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負責(zé).,張瑞敏掌握工作的想法,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關(guān)鍵點,再複雜的事也變簡單了.,海爾企業(yè)文化三層次,張瑞敏這樣定義企業(yè)文化: 「企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀.」海爾將企業(yè)文化分為三個層次:最表層的是物質(zhì)文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)等等.中間層是制度行為文化.最

15、核心的是價值觀,即精神文化.,海爾精神與海爾作風(fēng),海爾精神是: 「敬業(yè)報國,追求卓越」, 講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風(fēng)是: 「迅速反應(yīng),馬上行動」, 有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風(fēng)」.,設(shè)計師&牧師,海爾的「文化長」其實也可以說就是張瑞敏本人.美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:「你

16、在這個企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什麼腳色?」張瑞敏回答:第一應(yīng)是設(shè)計師,在企業(yè)的發(fā)展過程中,使組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)於企業(yè)的發(fā)展.第二應(yīng)是牧師,不斷地佈道,使員工接受企業(yè)文化,把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來.,想法與行動,在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開始動腦筋去實現(xiàn)它,中級主管、分公司、相關(guān)的員工也隨之出動,把張瑞敏無形的想法變成有形的業(yè)績.,領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化,輝瑞公司董事長兼執(zhí)行長蒂爾有一個觀點:領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計

17、者,又是文化的承包人.評價他們不僅要看他們設(shè)計計畫的完美程度,還要看他們執(zhí)行和維護計畫的品質(zhì).,文化領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者透過以下的途徑充當(dāng)文化領(lǐng)導(dǎo)者:確定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導(dǎo)企業(yè)的決策.詳細地說明那些代表公司價值觀和原則的行為,並通過模範(fàn)作用和影響來領(lǐng)導(dǎo).發(fā)展一種方法,讓個人能收到對他們在業(yè)務(wù)和個人行為方面的表現(xiàn)和反應(yīng).確保合適的監(jiān)督系統(tǒng)處於合適的位置上,辨別並發(fā)揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種

18、系統(tǒng)是有形的或是無形的.,企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績,企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營業(yè)績?企業(yè)文化能帶動員工樹立明確的目標(biāo),並在為此目標(biāo)奮鬥的過程中,保持一致的步調(diào).企業(yè)文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業(yè)成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業(yè)出力.企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,從而產(chǎn)生了一個適合積極創(chuàng)造的壓力水平.,企業(yè)文化力量指數(shù),如何判斷一個企業(yè)的文化力量是否雄厚?哈佛商學(xué)院的研究人員提出了「企業(yè)文

19、化力量指數(shù)」的概念,指出強力型企業(yè)文化的特質(zhì):公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹改Ｊ健够蛐惺路椒?這家公司是否將自己的價值觀以準(zhǔn)則、口號等方式公諸於眾,並且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循?這家公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營行為方式操作,或是根據(jù)現(xiàn)任總裁的經(jīng)營策略和行為方式進行操作?,讓淡季不淡,有一次張瑞敏問常務(wù)副總裁楊綿綿有沒有辦法「讓淡季不淡」.張瑞敏就這麼一句淡淡的閒聊,竟讓楊綿綿構(gòu)思出一個新產(chǎn)品和一套全年銷售的辦

20、法.例如設(shè)計出一種體積小的夏季洗衣機.,正,媒體與學(xué)校,歷史的教訓(xùn)證明,沒有媒體和學(xué)校支援的革命,幾乎注定要失敗.海爾企業(yè)文化中心,就是一個集媒體和學(xué)校於一身的地方.媒體的概念除了刊物「海爾人」之外,還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物.把文化中心視為學(xué)校,是因為它很像傳播福音的禮拜堂,負責(zé)把海爾的管理理念和價值觀注入整個組織.文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個開放的溝通渠道.,正,講求實效的理念,如果拼

21、了命,什麼問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結(jié)果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.我們講的是: 「凡是豫則立」的效果論.就拿設(shè)備來說,如果平時就不認真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責(zé)任.,重複簡單的想法,奇異總裁威爾許說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重複它,終會使之實現(xiàn).提煉、堅持、重複----這就是

22、你成功的法寶.持之以恆最終會達到臨界值.,自省六問,Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己:當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)別人時,我也準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎?當(dāng)我啟發(fā)別人時,我聆聽他們了嗎?當(dāng)我教育別人時,我有沒有學(xué)習(xí)?當(dāng)我期待別人跟隨時,我有沒有投入?當(dāng)我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時,我有沒有從平凡 開始?6. 當(dāng)我期待利潤時,我有沒有幫助別人發(fā)展?,親自體驗,Service MAS

23、TER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務(wù)竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應(yīng)可想而知:「我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓(xùn)練它的高級行政人員!」後來他體認到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動,體驗?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?,學(xué)習(xí)壓力,學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場.練為戰(zhàn),不為看.只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識水準(zhǔn)、認識能力、判斷能力都進入一個

24、高的層次,才能適應(yīng)市場的變化.,獅子與鹿,威爾奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.將危機感轉(zhuǎn)化為一種非常強烈的市場競爭意識.,革命,無論在通用還是海爾,革命都已經(jīng)成為一種生活方式.威爾奇奉行一種「在必須變革

25、之前做出變革」的哲學(xué).甚至在大獲成功之後,他還說:「對於我們企業(yè)現(xiàn)在處於什麼地位,我全然沒有把握.」而張瑞敏提出的海爾競爭理念 「永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠如履薄冰」,與通用的作為如出一轍.,壓力&動力,冰箱一廠設(shè)備老化,日產(chǎn)六百臺不僅是生產(chǎn)能力的極限,也是員工心理的極限.而廠長李克進卻硬是打破這個極限,把日產(chǎn)量提高到八百臺.為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每臺操作工的操作動作縮短十二秒.他本人信服張瑞敏的一句話--「

26、不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力」.他說,要超越生產(chǎn)能力的極限,首先要超越自我素質(zhì)的極限. 阿達—潛能無限,除非你畫地自限;心有多寬廣,世界就有多偉大; 你的成就,無法超越你能想像的盡頭.,海爾管理模式,我的管理公式是: 日本管理(團隊意識和吃苦精神)加上美國管理(個性舒展加創(chuàng)新競爭)加上中國傳統(tǒng)文化的管理精髓等於海爾管理模式.

27、 阿達:有點像孫老先生的三民主義當(dāng)年產(chǎn)生的背景。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之後，再生產(chǎn)出適 合自身體質(zhì)的新有機物。,企業(yè)文化主要致力於解決三個問題,給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺子。給人以成就感，哪怕員工只有

28、一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。,企業(yè)文化最核心的部分,體現(xiàn)對人的尊重: 對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠是第一位。,三心換一心,解決疾苦要熱心。批評錯誤要誠心。做思想工作要知心。用這三心換來

29、員工對企業(yè)的鐵心。,海爾中國造P068,自創(chuàng)文化,一九九八年，亞洲金融風(fēng)暴席捲全球，市場需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。美國《財星》雜誌談到「世界最受推崇的公司」話題時說，擁有自創(chuàng)文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。,企業(yè)文化,企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會長久。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如

30、果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。,海爾中國造P078,OEC管理法,也稱日清日高管理法。這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵機制這是海爾生存的基礎(chǔ)，管理的基本模式。,OEC管理法,日事日畢，日清日高。每天做完當(dāng)天的任務(wù)，並且比昨日有所提升。,每天進步一點點!,,,100 100 +(100 x1%)=101 101 +

31、(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=

32、109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=11

33、7.2618 117.26 +(117.26 x1%)=118.4319 118.43 +(118.43 x1%)=119.6120 119.61 +(119.61 x1%)=120.8121 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.4724 124.47 +(1

34、24.47 x1%)=125.7225 125.72 +(125.72 x1%)=126.9726 126.97 +(126.97 x1%)=128.2427 128.24 +(128.24 x1%)=129.5328 129.53 +(129.53 x1%)=130.8229 130.82 +(130.82 x1%)=132.1330 132.13 +(132.13 x1%)=133.45,每天進步

35、一點點,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.0548 158.05 +(158.05 x1%)=159.6349 159.63 +(159.63 x1%)=161.2350 161.23 +(161.23 x1%)=162.8451 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(16

36、4.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.7754 167.77 +(167.77 x1%)=169.4555 169.45 +(169.45 x1%)=171.1456 171.14 +(171.14 x1%)=172.8657 172.86 +(172.86 x1%)=174.5858 174.58 +(174.58 x1%)=176.3359

37、 176.33 +(176.33 x1%)=178.0960 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.1333 136.13 +(136.13 x1%)=137.4934 137.49 +(137.49 x1%)=138.8735 138.87 +(138.87 x1%

38、)=140.2636 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.5139 144.51 +(144.51 x1%)=145.9540 145.95 +(145.95 x1%)=147.4141 147.41 +(147.41 x1%)=148.8942 148.89

39、 +(148.89 x1%)=150.3843 150.38 +(150.38 x1%)=151.8844 151.88 +(151.88 x1%)=153.4045 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,每天進步一點點,42天，讓你成長50%!,,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.0378 213.0

40、3 +(213.03 x1%)=215.1679 215.16 +(215.16 x1%)=217.3180 217.31 +(217.31 x1%)=219.4881 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.1384 226.13 +(226.13 x1%)=228.

41、3985 228.39 +(228.39 x1%)=230.6886 230.68 +(230.68 x1%)=232.9887 232.98 +(232.98 x1%)=235.3188 235.31 +(235.31 x1%)=237.6789 237.67 +(237.67 x1%)=240.0490 240.04 +(240.04 x1%)=242.44,,61 179.87 +(179.

42、87 x1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.4963 183.49 +(183.49 x1%)=185.3264 185.32 +(185.32 x1%)=187.1865 187.18 +(187.18 x1%)=189.0566 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68

43、 192.85 +(192.85 x1%)=194.7869 194.78 +(194.78 x1%)=196.7370 196.73 +(196.73 x1%)=198.6971 198.69 +(198.69 x1%)=200.6872 200.68 +(200.68 x1%)=202.6973 202.69 +(202.69 x1%)=204.7174 204.71 +(204.71 x1%)=

44、206.7675 206.76 +(206.76 x1%)=208.83,每天進步一點點,70天，讓你提高一倍!,,,106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89100 292.89 +(292.89

45、 x1%)=295.82111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91116 310.91 +(310.91 x1%)=314.021

46、17 314.02 +(314.02 x1%)=317.16118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76,91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.3293 247.32

47、+(247.32 x1%)=249.7994 249.79 +(249.79 x1%)=252.2995 252.29 +(252.29 x1%)=254.8196 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93 x1%)=262.5399 262.53 +(262.53

48、 x1%)=265.16100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47,每天進

49、步一點點,112天，讓你提高二倍!,1984年的十三條,不準(zhǔn)在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。不準(zhǔn)遲到早退。不準(zhǔn)在工作時間喝酒。作業(yè)現(xiàn)場不準(zhǔn)吸煙。不準(zhǔn)盜竊工廠物資?！?0年前是那樣，20年後變這樣。他們到底做了哪些事?是怎麼做到的?讓我們也思考一下?！?OEC管理法,O—Overall—全面的E—Everyone, Everything, Everyday—每個人，每件事，每一天C—Control and Clear—控制

50、和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到「日事日畢，日清日高」每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質(zhì)都有一點兒(1%)的提高。,OEC五句訣,總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核,總帳不漏項,這是海爾模式實施的基礎(chǔ)。把企業(yè)內(nèi)所有的事物， 按事(軟體)與物(硬體)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)路內(nèi)，確保體系完整沒有漏項。,事事(物物

51、)有人管，人人都管事(物),總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。並制定各級職位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。每個人根據(jù)其職責(zé)，建立工作考核表，確立每個人的管理範(fàn)圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核後方可生效。,OEC的源頭—斜坡球體定律,企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的

52、壓力，如果沒有止動力，就會下滑。為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。,,斜坡球體定律公式,A=(F動-F阻)/M,企業(yè)發(fā)展的加速度,企業(yè)發(fā)展動力之和,企業(yè)發(fā)展的阻力之和,企業(yè)規(guī)模,,成正比,成反比,三動力&兩阻力,三動力(F動)基礎(chǔ)管理的止退力優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力創(chuàng)國際名牌、市場佔有力擴大的推動力兩阻力(F阻)企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力企業(yè)外部競爭對手的壓力,海爾中國造P08

53、6,正,泰勒(FW Taylor)的科學(xué)管理制度,OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理汲取了養(yǎng)分。泰勒研究過生產(chǎn)流程，在仔細觀察和實驗之後確定了一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過程，按照最有利於管理的方式來完成。一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事對一個名叫施米特的鏟裝工人進行試驗。泰勒對施米特的每一個操作細節(jié)都做了具體的規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及其他操作內(nèi)容等。結(jié)果使其勞動生產(chǎn)

54、率由每天十二長噸(一長頓等於一?○一六噸)增至四十七?五長噸。泰勒的科學(xué)管理就是將操作分為最基本的元素進行分析，爾後在將它們做最有效的組合。,海爾中國造P086,正,OEC與泰勒管理,海爾的OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，使其對任務(wù)的量化、下達指標(biāo)、考核工作品質(zhì)及獎懲有了基礎(chǔ)。,海爾中國造P088,目標(biāo)系統(tǒng)建立特徵,指標(biāo)具體，可以度量。如在品質(zhì)管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責(zé)任，進行價值量化並彙編成小冊子，小到

55、一個門把螺釘如何釘好都有明確的規(guī)定。目標(biāo)分解時堅持責(zé)任在人的原則。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。做到管理不漏項。企業(yè)中的每一件物品(大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃)都規(guī)定具體的責(zé)任人，並在每件事物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。,海爾中國造P089,正,日清控制系統(tǒng),日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支援系統(tǒng)。

56、它包括兩個方面:日事日畢。對當(dāng)天發(fā)生的各種問題(異?，F(xiàn)象)，在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，並及時採取措施進行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。日清日高。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。,海爾中國造P090,正,日清控制系統(tǒng)的具體操作,日清控制在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清。二是職能管理部門(人員)按規(guī)定的管理程式，對自己所承擔(dān)的管理職能和

57、管理對象進行現(xiàn)場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場複審。,海爾中國造P090,日清控制系統(tǒng)與複審,日清體系最重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是複審。沒有複審，工作只發(fā)下不檢查，便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié)，也不可能達到預(yù)期效果。複審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正。如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo)值。,海爾中國造P090,5W3H1S,What: 哪項工作發(fā)生了什麼問題?Where: 問題發(fā)生在何地?When: 問題發(fā)生在何時?Who:

58、 問題的責(zé)任者是誰?Why: 發(fā)生問題的原因?How Many:同類問題有多少?How Much Cost:造成多大的損失?How: 如何解決?Safety: 有無安全注意事項?,海爾中國造P093,正,天下大事必做於細,張瑞敏的行動風(fēng)格是: 凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作， 對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。,海爾中國造P097,環(huán)環(huán)相扣品質(zhì)不漏,海爾生產(chǎn)線的

59、十個重點工作程序都有品質(zhì)控制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。產(chǎn)品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責(zé)任人和原因。,海爾中國造P097,正,你所想的都會實現(xiàn),企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說:絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現(xiàn)。如果你認

60、為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那麼這也會一樣如你所願。,海爾中國造P098,正,,符號管理,海爾中國造P098,在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙綠色大腳印，人稱「六S大腳印」。站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全 」，這六個

61、詞的開頭都是S，所以這個由七方框就叫做「六S自檢站 」。每天班前會上，工場的班長都站在這裡總結(jié)當(dāng)天的六S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。後來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經(jīng)驗。P107,整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全,,,正,正,5S,5S為日本品質(zhì)管理大師今井正明所發(fā)明。取自五個以「S」為開頭的日本單詞。大致可以譯為:整理—摒棄不必要的東西整頓—按照使用順序擺放工具清掃—保持工作場所

62、的潔淨(jìng)清潔—保持自我的整潔素質(zhì)—遵守工場紀律,海爾中國造P098,正,紀律勝於一切,在海爾，當(dāng)總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責(zé)有哪些。只要有一點失誤，總裁做一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職任用。在海爾餐廳旁的佈告欄上，每天都可以看到各部門人員的升遷通知。,海爾中國造P099,報告完畢,凡在部隊參加過軍訓(xùn)的人可能都記得，報告完之後，最後一句永遠是:「報告完畢」

63、。海爾認為「報告完畢」是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生的情況就心裡有數(shù)，便於決策。海爾強調(diào)，上級對下級發(fā)下任務(wù)後，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級「報告完畢」。,海爾中國造P100,是，不是，沒有藉口,西點軍校有一個久遠的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。除了四個「標(biāo)準(zhǔn)答案」之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問: 「你的四個回答是什麼?」這個時候新生只能回答: 「報告長官，是」

64、「報告長官，不是」 「報告長官，沒有任何藉口」 「報告長官，我不知道」除此之外，不能多說一個字。如果回答「不知道」，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去「知道」…,海爾中國造P100,正,企業(yè)家的兩個素質(zhì),要有善於把握大局的能力。在眼前一堆事情裡你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來?找出制約發(fā)展的根本問題來?在解決這個問題時，對其他問題會產(chǎn)生什麼影響?2.要有一種對一件事緊盯到底的韌勁。如果你不能一直盯住，很多事你

65、以為已經(jīng)確定做到，而下面卻往往還沒開始。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。雖然我是一個一萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，也還要親自到基層去找出並解決某一件小事，而你不去做就不行。,海爾中國造P101,正,一件事與一批事,張瑞敏:「每天只管好一件事等於管好一批事，因為每一件事都不是孤立的，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來?！?海爾中國造P102,正,木桶理論,海爾管理的另一要求是「抓住重點

66、、持續(xù)提高」，張瑞敏用「木桶理論」形象地予以闡述:全公司每個部門都是企業(yè)大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，相互水平的高低，最終取決於最低的那一塊木板。,海爾中國造P104,正,正,激勵的主動性,泰勒不相信工人的主動性，只相信科學(xué)的規(guī)定動作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強調(diào)激勵的主動性。張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當(dāng)作生產(chǎn)工具去完成一些規(guī)定的動作，會造成人的智慧、體力、積極性、創(chuàng)造性無法得到充分發(fā)揮。解決的辦法就是變

67、「要我做」為「我要做」，將企業(yè)的勞動要求與工人的勞動願望融為一體。,海爾中國造P107,正,二十五分鐘班長,就是每天上午十分鐘，下午十五分鐘的這二十五分鐘班長換位，由替換班長的工人行使班長職權(quán)。雖然每天只有二十五分鐘，但承擔(dān)的任務(wù)卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個生產(chǎn)線，幫助其他員工等。能將心比心，心理感受大不一樣。必須考慮到整體，而不只是個人，因此為班組操心的意識大大增強。當(dāng)了「二十五分鐘班長」之後，組員有機會了解其他的職位，

68、並通過親自試驗，學(xué)到不少技術(shù)。,海爾中國造P109,正,我熱愛我的工作,工人蔡永利一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。有人向他請教秘訣，他笑著說:「哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。」,海爾中國造P115,正,整個組織在思考,企業(yè)的高度重視，給員工的革新發(fā)明提供了一塊沃土。管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，員工的智慧是無窮的，它是一筆巨大的財富。為了解決工作中一道道的難關(guān)，員工加班，廢寢忘食，這是在許多企業(yè)裡