從c公司實踐看中小國企績效考核

1、從C公司實踐看中小國企績效考核200711207:21來源：中國管理傳播網(wǎng)作者：葉展績效考核是人力資源管理難中之難的一個關(guān)口，相對于各大中型國有企業(yè)，中小國企的的管理水平更為薄弱，而績效考核的推行也是難上加難，更不用說隨著現(xiàn)代管理的演進，將傳統(tǒng)的績效考核也逐步上升為績效管理了。這一個從無到有，從有到完善循序漸進的過程，往往需要依賴于第三方的推動。C國企是某全國特級施工企業(yè)的下屬分公司，主營公路橋梁施工，年完成產(chǎn)值四億多元，施工點遍布某省

2、各市、縣，公司所承建的多座大橋被評為國家優(yōu)質(zhì)金獎（魯班獎）、國家優(yōu)質(zhì)銀獎?？冃Э己俗鳛楝F(xiàn)代人力資源管理工作中的一個環(huán)節(jié)和過程越來越受到重視，各企業(yè)都紛紛的仿效和施行，C國企也曾自行設(shè)計過一套績效體系，但實施兩個季度后就不了了之。即使該公司榮譽無其數(shù)，項目組仍給予了C公司一個“國企中的國企”之中肯評價。確實，對員工進行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進行的全面的、客觀的評價，通過獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰等措

3、施激勵員工提高工作積極性質(zhì)量，并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。然而，并不是所有的績效考核體系都能保證這一點。項目組通過C國企績效考核體系導(dǎo)入和實施的經(jīng)驗來看，認為真正要把績效考核做實做好，必須根據(jù)中小國企的實際情況量體裁衣，方案設(shè)計要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會達到預(yù)期效果，反而會產(chǎn)生更多矛盾和危機。一、中小國企績效考核導(dǎo)入實施過程中存在的一些主要問題一、中小國企績效考核導(dǎo)入實施過程中存在的一些主要問題

4、1、人員素質(zhì)較差中小國企的人力資源管理水平停留于人事水平階段，這往往也和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，指望他們來建立和完善企業(yè)科學(xué)績效管理體系顯然不太現(xiàn)實，而在第三方協(xié)助設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者。C國企原來每次進行績效考核都按程序召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進行了宣講，但還是力不從心，結(jié)果在訪談的過程中，員工對績效考核工作的諸多不滿隨處可見。從中小國企員工方面來

5、看，仍然存在較多的抵觸情緒，認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。2、工作分析不足績效考核的實施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源

6、管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。在當前的中小國企中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展，不少企業(yè)連簡單的崗位說明書都沒有，對企業(yè)內(nèi)部各工作團體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，這是國企多年沉淀下來的一首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的強大動力；其次要

7、做好考核的宣傳、動員及員工的思想工作；最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績效考核工作組，明確各部門甚至個人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進程等等，并在指標設(shè)計的過程中，在一定時期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負責(zé)人的考核指標之一。2、制定好崗位（職務(wù)）說明書這一點是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢，做好了崗位（職務(wù)）說明書，就等于打好了考核的基

8、礎(chǔ)。3、科學(xué)設(shè)置KPI及BSC指標企業(yè)經(jīng)營目標應(yīng)該可以分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標可以分解為年度經(jīng)營指標，企業(yè)年度經(jīng)營指標可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標和個人的年度任務(wù)指標等。在C國企，其總公司就有對C國企經(jīng)營考核的任務(wù)書，雖然任務(wù)書上的指標也不盡科學(xué)，但只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。目前，以KPI和BSC為核心的考核指標體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛，但真正能夠順利實行并能進行有效考核的，估計寥寥

9、可數(shù)。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSC指標時，不能是拍腦袋定下的，必須經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量，在設(shè)置KPI或BSC指標時，必須堅持二八法則，找出關(guān)鍵指標，才不至于眉毛胡子一把抓；同時盡可能的使用量化指標，通過扣分制或底限值、目標值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標準的設(shè)計，并培訓(xùn)、指導(dǎo)各部門負責(zé)人掌握指標的提取和評價標準設(shè)計方法，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好的服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。4、事先約定績效考核不只

10、是管理人員的一廂情愿，而是上下級雙方的一個互動過程?？己说年P(guān)鍵其實在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對考核指標的足夠重視。我們建議在具體的操作過程中，事前通過雙方討論、確認好指標及其相應(yīng)的評價標準、權(quán)重等，然后以契約的形式績效合同正式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約法律關(guān)系。訂立績效合同的內(nèi)容要點除了績效指標及其權(quán)重、考核標準、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三

11、者的簽名確認。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。這種任務(wù)、責(zé)任的關(guān)系明確，保證事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范、正式的嚴肅態(tài)度，由此使得員工重視績效考核的內(nèi)容。同時，量化的指標和強制分布、差額分布的引入，也能夠大大減少了人情分的空間。5、考核關(guān)系項目組在替C國企設(shè)計時，并不推薦360度或270度考核方法。表面上看，這種評價方法比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實際上，這種方法有

12、很大的不可控性，會產(chǎn)生很多問題，尤其是在中小國有企業(yè)，員工之間對關(guān)系的處理非常敏感，“多一事不如少一事”，同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而做出了失真判斷。例如員工的互評成績可能普遍偏高，基本上失去參考價值；而下級從自身的利益出發(fā)，對上級也都做出較高的評價，不敢講實話；另外，客戶受多種因素的影響也會做出過高或者過低的評價。因此，我們推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核，總經(jīng)理最終審核的形式，即