平衡積分卡學(xué)習(xí)（bsc）

1、平衡積分卡學(xué)習(xí)薪酬人事組,一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,（一）傳統(tǒng)的績效評價體系傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。杜邦財務(wù)分析體系以權(quán)益資本利潤率（凈資產(chǎn)收益率）為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。20世紀(jì)30年代杜邦公司發(fā)明,分享案例：,某公司2012年度銷售收入3749.4萬元，銷售成本2539.4萬元

2、，期間費用251.60萬元，稅金248萬元。年度負(fù)債392萬元。各類資產(chǎn)項目如下：,分享案例,所有者權(quán)益：指企業(yè)資產(chǎn)扣除負(fù)債后由所有者享有的剩余權(quán)益。,市場---賣方市場，投資回報最大化市場----買方市場，客戶需要變化、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短（一）杜邦財務(wù)分析體系”，問題出現(xiàn)：以財務(wù)評價為主，難以確認(rèn)和評價企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（專利、商標(biāo)、商譽、員工素質(zhì)、客戶滿意度）；注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素（產(chǎn)品

3、市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)創(chuàng)新能力）；與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，只關(guān)注短期績效。財務(wù)指標(biāo)具有滯后性，不能反映造成這個結(jié)果的動因。（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革：質(zhì)量控制（6西格瑪計劃）、以客戶為中心（CRM體系）等（三）平衡計分卡的產(chǎn)生是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的,一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,認(rèn)識平衡積分卡,第一階段:平

4、衡計分卡(1988-1990);（關(guān)鍵詞：突破財務(wù)考核局限）第二階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡(1990-1994)第三階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織(1994年以后),二、平衡計分卡在中國的發(fā)展歷程,,,,,“主觀評價”,綜合考察多個方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高往往結(jié)合360度進行評估,,“德能勤績”,,幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特

5、殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。,,開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng),,“績效管理”,,強調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核,“獎罰調(diào)劑”,,“戰(zhàn)略績效管理”,,在戰(zhàn)略層面,

6、運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。典型代表工具為BSC,三、平衡計分卡的內(nèi)容,使命和戰(zhàn)略,財務(wù)方面,學(xué)習(xí)與成長方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,我們在股東眼里表現(xiàn)如何？,我們在客戶眼里表現(xiàn)如何？,什么是關(guān)鍵成功因素？什么是流程最優(yōu)化？,我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（一）財務(wù)方面強調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)三個財務(wù)性主題：收入—成長；成本降低—生產(chǎn)力改進；資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)根

7、據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)。財務(wù)績效指標(biāo)：收入增長指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額、現(xiàn)金流量凈額,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（二）客戶方面市場份額客戶保留度客戶獲取率客戶滿意度：反應(yīng)客戶對其從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)中獲得價值的滿意程度客戶利潤貢獻率,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（三

8、）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)三個方面：創(chuàng)新、營運和售后服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)三個方面評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)：產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)：服務(wù)及時性、售后服務(wù)的一次成功率、服務(wù)滿意度,三、平衡計分卡的內(nèi)容,（四）學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的設(shè)計體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文

9、化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)三個方面評價員工能力的指標(biāo)：員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑等評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)：員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度,三、平衡計分卡的內(nèi)容,平衡計分卡四個方面的關(guān)系,⒈財務(wù)指標(biāo)是根本⒉因果關(guān)系：由于

10、關(guān)注員工技能提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得到保證，由于內(nèi)部流程的高效運作，從而使得產(chǎn)品能按時按質(zhì)按量交付，提高顧客滿意度和青睞度，最終使財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好。,四、作為績效管理工具的平衡計分卡,從四個不同視角，提供一種考察價值創(chuàng)造的方法；測量工作將焦點放在未來；價值在于將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機結(jié)合；指標(biāo)有不同分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)：前者是滯后指標(biāo)，后者是領(lǐng)先指標(biāo)，平衡計分卡更注重驅(qū)動性指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)

11、；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,（1）PESTEL,（2）波特五力+利益相關(guān)者,（3）內(nèi)部價值鏈分析,,,,,（4）SWOT綜合掃描分析,外部環(huán)境掃描,內(nèi)部環(huán)境掃描,1,2,3,第一步 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,PESTEL（宏觀戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,波特五力+戰(zhàn)略利益相關(guān)者模型（行業(yè)戰(zhàn)

12、略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,內(nèi)部價值鏈（企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,內(nèi)部價值鏈（企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,SWOT分析（綜合分析）,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,第二步 檢討并修正戰(zhàn)略任務(wù),1、子公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)的三大要素；2、使命、價值觀與愿景的基本定義與區(qū)別；3、使命、價值觀與愿景年度修訂的操作方法；4、使命、價值觀與愿

13、景描述的基本原則。,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,第三步 滾動規(guī)劃/修正財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),EVA（ Economic Value Added）計算的是去除資本成本后的收益，2000以后經(jīng)常中國企業(yè)被運用于子公司戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)設(shè)定,收入生產(chǎn)運營成本折舊費用稅收稅后凈經(jīng)營利潤（NOPAT）資本成本率×資本,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,第四步 制訂五年戰(zhàn)略方案,一、市場細(xì)分與定位1、市場細(xì)分、客戶定位2、產(chǎn)品-市

14、場矩陣分析二、價值主張與核心能力1、客戶價值主張羅列2、客戶價值主張分類與排序,三、內(nèi)部協(xié)同分析1、產(chǎn)供銷協(xié)同矩陣分析2、識別戰(zhàn)略舉措四、戰(zhàn)略行動計劃1、差距分析2、預(yù)算需求,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,運用市場細(xì)分圖進行市場細(xì)分、客戶定位；,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,運用產(chǎn)品市場組合分析，識別增長路徑；,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,運用《內(nèi)部運營分析矩陣》初步識別支持戰(zhàn)略目標(biāo)

15、實現(xiàn)的內(nèi)部運營關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,識別關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,編制戰(zhàn)略行動計劃,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（公司級）,第五步 整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（部門級）,部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟,第一步 部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析（部門SWOT）第二步 檢討并修正部門戰(zhàn)略使命第三步 設(shè)定部門戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)第四步 確定部門戰(zhàn)略客戶的

16、價值主張第五步 部門內(nèi)部運營策略分析第六步 部門學(xué)習(xí)成長策略分析第七步 整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表第八步 匯總并入公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃文件,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,,,,,財務(wù)部,人力資,源部,營銷部,生產(chǎn)中,心,采購中,心,……,F,1,股東滿意的投資回報,凈資產(chǎn)收益率,F,2,獲取更多利潤,稅前利潤,●,F,3,銷售收入增長,銷售收入,▲,●,F,4,降低控制總成本,成本費用總額,▲,●,●,●,●,F,5,加速

17、流動資金周轉(zhuǎn),流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù),▲,●,●,●,戰(zhàn)略客戶銷售收入比重,▲,新產(chǎn)品銷售收入比重,▲,C,1,.,1,開發(fā)國際市場新的,二次配套客戶,國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量,▲,C,1,.,2,全面占領(lǐng)華北市場,整車制造戰(zhàn)略客戶,華北戰(zhàn)略客戶銷售收入,▲,C,1,.,3,提高戰(zhàn)略性老客戶,的銷售滲透,戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量,▲,C,1,.,4,A,3,產(chǎn)品線全面投入,市場,新產(chǎn)品銷售收入比重,▲,C,2,保持與戰(zhàn)略客戶良好,關(guān)系,戰(zhàn)略客戶滿意度,

18、▲,C,3,提升集團內(nèi)部客戶戰(zhàn),略協(xié)同滿意度,內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度,▲,▲,▲,▲,▲,▲,內(nèi)部運,營,……,……,……,……,學(xué)習(xí)發(fā),展,……,……,……,……,客戶,C,1,：,提升戰(zhàn)略客戶及盈利,新品的銷售收入比重,,公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表,,維度,戰(zhàn)略目標(biāo)與主題,,核心衡量指標(biāo),各部門、工廠,財務(wù)與,目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

19、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工具:,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,工具:《價值樹分解模型》,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,,,,,,,,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,工具:《職責(zé)五因素分析法》,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,工具:《指標(biāo)解釋表》,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,工具:《權(quán)重交互式分析表》,注：選1：相

20、對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù),五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,,工具：指標(biāo)計分方法,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,,六、互動練習(xí),,1. 根據(jù)案例給定條件繪制一張公司戰(zhàn)