人力資源管理人力資源管理主要模塊

1、人力資源管理,主講：顧琴軒教授 上海交大經(jīng)濟與管理學院,一、概論人力資源管理主要模塊人力資源管理定義與特征人力資源管理者與職責人力資源管理職能人員勝任力、人力資源管理與競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)略,人力資源管理,學什么？,人力資源管理（HRM）的定義 既是一種較新制度，更是一種較新的思維態(tài)度。 以獲取、開發(fā)、運作、激勵并取得公司主要資源的承諾—那些在公司并為公司而工作的人們,相比傳統(tǒng)人事管理，HRM特征HRM具戰(zhàn)略性

2、HRM具決策性HRM具系統(tǒng)性,吸引保留激勵開發(fā),誰開發(fā)和實施人力資源管理?,直線管理人員(Line Manager)人力資源管理專業(yè)人員或稱HRM職能人員,兩類管理人員如何分工？,討論？,直線管理人員,面試求職者提供新員工導向、指導和在職培訓提供和交流工作績效評估 建議提薪執(zhí)行懲戒（ Disciplinary）程序調查事故解決抱怨（不滿）問題,HRM職能人員,建立HRM的程序開發(fā) 選擇HRM方法監(jiān)

3、控 評價HRM實踐咨詢/協(xié)助直線管理人員的HRM事項,,,人力資源專業(yè)人員需要具備哪些能力?,人力資源專業(yè)人員的勝任力,哪個更重要？,人力資源管理與競爭優(yōu)勢,什么是競爭優(yōu)勢？成本領先(cost Leadership) 產品分化(Product Differentiation),HRM與持續(xù)性競爭優(yōu)勢,人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)我們是什么樣企業(yè)？ 我們往何處發(fā)展？ 我們的長處、短處、機會和威脅是什么？企業(yè)所

4、面臨的主要戰(zhàn)略問題是什么？決定我們能否很好完成目標的主要因素是什么？,人力資源我們需要什么樣的人才？我們需要什么樣的組織來達到目標？在何種程度上這些長處、短處、 機會和威脅與我們的人力資源的能力和 素質有關？在何種程度上這些問題影響公司結構和人力資源管理？在何種程度上員工的質量、動機承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功？,二、工作分析工作分析的重要性工作分析的概念與相關術語工作分析的模式與方法職務說明書及其編寫

5、工作分析的趨勢,2024/4/1,工作分析為何重要,什么是職務分析,系統(tǒng)收集、分析有關職務信息的過程。識別和明確職務的任務、責任、職責、條件和要求，同時識別和明確承擔職務的人員要求，然后以文字描述這些識別和明確的信息。,職務分析的相關術語與涵義,,工作分析什么：6W2HWHO：誰做、責任人是誰、人員要求WHAT：做什么、負什么責任WHOM：為誰做，內外客戶、上下級、同事WHY：為什么做，動機與意義WHEN：工作時間要求W

6、HERE：工作地點、環(huán)境HOW：如何做，工作程序和規(guī)范HOW MUCH 為此工作所付報酬,職務分析一般模式,訪談法問卷法日記法關鍵事件法,常用的工作分析方法,訪談法:流程,問卷法,職位分析問卷法（6因素187題目）信息輸入 心智過程 工作產出 人際關系 工作環(huán)境 其他職位特征,管理職位描述問卷（主要因素）決策計劃與組織行政控制監(jiān)督咨詢與創(chuàng)新聯(lián)系協(xié)作表現(xiàn)力監(jiān)控業(yè)務指標組織結構圖知識/技能/能力

7、,工作日記法,適用職位？日記者？日記內容？,關鍵事件法,明確的目標,具體的、可觀察的行為,行為的結果,,,,,,+,-,如何確定關鍵事件？,如何編寫職務說明書？,職務名稱及其他編碼的描述 職務使命的描述 工作任務的描述 將任務融于職務職能中的描述 職務規(guī)范（人的特征，人與職位及組織的匹配 ）描述,如何 描述？,職務（崗位）名稱及其他編碼的描述,職務名稱： 產品工程師 職位編號: G023

8、 職務定員： 2 人 職位等級 Ⅱ 所屬部門 營銷部 直屬上司職位： 營銷部經(jīng)理,崗位說明書,職務使命的描述,某公司人力資源部經(jīng)理：負責人力資源管理工作，為公司提供有效的人力資源管理支持和服務,某銀行資產業(yè)務經(jīng)理：根據(jù)對公資產業(yè)務發(fā)展目標，進行資產業(yè)務產品新產品開發(fā)、改進，支持并參與資產業(yè)務產品銷售，增強資產業(yè)務產品的

9、市場競爭能力，促進資產業(yè)務銷售。,工作任務的描述,用以描述任務的動詞要具體、有針對性每項任務描述中包括一個行動和一個對象 有可能就應該以定量的詞描述 任務描述盡可能用職務承擔者熟悉的語言,建議、 解答、 任命、命令、 指揮、 評估、仲裁、安排、分配、協(xié)助、參加 等,將任務融于職務職能中的描述,工作活動本質的描述工作聯(lián)系的描述 工作背景的描述工作產出或結果的描述,職務規(guī)范描述,顯性因素知識技能能力經(jīng)驗,隱性因素態(tài)度

10、價值觀動機個人其他特征,工作分析新趨勢角色內的工作（Intra-Role Job） ------------- Performance角色外的工作（Extra-Role Job）--------------OCB其他 :,工作分析案例 討論與分析,三、人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃概念與意義人力資源規(guī)劃過程人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源需求與供給的平衡,什么是人力資源規(guī)劃？,是預測未來的組織

11、任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。,為什么要人力資源規(guī)劃？促使企業(yè)適應其內、外部環(huán)境的變化。為優(yōu)化使用人員和開發(fā)人員提供良好基礎。,Vera Gu:,人力資源規(guī)劃過程,Vera Gu:,員工需求分析,員工供給分析,人力資源規(guī)劃的內涵,Vera Gu:,數(shù)量規(guī)劃質量規(guī)劃,結構規(guī)劃,人力資源需求預測,Vera Gu:,*員工量的需求的預測*員工質的需求的預測,*結構需求預測年

12、齡學歷專業(yè)技能性別---,員工量的需求的預測法,Vera Gu:,專家預測法工作負荷預測法回歸分析預測法,人力資源量的需求預測,跳槽率的計算,人力資源量的需求預測,缺勤率的計算,員工質的需求的預測,勝任力:可以區(qū)分高績效和一般績效的所有技巧、知識、 價值觀、自我形象及動機等的組合。 可以觀察到，可以衡量 可以提高和發(fā)展的行為特征 基于目前和未來的經(jīng)營需要 驅動高績效的關鍵因素,,,,,,知識: 個人在一個領域內所掌

13、握的信息總和,技能: 個人運用他/她所掌握知識的方式和方法,社會角色: 個人呈現(xiàn)給社會的形象,自我形象: 個人對自己的形象定位,個性特點: 個人以一定的方式產生行為的性情和氣質,動機: 對行為不斷產生驅動作用的需要和想法,勝任力模型,模型建立需要不同種類數(shù)據(jù),冰山,,,,洋蔥,勝任力模型,情感智慧（情商）,,,,,,知識:,技能:,社會角色:,自我形象:,個性特點:,動機:,,,情商,,組織內部人員的流動和轉移,Vera Gu:,外部調

14、入 調出或退休 提升 提升離職 或退出

15、 退出 招工 招工,人力資源供給預測,馬爾可夫轉移矩陣模型

16、 P11 P12…….P1k P21 P22……. P2kP= (N1 N2N3) .… … ... Pk1

17、 Pk2 ……Pkk,Vera Gu:,人力資源供給預測—經(jīng)理接替圖,Vera Gu:,,,,,,,,,張力 A/2,經(jīng)理,洪峰 A/2衛(wèi)戍 B/3,經(jīng)理助理,,,,A, promotable nowB, needing developmentC,Not fitted to position1.superior performance2.Above average performance3. Acce

18、ptable performance4. Poor performance,接班人計劃,人力資源規(guī)劃模型,Vera Gu:,Absenteeism/Turnover,四、 人員獲取,人員招聘過程人員招聘途徑及其特點面試選拔方法知識或技能測試方法心理測試方法選拔的有效性模型,問一問如果你要選用三種人，會選擇以下哪三種？為什么？勇敢但不計后果點子多但不聽話有本事但過于謙虛踏實但沒有創(chuàng)意聽話但沒有原則能力強但不善

19、合作機靈但不踏實是將才但有野心,人員選用考慮的因素 崗位要求? HR戰(zhàn)略? 企業(yè)文化?,招聘過程,,人員招募途徑類別企業(yè)內部招募企業(yè)外部招募,企業(yè)內部招募的途徑與方法提升調動重新聘用,企業(yè)外部招募的途徑與方法廣告學校職業(yè)介紹機構（獵頭公司） Internet 網(wǎng)熟人引薦（RJP：真實工作預見）,內聘

20、 外聘優(yōu)點 對候選人更了解， 候選人庫大，選擇余地廣 候選人適應新職位快， 激勵員工士氣，增加 對員工的投資回報。缺點 候選人庫小，內部不良 選拔、評價候選人較 競爭，“近親繁殖” 困難，招聘成本高，適

21、 應新職位時間長，內 部勝任的人受挫，,,,,,,內外聘途徑的比較,人員選拔,選拔程序 選拔方法,選拔程序,求職簡歷、背景調查,初次面試,測試（專業(yè)知識或技能，心理）,再次面試,體格或其他檢查,試用期考察,,,,,,,,,,,,精選,初選,

22、選拔方法,求職簡歷面試測試試用期考察,求職簡歷個人基本信息個人受教育和受培訓情況工作經(jīng)歷其他相關能力和特長期望或要求證明人和聲明,作為HR 管理者，你如何看待求職面試？手段、溝通、了解、形象等,求職面試,求職面試評分例子,,求職面試種類及其特點結構式與非結構式面試個體與團體面試一般與壓力面試首次與再次面試,面試步驟面試準備（工作分析、工作主要職責的確定，合適的面試地點、時間的確定）建立和諧氣氛提

23、問結束面試回顧和評價面試,面試的主要內容個人情況教育背景工作經(jīng)歷求職動機或原因工作要求專長、興趣和愛好期望或要求,面試需注意的問題有哪些?面試技巧有哪些？,面試操練,測試專業(yè)知識或技能測試心理測試,專業(yè)知識或技能測試口試或筆試 工作體驗 (Work Sampling)評價中心（Assessment Center),評價中心公文處理無領導小組討論 角色扮演企業(yè)決策模擬競賽電話訪談即席演講

24、 案例分析行為事件面試,評價中心的特點,效度高成本高設計難度大一般需有專家組成,無領導小組討論,操練,心理測試,個性 態(tài)度 智力 能力,氣質 外向與內向 個性特質 管理個性,個性,個性的測量方法,自陳量表法 投射技術,認知測試（空間/數(shù)字/言語）下面的數(shù)字或文字，有一定的規(guī)律或次序，請按其規(guī)律或次序寫出下一個數(shù)字或文字。1、21，18，15，12，？（ ）2、18，17，15，1

25、4，11，？（ ）3、3，8，5，10，7，？（ ）4、1，3，9，27，？（ ）5、47，38，30，23，17，？（ ）,人員的有效配置,,,,HR戰(zhàn)略工作崗位企業(yè)文化 報酬,個性 知識、技能 工作動機、態(tài)度,人力資源結果 吸引力工作業(yè)績出勤率滿意程度其他,,,影響,匹 配,五、績效管理,績效、績效管理、績效評價的概念績效管理體系績效考

26、評與方法績效面談績效考評方案設計的主要因素績效考評的新趨勢,思考與選擇,對銷售員的績效 管理：如果他做得好，該怎么辦? （選其中三個）（1）表揚他的工作成績；（2）號召大家向他學習；（3）建議公司提升他為銷售主管；（4）兌現(xiàn)他的銷售獎勵；（5）提醒他注意身體鍛煉；（6）建議他到醫(yī)院檢查身體；（7）要求他必須到指定的醫(yī)院檢查身體，并遞交體 檢報告單；（8）與他共同討論健康的工作、生活方式。,什么是績效？兩方面：一

27、方面指員工的工作結果；另一方面指影響員工工作結果的行為、態(tài)度、素質能力。,什么是 績效管理,將管理組織績效與管理員工績效相融合，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，通過目標/計劃、指導/教練、評價/檢查、回報/反饋、改進/提高等環(huán)節(jié)，與員工一起完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。,績效管理體系,明確組織戰(zhàn)略與目標,明確績效管理目標,績效規(guī)劃,績效評估,績效促進,改進和更新,,,,,,,,,,,,,什么是績效考評？ 績效考評是對組織中

28、人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。是HRM的一個重要環(huán)節(jié)。上級與下屬之間的一次正式討論,了解下屬工作表現(xiàn)的現(xiàn)狀及原因，討論如何使下屬在未來更有效地工作，使下屬、上級及組織都獲益。,通過績效考評改變員工思維方式,績效考評作用,企業(yè)考評中常見的問題,標準不明確（定性、籠統(tǒng)、含糊）方法不科學（缺乏操作性）搞形式、走過場領導說了算、憑關系考評結果不應用考評缺乏反饋制度,影響考評效果的因素,組織對考評的認識和態(tài)度考評指標和

29、標準考評方法被考評者特征（認識、態(tài)度、技能）考評者特征（素質與技能等）,暈輪效應 近因效應 趨中效應 感情效應 暗示效應 過寬或過嚴現(xiàn)象似我效應 從眾效應,績效考評方法,比較法清單法（核查表法）圖表式評分量表法行為錨定評分法（BARS)目標管理法（MBO）KPI法平衡記分卡(BSC)360度關鍵事件法（CIT）短文法,排列法對偶比較法強迫分配法,評分量表法

30、,,例子1:分析,列出績效指標并提供評價每個指標的量表,,例子2:分析,評分量表法要點,考評維度或因素分解，每一維度劃分等級：如很好、好、一般、差、很差維度之間確定相對權重，與關鍵事件法、目標管理法等其他方法結合使用。,MBO,SMARTSpecial Measurable Attainable Relevant Time-bound,FEWFocused targetsEmpowerment LeverWe

31、ighted grade,MBO計劃下的績效評估,提供新的投入,刪除不適當?shù)哪繕?,,,,,評估企業(yè)績效,,,,,,,,,,,,,MBO（目標管理法）優(yōu)點：不足：,KPI（關鍵績效指標法）,SMART,平衡計分卡,內部流程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標 評估 指標 計劃,財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃,學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高

32、的能力？目標 評估 指標 計劃,客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃,,,,,,,,,戰(zhàn)略與愿景,平衡計分卡的邏輯關系,股東滿意——財務指標，滿足股東的需求，務必實現(xiàn)的業(yè)績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進， 我們必須

33、學習、成長，以滿足內部過程的改進。,指標包括：財務和非財務指標結果和驅動指標內部和外部指標,用于績效目標,平衡計分卡的設計思想,作為業(yè)績評估系統(tǒng)的平衡計分卡：協(xié)調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；準確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通。因此，在設計平衡計分卡時，管理者必須選擇一套

34、指標,平衡計分卡,例子:廣東省某食品公司，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就

35、是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？”?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?，F(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。,360°評價,,主 管 同事 同事

36、 部 屬,受測人張,360 °用于什么？為什么用？,11項關鍵管理勝任力,成就導向決斷自信人才培育分析思考客戶導向指揮統(tǒng)御概念思考團隊合作團隊領導影響說服積極主動,舉例,可能的考評者及其有關特點,直接主管或管理者？較高層的管理者？被考評者？同級的同事？下屬？客戶或顧客？外界考評專家或顧問？,績效

37、考評活動中的角色職責,考評者：被考評者：最高層管理者人力資源管理部門,考評面談為什么要考評面談？如何進行考評面談？,考評面談者的思考,自我（問你自己）我想要不同地看待什么？ 有可能改變嗎？ 有助于反饋嗎？ 我怎樣才能最有效地傳達反饋？,對他人對接收者反饋的價值接受性采用非言語的暗示,應避免的模棱兩可的語言要作解釋的詞語,內容（集中在）：準確性相關資料、數(shù)據(jù)特定的行

38、為行為的積極方面和否定方面共同的想法、觀點,考評面談方式:三種,告知和推銷,告知和聆聽,解決問題,考評面談注意點：,建立雙方相互信任的談話氣氛明確說明面談的目的依據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由肯定優(yōu)點和成績，指出存在的不足，并提供改進的建議和方法充分利用聆聽技巧鼓勵被考評者發(fā)表觀點共同商討下階段的目標，以及實現(xiàn)目標的行動計劃。不說教、不算舊帳,考評方案設計考慮的主要因素,考評目標、目的考評方法考評標

39、準（指標）考評者考評周期、時間考評反饋考評結果的應用（獎懲、培訓等）,績效考評的新變化,由過去導向轉變?yōu)槲磥韺?，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的價值。由強調個人績效轉變?yōu)閭€人績效和團隊績效并重。在評價要素中側重團隊導向的行為，引導“團隊產出”最大化。,六、培訓,培訓的意義培訓系統(tǒng)培訓方法培訓評估,培訓比以往更重要信息時代的挑戰(zhàn)學習型組織的新概念組織機構的精簡全球化的趨勢管理模式與工作方式的改

40、變,培訓,問題：新年伊始，HR部吳經(jīng)理接到公司總經(jīng)理的指示：要求他準備給公司的部分員工進行有關銷售技能的培訓?？墒?，當他面對一百多名員工時，他卻不知如何著手了。如果你是吳經(jīng)理，你將打算怎樣做？,培訓系統(tǒng),T & D模式,培訓 需求分析,培訓需求分析的方法觀察法訪談法問卷調查法績效考評專項測評,,培訓需求分析方法的應用狀況占被調查公司總數(shù)比問卷調查 69％觀察法

41、 21％績效考評記錄 53％與高級管理層面談 79％與主管及有關工作責任人面談74％專項測評 0％其他 10％,培訓活動計劃過程中的注意事項注意投入與效益產出的分析 尋求獲得高層管理層對培訓的支持直線管理層對培訓計劃 制定的參與,培訓的內容概念性人際性

42、技能性,培訓的方法在職的脫產的,師帶徒/輪崗/教練/行動學習/初級董事會,演講法/情景模擬培訓法/行為示范/野外訓練/虛擬學習,培訓中的H點,,,,,,,,,,,,,自 主,,實踐,交流,A,H,培訓中的學習高原現(xiàn)象,,培訓效果,,組織者?培訓師?受訓者?,培訓中的學習高原現(xiàn)象為什么會出現(xiàn)此現(xiàn)象？,培訓評估的四個層次(four-level proposed by Kirk patrick)?,,反應

43、與參與,學習與測試,工作行為影響,結果及對公司業(yè)務影響,反應層次,學習層次,行為層次,結果層次,ROI ?,四個層次評價的評價(four-level proposed by Kirk patrick)?,培訓評估,反應層次評估 培訓師？內容?地點---?時間--?設施安排或招待---?------,外訓與內訓評估的差異?,培訓評估,學習層次評估—學習內容、知識的掌握?行為層次評估—條件 ---氛圍對行為的影響

44、？,培訓評估,行為層次評估—指標是哪些？結果層次評估—指標是哪些？,積極性生產力工作效率滿意度保留率差錯率 ROI……,七、職業(yè)開發(fā),職業(yè)概念職業(yè)規(guī)劃職業(yè)階段職業(yè)價值觀職業(yè)傾向,職業(yè)開發(fā),,理念：幫助員工成長就是幫助企業(yè)成長職業(yè)開發(fā)：企業(yè)與員工雙重責任職業(yè)開發(fā)：HRM的基本活動,什么是職業(yè)？,職業(yè)（Career）不同于工作（Job），更多指一種事業(yè), 至少包括兩層涵義： 職業(yè)體現(xiàn)專業(yè)的分

45、工，沒有高度的專業(yè)分工，也就不會有現(xiàn)代意義上的職業(yè)觀念，職業(yè)化意味著專門從事某項事務。職業(yè)體現(xiàn)一種精神追求、一種自我感知，職業(yè)發(fā)展的過程也是個人價值不斷實現(xiàn)的過程，職業(yè)要求個人對它有忠誠度。,什么是職業(yè)？,,Greenhaus認為：職業(yè)是與工作有關的經(jīng)歷（例如職位、職責、決策以及對工作相關事件的主觀解釋）和工作時期所有活動的集合。,總在發(fā)展變化中的一系列與工作有關的活動,職業(yè)兩部分：外在職業(yè)與內在職業(yè),外在職業(yè)（External Ca

46、reer，外在于個人)：感知組織中的職業(yè)情景，主要指工作頭銜、晉升、工作環(huán)境、地位、待遇內在職業(yè)(internal Career，內在于個人)：對職業(yè)的一種主觀感受，在職業(yè)中，個人價值觀、需要、興趣、技能或能力發(fā)揮的主觀滿足程度。,職業(yè)滿意度、職業(yè)成功意味著？,職業(yè)生涯規(guī)劃,自我認知能力、興趣、個性和價值觀，發(fā)展職業(yè)自我觀念，將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，了解各種職業(yè)的需求趨勢及關鍵成功因素，確定自己的職業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現(xiàn)職業(yè)目標

47、的過程。,職業(yè)生涯規(guī)劃類別,以組織為中心的職業(yè)規(guī)劃以工作為重點，建立職業(yè)路徑，使組織中的員工在工作中有序提升,以個人為中心的職業(yè)規(guī)劃關注個人職業(yè)生涯而非組織需要，這由員工自己進行，其中個人目標和技能是分析的重點,,*明確組織未來對員工的需求*評價個人潛能及培訓需求*匹配組織需求與個人能力*審查并為組織開發(fā)職業(yè)體系,*明確個人能力與興趣、價值觀*規(guī)劃人生與工作目標*評價組織內外的可選擇途徑*興趣與目標隨職業(yè)與人生階段的

48、 變化而變化,引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致,,,個人發(fā)展設想,企業(yè)的發(fā)展,,A,B,C,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,企業(yè)人力資源開發(fā)的目標,,,職業(yè)開發(fā)階段,,自我評價:價值觀,,六種主要的生活價值觀理論性（重知識發(fā)現(xiàn)）經(jīng)濟性（重金錢、物質）宗教性（重信仰）審美性（重美的創(chuàng)造）社交性（樂于助人）政治性（重權力）,自我評價:與工作相關的價值觀,,利他主義 ：為大眾的幸福和利益盡力 美感：追

49、求美的東西，享受美感智力刺激：學習及探索新事物，解決新問題 獨立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干擾 成就：不斷實現(xiàn)自己的目標聲望：從事的工作在人們心目中有較高社會地位 管理：獲得對他人或某物的支配權 經(jīng)濟回報：有足夠財力獲得想要的東西, 生活富足 安全：工作安定，不為獎金工資或調動工作等擔憂 社會交際：和各種人交往，建立廣泛的社會聯(lián)系主管關系（同伴，人際關系）：相處愉快、自然多樣性：工作內容經(jīng)常變換， 豐富多彩

50、 舒適：追求舒適、輕松、優(yōu)越的工作環(huán)境,自我評價:職業(yè)興趣,,Holland 提出基于興趣的六種職業(yè)傾向,職業(yè)傾向(career orientation),,職業(yè)傾向,職業(yè)錨(career anchor),life style,Schein 在90年代作了補充提出8種職業(yè)錨：(原5種）,職業(yè)規(guī)劃Workshop：主題,我是誰？價值觀/興趣/個性/能力,我如何被看待？反饋：他人或組織與自我評價是否一致,,我的職業(yè)目標是什么？短期的

51、/長期的,,如何實現(xiàn)我的職業(yè)目標？制定行動計劃,職業(yè)規(guī)劃Workshop,模擬,八、薪酬管理,薪酬的含義付酬模式與依據(jù)薪酬制度類型薪酬體系設計原則薪酬設計程序與方法薪酬結構日常維護薪酬管理趨勢,內在與外在?,長期與短期?,薪酬管理,不同視角,全面概念 :內在與外在,不同視角,,不同視角,一般付酬模式(G.T.Milkovich & J.M. Newman),付酬基本依據(jù)(cash income),

52、基本工資職位津貼Position -based,績效獎金/延期獎金Performance-based,特殊貢獻特殊技能Person-based,職位1P,職位+績效2P,職位+績效+個人3P,,,,,現(xiàn) 金 收 入Cash income,,,,,,,,Pay for 3P,薪酬制度的基本類型,常見的薪酬制度類型,Position-based 基于崗位Skill-based基于技能tenure-based基于年功pe

53、rformance-based基于績效mixed Structure 混合的,,薪酬體系設計主要步驟,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,成長期:以投資促發(fā)展。,成熟期:以保持利潤、保護市場為目標。,衰退期:收獲利潤并考慮向其它方向投資。,刺激形成一個有魄力的、企業(yè)型的領導班子: 較高的薪資+中等獎金,獎勵市場及管理技巧為主:中等的薪資+中等獎金,更加注重成本的控制，避免提供過高的薪酬。,經(jīng)營戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,建立薪酬戰(zhàn)略時需考慮

54、:,包括短期和長期目標以及與效益、市場份額等掛鉤的發(fā)展戰(zhàn)略。,它所反映的很多方面，比如，公司的管理方式，溝通方式，品及服務的多元化情況，集權與分權，以及合并、收購等重大的組織變化。,例如技能的學習，績效水平，以及成功的團隊合作等。,包括各類員工的特點和需要，以及他們對薪酬的期望等。,包括目標地理區(qū)域，行業(yè)和/或的直接的人才競爭對手公司。以及那些對公司成敗起關鍵性作用的崗位在招聘、保留方面的難易程度。,包括目前和預測的經(jīng)濟狀況和法律、法規(guī)

55、狀況。,,國外薪酬的四種組合,,,,,,Base 50%,,Benefits 17%,Options 17%,Bonus 17%,,Base 70%,Benefits 20%,Options 4%,Bonus 6%,Performance-Driven,Market Match,國外薪酬的四種組合,,,,Base 50%,,Benefits 30%,Options 10%,Bonus 10%,,Base 80%,Benefits 20%

56、,Work-Life Balance,Security(Commitment),美國上市公司高管的薪酬組合,,,,,基本薪酬38％,浮動薪酬（獎金）26%,股票認股權 36%,我國上市公司高管的薪酬及持股狀況（ “榮正”咨詢的統(tǒng)計）,未持股的董事長63.66％；未持股的總經(jīng)理65.68％；未持股的董秘75％,美國高管基本薪酬：32％，短期激勵：17％，長期激勵：51％；在新加坡，高管基本薪酬：53％，短期激勵：14％，長期激勵：3

57、3％；國內，高管基本薪酬：85％，短期激勵：15％，長期激勵幾乎為0。,韜睿咨詢公司的統(tǒng)計,基本薪酬的主體：薪資結構舉例,,崗薪,根據(jù)職務分析和職務評估確定內部等級,崗位評估的目的：根據(jù)職位分析提供的與崗位有關的信息用相應的因素，系統(tǒng)客觀地決 定相關工作的等級的過程,職務（崗位）評價方法,直接排序法兩兩比較法分類匹配法市場價格法計分法因素比較法海氏法（Hay),計分法,職務分類確定職務要素確定每個職務要素的等級確定各

58、職務要素之間的分配權重計算各職務要素分值及各職務總分劃分工資等級及各職務分點歸屬,步驟：,對職務進行因素分解，開發(fā)出一套用于比較評價的標準尺度，做具體評比。,收集和分析市場數(shù)據(jù),,,薪資 (貨幣價值) Pay (Monetary Value),,相對崗位等級Relative Job Grades,,,市場薪資曲線Market Target Pay Line,確定和調整市場薪資曲線,一種典型的薪資架構,,,,,,,,,,,$,

59、等級Grades,等級架構和寬帶架構,$,$,薪酬結構的日常維護,每年或每半年復審結構Review structure annually or bi-annually,,薪酬管理的趨勢,將固定的薪資成本轉化為可變的業(yè)績獎勵更寬的薪資范圍以迎適扁平的組織結構更注重對業(yè)績，生產率和能力的獎勵注重現(xiàn)金總額并將部分內容變?yōu)椤帮L險”薪資,九、勞動關系：勞動合同與勞動爭議,勞動合同的概念與特征勞動合同的種類勞動合同訂立與履行、變更、解

60、除與終止違反勞動合同的法律責任勞動爭議的概念與特征勞動爭議的種類勞動爭議的預防與處理,勞動合同,勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議。,勞動合同的法律特征,勞動合同概述,,,,1,2,3,勞動合同的形式是一種協(xié)議,勞動合同的內容是有關勞動的權利和義務,勞動合同的主體是勞動者和用人單位,勞動合同的法律效力,勞動合同概述,依法簽訂的勞動合同是有法律效力的，此類合同屬于當事人之間的“法律”，必須嚴格履行遵守，否

61、則將承擔不利的法律后果。,勞動合同的種類,勞動合同概述,勞動合同的種類,勞動合同訂立與履行、變更、解除與終止,,,,1,2,3,勞動合同的訂立與履行,勞動合同的變更,勞動合同的解除,,4,勞動合同的終止,1 勞動合同的訂立與履行,變更、解除與終止,1,2,3,4,5,6,7,,1.勞動合同的必備條款,勞動合同期限,工作內容,勞動保護和勞動條件,勞動報酬,勞動紀律,勞動合同的終止條件,違反勞動合同的責任,1 勞動合同的訂立與履行,勞動

62、合同的訂立、履行、,變更、解除與終止,1,2,3,4,,2.勞動合同協(xié)商約定的內容,試用期,保護商業(yè)秘密條款,職業(yè)培訓,協(xié)商約定的其他事項,1 勞動合同的訂立與履行,勞動合同的訂立、履行、,變更、解除與終止,1,2,,4.無效勞動合同,違反法律、行政法規(guī)的勞動合同,采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同,,3.勞動合同簽訂的其他情況,2 勞動合同的變更,勞動合同的訂立、履行、,變更、解除與終止,,勞動合同內容的變更 指合同

63、當事人權利義務的變更 勞動合同當事人的變更 指勞動合同的勞動者或用人單位基于正當理由 和滿足生產、工作的需要而適當調動職工的工作,3 勞動合同的解除,勞動合同的訂立、履行、,變更、解除與終止,單方解除 勞動者的單方解除 用人單位單方解除合同 用人單位不得解除勞動合同的情況雙方協(xié)議解除,,按解除方式分類,4 勞動合同的終止,勞動合同的訂立、履行、,變更、解除與終止,1,2,

64、3,4,5,6,勞動合同期限屆滿,勞動合同約定任務的完成,職工死亡、退休或退職,用人單位違反勞動法規(guī)或政策精神,參加全國統(tǒng)一考試而被錄取者,服兵役者,,終止條件：,違反勞動合同的法律責任,,,1,2,違反勞動合同的行政責任,違反勞動合同的民事責任,,3,違反勞動合同的刑事責任,1 違反勞動合同的行政責任,違反勞動合同的法律責任,違反勞動合同的行政責任，一方面是指國家行政管理機關對違反勞動合同的企業(yè)、事業(yè)、機關、團體單位，依法采取的

65、行政制裁；另一方面是指企業(yè)、事業(yè)、機關、團體等用人單位對違反勞動合同的職工以及單位行政管理的直接責任人，依法給予的行政處分。主要包括警告、記過、記大過、降職、降薪撤職、開除等。,2 違反勞動合同的民事責任,違反勞動合同的法律責任,違反勞動合同的民事責任，一方面包括國家行政管理機關或司法機關對違反勞動合同的單位，依法采取的經(jīng)濟制裁；另一方面包括用人單位對違反勞動合同的職工以及單位行政管理的直接責任人，依法給予的經(jīng)濟處

66、罰。主要包括罰款、處以賠償金及違約金、減發(fā)工資、降薪等。,3 違反勞動合同的刑事責任,違反勞動合同的法律責任,違反勞動合同的刑事責任，是指職工或者用人單位的法定代表人，違反勞動合同的行為觸犯刑法已構成犯罪，由司法機關給予刑法處分，如拘役、罰金、有期徒刑、無期徒刑、死刑等。,勞動爭議,勞動爭議處理概述,指勞動者與用人單位因執(zhí)行勞動法律、法規(guī)和履行勞動合同，實現(xiàn)勞動權利和利益，履行勞動義務而發(fā)生的爭執(zhí)。,勞動爭議處理概述,勞動爭

67、議當事人一方是用人單位，另一方是與之建立勞動關系的勞動者勞動爭議的內容是基于國家勞動法律法規(guī)和勞動合同而產生的勞動權利、義務。,勞動爭議的特征,勞動爭議的種類,勞動爭議處理概述,爭議種類,,,,,,侵害勞動者人身權利爭議,住房和房款退賠爭議,勞動報酬爭議,勞動保險爭議,員工培訓爭議,,解除勞動關系的爭議,,勞動合同爭議,,勞動保護爭議,勞動爭議的預防,勞動爭議處理概述,,,,勞動爭議的預防,用人單位,勞動者,國家管理,1.勞

68、動爭議產生的原因2.預防措施,勞動爭議處理,勞動爭議處理概述,1.勞動爭議處理的范圍因企業(yè)開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發(fā)生的爭議因執(zhí)行國家有關工資、保險、福利、培訓、勞動保護的規(guī)定發(fā)生的爭議因履行勞動合同發(fā)生的爭議法律、法規(guī)規(guī)定應當受理的其他勞動爭議2.勞動者爭議的處理形式調節(jié)仲裁訴訟協(xié)商3.勞動爭議處理的參加人當事人集體勞動爭議的代表人代理人第三人,勞動爭議處理（續(xù)）,勞動爭議處理概述,4.