建立科學(xué)的國有企業(yè)績效考核體系

1、建立科學(xué)的國有企業(yè)績效考核體系胡國森績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊為目的的管理方式，已引起國內(nèi)各國有企業(yè)的高度重視。近年來，為加強(qiáng)對績效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進(jìn)一步改進(jìn)。一方面績效管理的實施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機(jī)制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)

2、考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個考核工作而言，考核內(nèi)容不能較好地反映國有企業(yè)的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無差異性。加強(qiáng)對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。國有企業(yè)績效管理存在的基本問題國有企業(yè)績效管理存在的基本問題1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認(rèn)識，導(dǎo)致績效考核淪為效益分配的簡單工具績效考核，一般的理解是“有目的、

3、有組織地對員工的工作狀況進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度”。它是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是績效管理賴以發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認(rèn)識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認(rèn)識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標(biāo)考核，僅針對過去進(jìn)行考評，只發(fā)

4、現(xiàn)問題不解決問題，這勢必導(dǎo)致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。2、對績效考核指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)績效指標(biāo)包括兩個組成部分:一是對工作結(jié)果的評價，稱為任務(wù)績效；二是在工作過程中的表現(xiàn)，稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效和成本等指標(biāo)來進(jìn)行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結(jié)合的方式進(jìn)行評價。從而使績效指標(biāo)形成一套體系。雖然國有企業(yè)都相繼制定了績效指

5、標(biāo)體系，但如果考慮績效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進(jìn)作用，就會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主標(biāo)，則應(yīng)充分考慮創(chuàng)造績效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績，力求考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，并對促進(jìn)單位績效的提高有積極的意義。2、建立操作性強(qiáng)的分級分類考核體系，實現(xiàn)向分級考核轉(zhuǎn)變（1）明晰崗位責(zé)任。明晰崗位職責(zé)是實施績效考核的第一要務(wù)，是設(shè)計考核

6、指標(biāo)的首要依據(jù)。簽訂的績效合同內(nèi)容除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認(rèn)，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。（2）按照管理權(quán)限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級考核。一般管理員工由本部門考核，部門領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；領(lǐng)導(dǎo)干部和下級單位由上級主管部門負(fù)責(zé)考核把關(guān)。基礎(chǔ)管理較為規(guī)范、經(jīng)營目標(biāo)比較明確的分公司，可以采用各級經(jīng)營責(zé)任人簽訂經(jīng)營責(zé)任

7、書的方式，實現(xiàn)分級考核。這樣既可以讓考核責(zé)任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標(biāo)的設(shè)置、考核結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時各級經(jīng)營管理者有相對的考核權(quán)限，能夠根據(jù)本部門的實際對直屬員工進(jìn)行考核和交流，促進(jìn)本部門工作的順利開展和不斷完善。（3）實行分類考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對性。對屬于共性的指標(biāo)，如對各崗人員的工作態(tài)度

8、、工作效果和貢獻(xiàn)大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標(biāo)，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。3、建立績效考核管理支持體系（1）強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。成立績效考核組，專門負(fù)責(zé)績效考核指標(biāo)的設(shè)計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)計算自己的各項目及總體應(yīng)得分?jǐn)?shù)，交由本部門本單位群眾評議后交領(lǐng)導(dǎo)審定的辦法。（2）發(fā)

9、展國有企業(yè)文化。強(qiáng)化合作意識、培養(yǎng)團(tuán)隊精神是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。要提高隊伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵號召或單靠經(jīng)濟(jì)刺激都將無濟(jì)于事。必須形成團(tuán)隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，即既通過績效考核體現(xiàn)利益多寡，又通過企業(yè)文化建設(shè)來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍。（3）實施有效激勵。在堅持內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上將績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計上的應(yīng)用，不能只是簡單地將績效結(jié)果分級，然后按級