個體決策與群體決策案例分析

1、個體決策與群體決策的案例分析第1頁共2頁個體決策與群體決策的案例分析案例：近年來北京的高中低各檔商場以多種不同的經(jīng)營形式與風(fēng)格出現(xiàn)在首都人的面前。由于商業(yè)網(wǎng)絡(luò)密布致使許多零售企業(yè)的盈利下降。而此時的巴巴拉零售聯(lián)盟組織的利潤卻大幅度上升。巴巴拉零售聯(lián)盟組織的高級管理人員將這一盈利成績歸功于其相對新型的管理方法。這種方法是從日本同行那里學(xué)來的——以“集體決策”的方式作為企業(yè)管理的中心。現(xiàn)任董事長王勃先生行使協(xié)商一致的管理方法使管理人員有足夠

2、的機(jī)會參與企業(yè)的主要決策。這樣做的最大好處是可以幫助管理人員了解公司組織各個層次的工作狀況。同時集體管理的方法有利于培養(yǎng)管理人員。例如某委員會的工作涉及諸如策略問題等政策領(lǐng)域通過集體參與許多年輕的管理人員逐漸熟悉了公司所面臨的關(guān)鍵問題。盡管巴巴拉零售聯(lián)盟組織的大多數(shù)管理人員認(rèn)為集體管理方法很成功但也有少數(shù)人持反對態(tài)度馬駿就是其中態(tài)度最堅決的一位。他認(rèn)為管理人員參加委員會會議是浪費(fèi)時間集體決策是妥協(xié)的產(chǎn)物而且最終產(chǎn)生的可能不是最佳決策。然

3、而他的同事們卻指出集體管理方法打破了一些部門之間的壁壘促進(jìn)了部門之間的協(xié)調(diào)。他們承認(rèn)集體制定計劃可能是費(fèi)時的但計劃的實施卻很迅速。再者他們認(rèn)為集體管理方法鼓勵管理人員去探索比個人決策更多的可供選擇的方案有年齡不同、觀點不同的人參加是一種極佳的投入。馬駿不同意這些意見。他指出“巴巴拉”集體管理之所以行得通只是由于現(xiàn)任董事長的管理風(fēng)格在很大程度上影響著大家。一旦他退休了新的董事長是否會保持這一管理風(fēng)格并不能肯定。到那時“巴巴拉”管理人員之間

4、的合作也就結(jié)束了。針對以上案例的問題我們需要明白：集體決策的含義是指多個人在一起作出的決策。優(yōu)點是：能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多地備選方案；能得到更多地認(rèn)同；能更好地溝通；能作出更好地決策等。缺點是：花費(fèi)較多地時間、產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”以及責(zé)任不明等。再從決策地群體規(guī)模上看參與制訂決策地人員越多提出徒工意見地可能性越大就越需要花費(fèi)更多的時間和更多的協(xié)調(diào)來達(dá)成相對一致地意見這樣決策效率較低浪費(fèi)時間；是妥協(xié)地產(chǎn)物：要是決策群體成員不能夠真正

5、地集思廣益都以一個聲音說話那決策地質(zhì)量就難以得到提高；一旦現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)退休新任董事長不一定認(rèn)同以往的管理風(fēng)格。組織在決定是否采用群體決策方式時必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性地提高是否足以抵消其決策效率方面地?fù)p失。另外在現(xiàn)代組織中群體決策是否能廣泛推廣和應(yīng)用并取得預(yù)期地效果實際上是和組織文化特征密切相關(guān)的。因此要積極推關(guān)諸如此類地組織文化：組織生活被看做是個人生活中不可缺少地部分個人與同事、與上級地關(guān)系不僅是單純地工作和服從而且還帶有很深的情感

6、聯(lián)系他們傾向于以集體的方式開展活動并崇尚個人對組織目標(biāo)的認(rèn)同。只有這樣的組織文化才有可能產(chǎn)生有效的集體決策。再次運(yùn)用先進(jìn)的決策方法來幫助選擇可行的決策方案使集體決策適當(dāng)與個人決策結(jié)合決策最終需要由高層管理者定奪減少時間的浪費(fèi)。個體決策與群體決策的案例分析第2頁共2頁群體決策與個人決策的結(jié)論群體決策與個人決策相比較，在幾方面表現(xiàn)出差異：①決策的正確性和速度：群體決策有許多成員參加，知識面較廣，能夠產(chǎn)生較多的可供選擇的方案，又具有校正錯誤的

7、機(jī)制，因而群體決策比較正確。但由于群體決策的過程是群體成員一起對問題進(jìn)行分析、討論和爭議，并達(dá)成一致意見因此比個人決策花費(fèi)時間多。當(dāng)決策的正確性比決策速度重要時，群體決策較為優(yōu)越。②決策的創(chuàng)造性：個人決策通常比群體決策具有較大的創(chuàng)造性，個人能產(chǎn)生較多較好的主意而群體決策由于受到相互不同意見和論點的約束以及害怕被人認(rèn)為愚蠢等心理制約，不容易使決策具有較大的創(chuàng)造性。個人決策適于工作結(jié)構(gòu)不明確，需要創(chuàng)新的工作，而群體決策過程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確

8、，有一定執(zhí)行程序的工作。③決策的風(fēng)險性：許多企業(yè)管理人員認(rèn)為，群體決策可以抑制冒進(jìn)的行為，在選擇較多或較少風(fēng)險性的兩種行動時，將趨向于保守。然而，許多組織行為學(xué)家的研究卻提出了相反的結(jié)論，認(rèn)為群體決策具有更大的風(fēng)險性。因為個人在群體中容易隱蔽自己的意見而附和眾議而且群體決策由群體承擔(dān)責(zé)任，其成員容易產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的傾向。也有一些研究表明，在群體決策過程中會發(fā)生保守或冒險兩個極端的傾向，即群體決策的極化現(xiàn)象。這主要取決于占優(yōu)勢的群體氣氛。如