集團管理全面預(yù)算探討

1、集團管理全面預(yù)算探討全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)測并控制的管理行為及其制度安排。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整合，加強集權(quán)管理，實現(xiàn)母公司對子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實踐中，預(yù)算管理特別是

2、全面預(yù)算管理的推進卻是困難重重。我國企業(yè)集團預(yù)算管理過程中存在的問題主要出現(xiàn)在預(yù)算管理模式的選擇問題。以企業(yè)集團集團公司間的管控體制為依據(jù)，可將企業(yè)集團劃分為三種不同的類型，即操作管控型（集權(quán)型）、財務(wù)管控型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略管控型（折中型）。與不同的管控體制相對應(yīng)的預(yù)算管理模式也可分為集中型、分散型和折中型三種。一、在操作管控型管理體制下，企業(yè)集團按職能（如計劃、制造、采購、銷售、財務(wù)、人事等）劃分為若干部門，各部門的獨立性較弱，管理權(quán)

3、集中在母公司手中。這種集權(quán)型的管理體制主要適用于產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型的企業(yè)集團。在這種集權(quán)型管理體制下，企業(yè)集團往往采用集中型預(yù)算管理模式，在集中型預(yù)算管理模式中，母公司是企業(yè)集團預(yù)算的編制者和下達者，而分部或子公司不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體，母公司負責對分部或子公司預(yù)算責任進行考核與監(jiān)督。這種預(yù)算管理模式類似于單一企業(yè)的全面預(yù)算，詳細而且具體。在這種模式下，母公司主要通過預(yù)算進行管理，

4、但如果企業(yè)集團經(jīng)營多樣化，母公司與分部或子公司間的信息不對稱程度較為嚴重，則其預(yù)算的可行性和合理性會大打折扣，而且由于母公司只關(guān)注預(yù)算，會產(chǎn)生為預(yù)算而預(yù)算的不良后果。因此，極端的集中型預(yù)算管理模式并不適用于多數(shù)企業(yè)集團，它只適用于那些產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營較單一的企業(yè)集團。二、在財務(wù)管控型管理體制下，由控股公司（母公司）對下級公司（子公司）進行控股，形成多個二級控股公司或主體，同時二級控股公司或主體又對更下一級的經(jīng)營實體進行控制，形成第三級的控

5、制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動形成了第一級控股公司對低層經(jīng)營實體的資本控制，在這種控股式企業(yè)集團中，相對于母公司而言，企業(yè)集團的成員企業(yè)都屬于獨立的二級投資主體和投資中心。母公司一般是將被控股公司純粹作為資本運營的對象，在目標公司市值被低估時買進或控制它(在控股公司市值被高估時賣出它)，以取得資本經(jīng)營利得。有時母公司也并不將其當作短期資本運營的對象，而是致力于長期持有并持續(xù)經(jīng)營。在財務(wù)管控型管理體制下的企業(yè)集團常采用分散型預(yù)

6、算管理模式。在這一模式下，母公司以控制者的身份出現(xiàn)，因此預(yù)算管理采用自下而上式，預(yù)算由各子公司自行編制，由母公司審批下達。母公司在預(yù)算管理中的任務(wù)主要是確定預(yù)算目標，即短期財務(wù)目標，如規(guī)定對子公司投資的必要報酬率，這一目標也成為子公司制定預(yù)算的依據(jù)。母公司負責資本競價管理，審定資本預(yù)算，并分配資本(母公司通過對子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績評估以確定是“繼續(xù)持有”還是“賣出”。這種預(yù)算管理模式避免了集中型預(yù)算管理模式的不足，調(diào)動了基層管理組

7、織的積極性并體現(xiàn)了人本主義思想，同時也有利于保證預(yù)算的真實性與可操作性。但由于預(yù)算來自于子公司和更為基層的組織，可能存在由于母公司與子公司目標不一致而產(chǎn)生的不良預(yù)算行為，如寬打窄用等。因此，強化母公司目標與子公司目標的一致性并加強母公司對子公司預(yù)算的審批是實行分散型預(yù)算管理模式的前提。三、在戰(zhàn)略管控型管理體制下，集團總部通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)政策制定，對成員企業(yè)（特別是子公司）的投融資以及利潤分配等財務(wù)活動實施統(tǒng)一規(guī)劃與控制。任何成

8、員企業(yè)的理財行為都不能游離于集團總部統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的范疇之外，從而使集團總部成為企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。與戰(zhàn)略管控型管理體制相適應(yīng)的是折中型預(yù)算管理模式，在這種模式下，母公司對指導各子公司經(jīng)營活動的預(yù)算的制定擁有最終決定權(quán)，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)集團戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標，據(jù)以編制長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解、下達給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和自己的具體情況編制年度預(yù)算，

9、上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制企業(yè)集團預(yù)算，經(jīng)批準后的預(yù)算被下達給各子公司，以指導其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司對預(yù)算執(zhí)行情況進行全方位的監(jiān)控，并根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。企業(yè)集團選擇什么樣的管理體制，不僅取決于企業(yè)的性質(zhì)“規(guī)模“生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)文化，而且在很大程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的管理體制能否適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和滿足市場變化的需求，對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重