個人決策及群體決策的對比研究

1、個人決策與群體決策的對比研究淺談中國民營企業(yè)的決策行為【摘要】:決策是管理的主要職能之一，本文將個人決策和群體決策進(jìn)行對比分析，闡述了個人決策和群體決策不同的優(yōu)劣和適應(yīng)性，并分析了我國民營企業(yè)中決策個人化的危害以及如何避免決策個人化。關(guān)鍵詞：個人決策群體決策民營企業(yè)決策個人化管理(Manage)是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。管理者為了達(dá)到預(yù)定的目的，必然要設(shè)想工作進(jìn)程中會遇到的各種問題。在復(fù)雜的條件下，面對

2、將要出現(xiàn)的各種問題，究竟能有幾種方案可以解決問題達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)呢其中哪一個又是最滿意的方案呢這是管理者必須思考的問題。我們把為了到達(dá)一定目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程叫做決策。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。從不同的劃分原則可以把決策劃分為不同的類型。按決策范圍分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；按決策性質(zhì)分為程序化決策和非程序化決策；按決策問

3、題的可控程度分為確定性決策、非確定性決策和風(fēng)險性決策；按決策主體分為個人決策和群體決策。一、個人決策和群體決策的優(yōu)劣分析決策可以由個人做出，也可以由群體集體作出。在許多研究中提出這樣一個問題：群體決策和個人決策相比較，是優(yōu)于、劣于還是一樣？對此，幾乎每一種類型的提法都有許多研究給予支持。在現(xiàn)實生活中，決策往往是群體行為，是由多人參加進(jìn)行行動方案的選擇活動，如各種委員會、董事會、代表大會等就是這樣的群體決策機構(gòu)。（一）群體決策的有利因素在

4、群體中有大量的綜合性知識和信息，因而決策所需運用的知識和信息可以從群體中取得，這比由個人收集更為有利。這可以使群體在決策中集思廣益，有助于做出最佳決策。其次，參加群體決策的決策者往往也是決策的執(zhí)行人，因而決策就成為大家的決議，從而能為更多成員所接受。個別人做出的決策，往往需要說服小組中的其他人，有些人可能會抵制這些人提出的最好決策。讓每個人參與研究，會使更多人感覺到對問題負(fù)有更大的責(zé)任，且產(chǎn)生于別人分擔(dān)責(zé)任的感覺，加強集體意識并使某些人

5、感到滿足。（二）群體決策的不利因素群體決策的缺點也是顯而易見的。首先，群體決策的速度、效率可能低下。群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率，從而限制了管理人員在必要時做出快速反應(yīng)的能力。在群體決策過程中，決策者存在從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導(dǎo)致不同意見被壓制，在決策時使群體成

6、員都追求觀點的統(tǒng)一。群體決策還會出現(xiàn)少數(shù)人控制的現(xiàn)象。群體討論可能會意識。四面出擊盲目的多元化經(jīng)營過分的自信導(dǎo)致無法正確地評價自己也無法正確地評價企業(yè)的成功。成功的經(jīng)歷強化了個人英雄主義色彩也導(dǎo)致了決策的經(jīng)驗主義，決策盲目風(fēng)險經(jīng)營。目前，在民營企業(yè)內(nèi)部治理決策機制中，投資人決策(主要反映為老板一人決策和家族決策)占據(jù)了主導(dǎo)地位，高管層決策有一部分，董事會決策最少。這反映出民營企業(yè)的決策機制還有待優(yōu)化三、民營企業(yè)決策個人化的危害如同人一樣

7、，凡企業(yè)都有生命周期。但中國民營企業(yè)普遍生命周期很短，整體上呈現(xiàn)出高死亡，短壽命的態(tài)勢。在過去的20多年里，中國經(jīng)濟舞臺上曾出現(xiàn)過不少頗有影響的民營企業(yè)家，他們呼風(fēng)喚雨、叱咤風(fēng)云，創(chuàng)造了一個又一個神話般的業(yè)績。然而，他們之中少有久經(jīng)沙場、屢戰(zhàn)屢勝、越做越大、越做越強、走出國門、走向世界，成為世界級大企業(yè)家的，張瑞敏可以算一個特例，但更多的猶如空中流星，轉(zhuǎn)瞬即逝。實踐證明：一個企業(yè)的壽命長短主要取決于兩個因素，一是經(jīng)營方向問題，或者說戰(zhàn)略

8、問題；二是企業(yè)素質(zhì)問題。經(jīng)營方向問題是企業(yè)生存發(fā)展的指路明燈，一旦方向有誤，則企業(yè)行為無異于南轅北轍，只能加速其滅亡。而企業(yè)素質(zhì)問題(主要指整合生產(chǎn)力諸要素的能力，尤其是默會知識和核心能力的培育等)則決定企業(yè)在競爭中能否取勝。兩者相輔相成，缺一不可。前者反映了企業(yè)方向是否對頭、該不該做的問題，后者反映了企業(yè)能不能把事做好的問題。二者綜合決定了企業(yè)的壽命問題。大部分中國民營企業(yè)的短命可歸咎于高層決策者的失誤。巨人集團(tuán)曾有著輝煌的業(yè)績。19

9、95年巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國擁有228個子公司。涉足電腦，生物工程，房地產(chǎn)開發(fā)，市場開拓，營銷戰(zhàn)略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的業(yè)績，但巨人集團(tuán)由于各種原因，最終導(dǎo)致衰落。其中一個最重要的原因就是史玉柱個人決策的失誤。1992年史玉柱開始構(gòu)想建造巨人大廈，但當(dāng)時的概念只是一棟18層的自用辦公樓。由于當(dāng)時全國正值房地產(chǎn)熱，史玉柱此時欲在房地產(chǎn)行業(yè)大展宏圖，在年輕人的固有的沖動下，巨人大廈計劃一變再變。后來的巨人大廈計劃不再是一份合理的構(gòu)思，由原

10、來的18層增至38層，后來當(dāng)?shù)卣囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)建議巨人集團(tuán)為珠海建一座標(biāo)志性大廈，因此，巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個70層的大廈，完全變成了一座空中樓閣。預(yù)算也因此從2億元增至12億元。1996年巨人由于管理不善，資金告急，巨人大廈終在1997年停工，“巨人”名存實亡。同樣的由于個人決策的失誤導(dǎo)致企業(yè)衰敗的例子還有“愛多”?！皭鄱郪CD”由胡志標(biāo)創(chuàng)立。20世紀(jì)90年代后期，“愛多VCD”紅遍大江南北，一度是中國

11、家電行業(yè)最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當(dāng)時民營企業(yè)的光輝典范。愛多的發(fā)展曾創(chuàng)造了中國家電行業(yè)發(fā)展史上的一個奇跡，這個奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛多從無到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時間。愛多公司由初始投資不足80萬元的小廠，三年后發(fā)展成為年銷售額達(dá)20億元的VCD生產(chǎn)大廠，且在發(fā)展過程中接連獲得“中國最具競爭力民族品牌碟機類第一名”，“全國城市市場占有率第一”等殊榮，并于1998年4月順利通過IS