“長(zhǎng)壽團(tuán)隊(duì)”需要做對(duì)什么？

1、“長(zhǎng)壽團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)壽團(tuán)隊(duì)”需要做對(duì)什么？需要做對(duì)什么？打造一個(gè)成功而長(zhǎng)壽的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要哪些元素？他們要經(jīng)歷哪些致命的關(guān)卡？領(lǐng)軍人物的權(quán)威，團(tuán)隊(duì)民主的爭(zhēng)吵，制度之外的感悟，友誼、信任與文化的凝結(jié)……許多種因素、許多種組合，決定著企業(yè)的生命周期。我們希望圈里圈外的分析能解開(kāi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)壽之“謎”。蜥蜴團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)官兼首席顧問(wèn)官何坊：團(tuán)隊(duì)在開(kāi)放中做久團(tuán)隊(duì)在開(kāi)放中做久中國(guó)有兩句俗話。一句是：一個(gè)好漢三個(gè)幫；還有一句是：合伙買(mǎi)賣(mài)難做長(zhǎng)。前一句是說(shuō)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)就難

2、以成事，后者表明合作長(zhǎng)久是個(gè)自古以來(lái)的老大難問(wèn)題。禾豐的十年發(fā)展歷程，說(shuō)明了一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能成功發(fā)展壯大，主要原因之一就是團(tuán)隊(duì)是否開(kāi)放。金衛(wèi)東的成功正是團(tuán)隊(duì)開(kāi)放的成功。具體表現(xiàn)在：開(kāi)放的工作氛圍。說(shuō)到團(tuán)隊(duì)，眾人都希望自己所在的團(tuán)隊(duì)有民主、平等的氛圍。金衛(wèi)東在打工時(shí)形成的威信，確立了他在禾豐的核心位置，但他沒(méi)有搞一言堂，而且允許大家相互間有“坦率地爭(zhēng)吵”，“會(huì)爭(zhēng)吵”的開(kāi)放式工作氛圍，是禾豐形成凝聚力的重要原因之一。開(kāi)放的股權(quán)分配。在利益的分

3、配上，金衛(wèi)東沒(méi)有被巨大的物質(zhì)利益所誘惑，而是實(shí)行股權(quán)開(kāi)放，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)的股份多。自己只占35%，他放下了常人難以做到的私心雜念，從而留住了人才。后來(lái)從35%又降到20%，這種股權(quán)開(kāi)放的做法，攤薄自己的收益，但卻吸引了團(tuán)隊(duì)成員，這正是禾豐十年沒(méi)散伙的核心原因。開(kāi)放的職務(wù)。股東不享有任何特權(quán)，完全根據(jù)業(yè)績(jī)提升、免職、開(kāi)除。這種職務(wù)的開(kāi)放從制度上保證了團(tuán)隊(duì)人員憑能力上崗，保證了人才的使用，最終保證了團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。在企業(yè)的發(fā)展中，往往有些創(chuàng)

4、業(yè)的元老跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，面臨淘汰。開(kāi)放的職務(wù)適時(shí)的新老交替，避免有些職位被無(wú)能者長(zhǎng)期霸占。一言以蔽之，正是開(kāi)放的觀念、心態(tài)、做法，確保了禾豐團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。而在管理上，也只有開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)才是進(jìn)步最快、發(fā)展最好的團(tuán)隊(duì)。北京云峰營(yíng)銷(xiāo)公司董事長(zhǎng)范云峰：事隨勢(shì)轉(zhuǎn)，本色巋然事隨勢(shì)轉(zhuǎn)，本色巋然“一起失敗，一起成功”這八個(gè)字的背后就是“同富貴、共患難”。這是國(guó)人最真誠(chéng)、最樸素的人文思想。從古至今，中國(guó)人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企業(yè)

5、的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程中能否共患難，怎樣同富貴，又是一個(gè)十分深?yuàn)W的話題。首先，基于“共識(shí)”。志同道合，走的路才會(huì)相同，哪怕是有天大的困難，合作伙伴們都會(huì)相互扶持，情同手足，分擔(dān)著創(chuàng)業(yè)的痛苦，享受著創(chuàng)業(yè)的樂(lè)趣。其次，理于“共事”。做人德字當(dāng)前，做事則應(yīng)制度在先。在制度層面，兩家公司同樣遵循了“制度不是給哪個(gè)人定的，它需要所有的人共同來(lái)遵守”的原則。無(wú)論是禾豐的約法三章，還是聯(lián)邦的分配三原則及最初的公司章程，無(wú)一不是為共事做出了最好的支持。再次，敏

6、于“共勢(shì)”。企業(yè)的生存取決于市場(chǎng)，企業(yè)的快速發(fā)展則取決于“造勢(shì)”。就像鯉魚(yú)躍龍門(mén)一樣，必須借助幾個(gè)浪頭才能躍過(guò)去。而企業(yè)要跳過(guò)市場(chǎng)的“龍門(mén)”，只能自己“造浪”、“造勢(shì)”，最終形成的是自己的品牌。也就是說(shuō)，品牌的形成是企業(yè)必須越過(guò)的“龍門(mén)”。最后，久于“共世”。企業(yè)要想長(zhǎng)久的屹立在市場(chǎng)中，功成名就的企業(yè)精英們?nèi)绾伪３忠活w平常心至關(guān)重要。這取決于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的思想境界及公司文化。我們可以看到，無(wú)論是禾豐還是聯(lián)邦的總裁，都沒(méi)有因?yàn)槌晒蛠G掉了自

7、我，仍舊保持原來(lái)的生活作風(fēng)，不忘本，不忘自己仍然是一個(gè)普通人。振邦集團(tuán)董事長(zhǎng)周建良：警惕制度化的警惕制度化的“盲點(diǎn)盲點(diǎn)”長(zhǎng)壽團(tuán)隊(duì)有三個(gè)條件是必須具備的。第一，他們的價(jià)值理念是一致的。大家對(duì)同一事物的判斷是一致的。如果不一致，很容易削弱一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。第二，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成一個(gè)愿景目標(biāo)。第三，將該目標(biāo)變成制度。有了這三條可以使一個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)壽，但并不是絕對(duì)的。這時(shí)候，我們最容易忽略制度化的盲點(diǎn)。第一個(gè)盲點(diǎn)，“我是對(duì)的”。這是中國(guó)文化的特點(diǎn)，

8、中國(guó)企業(yè)也不例外，高層管理者中容易形成這樣的思維。管理者的判斷不是按價(jià)值觀來(lái)判斷，而是強(qiáng)調(diào)自我。制度的管理變成了自我情緒的延伸。這也容易造成團(tuán)隊(duì)的分裂。因?yàn)榇蠹也皇菫橐粋€(gè)目標(biāo)做事情，而是在為一個(gè)人——老板做事情。第二個(gè)盲點(diǎn)，“只講外部營(yíng)銷(xiāo)”。價(jià)值觀、制度、文化都有了，只是一種表象，我們有時(shí)候只注重向我們的客戶推銷(xiāo)理念，往往會(huì)忽略了對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行理念推銷(xiāo)。其實(shí)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)非常重要，價(jià)值觀沒(méi)有得到大家的認(rèn)同，企業(yè)的裂縫已經(jīng)產(chǎn)生了。壓力大到一定程

9、度時(shí)，就會(huì)分崩離析了。所以，企業(yè)在啟動(dòng)決策機(jī)制的時(shí)候，僅僅靠投票產(chǎn)生結(jié)果，其實(shí)也使團(tuán)隊(duì)之間的友誼與信任被削弱。如何才能在投票之間達(dá)到共識(shí)呢？?jī)?nèi)部營(yíng)銷(xiāo)工作不能少。第三個(gè)盲點(diǎn)，“老板差異化能力短缺”。在一個(gè)企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度，但發(fā)展還是要靠老板或者團(tuán)隊(duì)核心人物。老板與眾不同的地方，是要能看到企業(yè)發(fā)展的方向，在關(guān)鍵的時(shí)候推一把，而不是時(shí)時(shí)刻刻與大家混在一起。要不然，一個(gè)企業(yè)就會(huì)“群龍無(wú)首”。領(lǐng)袖是干什么的？就是帶路，把企業(yè)引向一條正確的路上去

10、。百龍集團(tuán)總裁孫寅貴：有約在前，基業(yè)常青有約在前，基業(yè)常青一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，若基于親緣、同學(xué)、朋友，那么其初期活力往往高于普通以資金、技術(shù)為紐帶構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。但其后的持久性與穩(wěn)定性，卻往往會(huì)反過(guò)來(lái)，后者要好于前者。這主要根源于：1.前者多數(shù)是建立在一定感情基礎(chǔ)上，而后者往往有具體、明確，甚至不近人情的條文約定。2.前者存在一個(gè)徹底轉(zhuǎn)換角色的困難，比如從哥兒們變成股東，而后者則完全是一步到位，沒(méi)有歷史負(fù)擔(dān)。為此，對(duì)處于創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊(duì)，