龍湖地產員工個人績效等級評估管理指

1、龍湖地湖地產員產員工個人工個人績效等效等級評級評估管理指引（估管理指引（2009年4月）月）1.目的目的?通過提高績效等級評估的水平，倒逼績效管理水平的提高，從而貢獻于龍湖公司的戰(zhàn)略導向及績效導向的提高。?認可及激勵優(yōu)秀員工，鞭策后進員工，持續(xù)提高全員的績效水平。?創(chuàng)造公平公正的用人氛圍。2.適用范適用范圍?本辦法適用于集團總團總部及各地區(qū)地部及各地區(qū)地產公司公司所有通過試用期的員工。?有明確的其它方式的績效等級評估辦法的員工不適用此辦

2、法（如X級員工）。3.基本定基本定義及原及原則?“績效評估”主要評估的是在給定時間段內個人對公司的實際貢獻（并考慮實現貢獻的客觀環(huán)境、個人實際做出的努力）?？冃гu估等級指的是在可比人群中當期相對貢獻水平的高低。?“績效評估”不是對個人能力及發(fā)展?jié)摿Φ脑u估。績效好（當期貢獻大）并不直接代表發(fā)展?jié)摿Ω??？冃гu估等級是員工當期認可和獎勵的基礎，但不能被直接應用于發(fā)展決定。?績效管理是持續(xù)性的過程而不是階段性事件?？冃У刃У燃壴u級評估只是估只是

3、績效管理效管理過程中的一程中的一個關個關鍵節(jié)鍵節(jié)點，但點，但績效等效等級評級評估既不是估既不是績效管理的目的也不是效管理的目的也不是績效管理的最主要內容。效管理的最主要內容。提高個人、團隊、公司的績效水平才是績效管理的目的。上下級之間的目標設定及協(xié)同、指標的設定及選擇、工作任務的分解及分配、工作計劃及調整、雙向溝通反饋是績效管理的主要內容。?“效率優(yōu)先，兼顧公平”而不是“公平優(yōu)先，兼顧效率”。4.績效評估等估等級員工當期的績效結果在評估

4、后分為4類（原來為5類，取消了A＋）：?優(yōu)秀（即秀（即評估A）：貢獻是同級可比人員的前～20％的人員。工作完成結果和過程表現超過期望，給組織帶來的影響和貢獻是公認明顯的。?滿意（即意（即評估B）：貢獻是同級可比人員中的前20％后的～70％的人員。工作完成結果和過程表現達到期望，給組織帶來的影響貢獻是積極的。因為這70％的人員量很大，為便于其它人力資源操作，可以將B具體分為B＋、B、B—三類：?相同崗位不同職級：如都是項目研發(fā)經理崗位，交

5、付類似的績效結果，4級研發(fā)經理的績效評估結果要比5級研發(fā)經理的要高一個層次（如職級高的得到B的評價，則職級低的人員的績效至少為B）。?雖過了試用期，但在評估時加入公司時間較短的人員其績效評估原則上為B。剛升為新一級的人員，其績效在前半年內原則上為B。?在評估期內工作崗位有調動的，按其在不同崗位的表現綜合考慮得出評估結果?，F崗的第一評估人要負責獲得其原崗第一評估人的評估意見。?績效評估結果的溝通：?年度績效評估結果要由：1）直接行政上級與

6、員工；2）面對面（除特殊情況外）；3）足夠時間（20分鐘以上）；4）明確地（是A還是B還是C、D）；5）私密地（不能在大庭廣眾之下）；溝通。?未進行復評之前的暫時評估結果不得與員工進行溝通（如各職能對本職能人員進行了評估，但在人力資源規(guī)劃會議最終確定之前，不能就此臨時性結果與個人溝通。對5級及以上人員，集團范圍的人力資源規(guī)劃會議最終確定之前，不應與個人溝通）。?對于雙向匯報的人員，兩個上級應該統(tǒng)一評價（落在文字上）后與其個人進行溝通（最

7、好同時一次溝通，在不能實現時進行兩次）。?在有必要時，再上級可以與員工直接行政上級一起與員工進行績效溝通（即2對1，如工程副總與工程經理與下屬工程師溝通）。?評估為B的，究竟是B＋、B還是B－不是必須溝通（由各業(yè)務單元自行決定）。?年中回顧的階段性績效評估結果不強制全面溝通但建議進行（以便及時鼓勵先進、鞭策后進、調整后續(xù)績效計劃和要求）。此決定由各地總經理及人力資源負責人做出（如決定是否全員正式溝通；決定不全員正式溝通的話有哪些個案必須

8、要溝通，由誰溝通；等等）。對于年中被評為C的必須溝通，并設定觀察期及改進計劃等。?在個人認為自己的年度評估差了一個等級以上時（如覺得個人應該是B但被評估為C了），可以向當地人力資源負責人提出申訴。人力資源負責人應在2周內給予明確回復（在與總經理、職能負責人達成一致后）。如果對于在B中被評估為B＋、B、B－有異議的，公司不接受申訴（可以與相關人員溝通、表達意見，但不屬于申訴）。對半年度的階段性績效評估有異議的，可以與相關人員溝通、表達意見