企業(yè)集團挖掘人力資源的主要途徑

1、洛玻集團是國家i20戶大型試點企業(yè)集團之～，也是國家512家重點企業(yè)之一?！奥尻柛》úＡЧに嚒迸c英國皮爾金頓、美國PPG并稱為世界三大“浮法玻璃工藝”。洛玻集團現(xiàn)在批量生產的卜25ram厚的各種規(guī)格和品種的浮法玻璃，技術水平在國內領先，同時也與國際水平接軌。在發(fā)明、完善、提高“洛陽浮法玻璃工藝”的實踐中，洛玻集團充分挖掘人力資源的潛能，提高人力資源的創(chuàng)造力是推動洛玻集團健康發(fā)展的關鍵。充分挖掘人的潛能可以提高人力資源的創(chuàng)造力，提高企業(yè)集

2、團核心競爭力，應對加入WTO帶來的國際化競爭，推動企業(yè)集團發(fā)展壯大。從洛玻集團的實踐看，企業(yè)集團，特別是大型企業(yè)集團開發(fā)人力資源，挖掘人力資源潛能有多種有效的途徑。收入與貢獻掛鉤激發(fā)員工的工作熱情上世紀90年代初，洛玻集團公司克服將激勵對象簡單化、統(tǒng)一化，不管從事什么性質的工作，不管所從事工作對企業(yè)貢獻的大小，都實行統(tǒng)一的薪酬辦法的弊端，廢止了等級工資制，實行崗位技能工資制，逐步實行了以崗位工資為主體的分配制度，拉大了不同崗位人員之間的

3、收入差距，加大了活工資的比例。近兩年，公司著手建立薪酬激勵和約束機制，將全體人員進行劃類，對不同的群體采取不同的薪酬激勵模式，多種薪酬激勵模式共同構成了公司的激勵體系。(1)經營者年薪制。公司各級經營者，由于其工作責任重大，與公司的整體經營狀況息息相關，對其激勵的方式要與各自的經營狀況掛鉤，具體做法是實行年薪制，由基本年薪和浮動年薪構成。基本年薪額度小，用以維持其日常生活，而浮動年薪則根據(jù)其經營公司的業(yè)績，年底考核后兌現(xiàn)，可能會數(shù)額巨大

4、，也可能一分沒有，具體要看其工作的效果。實行幾年來，調動了經營者的工作熱情，成效明顯。(2)管理人員以崗位工資為主體的分配模式。管理人員由于其工作量化難度大，采取了“基本生活費崗位工資管理技能津貼創(chuàng)新創(chuàng)效提成”的分配模式，收入的大部分是崗位工資和創(chuàng)新創(chuàng)效提成，且崗位工資全額考核發(fā)放，在什么崗位享受什么待遇，崗變薪變，考核后業(yè)績突出的予以崗位晉升，沒有業(yè)績的予以崗位下調，使每個人的主要途徑文／李孟坤的崗位都始終處于動態(tài)之中，保持活力。創(chuàng)新

5、創(chuàng)效提成不搞平均主義，創(chuàng)新創(chuàng)效少，少提成；創(chuàng)新創(chuàng)效多，多提成，上不封頂；無創(chuàng)新倉Ⅱ效，不提成。(3)技術人員實行技術津貼與成果創(chuàng)效提成并舉的辦法。對于公司技術人員，設定的激勵模式是“基本生活費技術津貼成果獎勵成果效益提成”。技術人員的收入主要是技術津貼、成果獎勵和成果效益提成，技術津貼、科技成果獎勵和成果創(chuàng)效提成是要根據(jù)自己的工作效果來取得的，成果突出的優(yōu)秀者，則可得到很高的收入，沒有研發(fā)成果的平庸者，不能獲得技術津貼，更不能獲得科技成

6、果獎勵和成果創(chuàng)效提威，只能維持基本生活。讓對公司發(fā)展作出重大貢獻的關鍵人才用合法的手段先富起來，激發(fā)他們千事創(chuàng)業(yè)的積極性，更好地發(fā)揮其創(chuàng)造力，推動公司的技術不斷進步。(4)對營銷人員的提成激勵模式。營銷人員由于其工作性質的特殊性，實行的是“基本生活費提成”的辦法，對于其銷售提成收入，上不封頂，銷售業(yè)績越突出，收入就越高，一切都要依靠自身的努力，創(chuàng)造營銷佳績就能集團經濟20033(總第149期)萬方數(shù)據(jù)獲得豐厚報酬。(5)對生產操作人員實

7、行計件工資或崗位績效工資的激勵模式。洛玻集團公司主導產業(yè)是浮法玻璃及玻璃深加工，由于工藝流程的特點，無法實行單人計件工資，對生產操作人員主要實行崗位績效工資；對其他產品，如生產玻璃纖維布的操作人員，實行單人計件工資。生產操作人員的收入和其崗位績效緊密地結合在一起，激發(fā)了這部分人員的積極性。(6)對服務人員實行崗位工資制。服務人員的工作屬于簡單操作性勞動，具有難度小，重復程度高的特點，公司借鑒了當?shù)貏趧恿κ袌龅膬r位來確定其收入水平，實行完

8、全崗位工資制，以勞動力價位為指導定崗定薪，一崗一薪，體現(xiàn)了簡單勞動的報酬特點。以上幾種激勵機制，都是根據(jù)不同員工群體的特點來確定的，經過運行，取得了良好的效果，對挖掘人力資源的潛能起到了積極作用。重視員工職業(yè)生涯設計激發(fā)員工不斷進取職業(yè)生涯設計是指個人的職業(yè)定位和發(fā)展趨向，受個人因素、社會因素等諸多因素的制約。職業(yè)生涯設計對實現(xiàn)個人的人生價值，對推動社會的進步發(fā)展都具有重要作用。洛玻集團公司在開發(fā)人力資源的實踐中，建立了三條人才成長線，

9、作為支撐企業(yè)健康發(fā)展的三大支柱。即經營管理型人才成長線，著重培養(yǎng)企業(yè)內部經理人，統(tǒng)領企業(yè)闊步發(fā)展；科技專家型人才威長線，著重培養(yǎng)企業(yè)內部學術和技術集團經濟20033(總第149期帶頭人，推動企業(yè)技術進步；能工巧匠型人才成長線，著重培養(yǎng)企業(yè)內部生產崗位操作能手，保持企業(yè)穩(wěn)產高產。三條人才成長線的建立，理順了企業(yè)內部人力資源開發(fā)脈絡，幫助員工設計了職業(yè)生涯和奮斗方向，提高了人力資源的綜合效能。實施全員輪訓，提高和優(yōu)化人力資源的質量我們已經進

10、入新經濟時代，知識、智慧和信息已成為個人立足社會的必要條件，也是促進社會進步的必要條件。如果員工不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的創(chuàng)造力就會明顯衰退。如果企業(yè)不能給員工提供獲取新知識、新信息的條件，就不能有效地開發(fā)人力資源，更談不上挖掘其潛能。洛玻集團公司注重發(fā)揮知識激勵的作用，扎實開展全員輪訓，每四年為一個輪訓周期，經過輪訓，員工的整體素質呈螺旋式提高。公司還選派高級管理人員參加國家舉辦的崗位培訓，并與中國人民大

11、學、同濟大學、西安交通大學聯(lián)合舉辦碩士研究生班，選拔具有學士學位的員工分別攻讀企業(yè)管理、無機非金屬材料、機電工程等專業(yè)的碩士學位。公司利用企業(yè)內部的培訓資源，按照三條人才成長線的要求，舉辦備類，不定期邀請專家、學者和著名企業(yè)家到公司舉辦新知識講座，使更多的員工跟上時代前進的步伐。建立“賽馬”機制，激勵員工釋放潛能洛玻集團公司在激勵員工的實踐中非常重視外因的作用，通過機制來激發(fā)員工內因的變化，發(fā)揮其創(chuàng)造性。對經營管理人員層層簽定目標責任書

12、，明確目標責任、考核辦法及獎懲標準，業(yè)績排序后S％者將被淘汰，空崗實行公開選拔、競爭上崗、擇優(yōu)聘任；對科技人員實行研發(fā)課題招標，根據(jù)投標、中標和完成研發(fā)任務附庸況，實行平聘、高聘、低聘技術職務，對業(yè)績平庸，又無潛力者予以淘汰；對生產崗位操作人員和服務人員實行“四工并存”，按優(yōu)秀工、合格工、試用工和淘汰工進行動態(tài)管理，結合勞動合同的簽定、解除、終止、續(xù)訂，對列入淘汰工的人員解除其勞動合同，保持員工隊伍的活力。建立激勵機制是開發(fā)人力資源，挖