內部創(chuàng)業(yè)讓員工過把“老板”癮

1、留住優(yōu)秀人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，這已經(jīng)是企業(yè)管理層和人事經(jīng)理們的共識。然而他們困惑的是，越來越高的薪酬水平和不斷提升的福利待遇并沒有成為留住員工的法寶。那么下一步可不可以——內部創(chuàng)業(yè)：讓員工過把∥孝寥∥癌美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在進行充分調查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素——保健因素理論。保健因素就走怕那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工作的必要條件因素。然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于

2、在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。長此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職!而這兩個結果都是企業(yè)主所不愿意看到的。弗雷德里克認為這時能夠對員工產(chǎn)生更積極效果的只有”激勵因素”，也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)

3、性和成長發(fā)展機會的新工作。在這種背景下，”內部創(chuàng)業(yè)”的概念應運而生。所謂內部創(chuàng)業(yè)是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式內部創(chuàng)業(yè)在資金、設備、人才等方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見。由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)

4、時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾可以集中精力于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來說，建立企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)機制不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式擴大市場領域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。充滿活力與創(chuàng)新思維的內部企業(yè)往往可以對組織結構臃腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大

5、企業(yè)帶來強烈的觀念j中擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意：配給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內部創(chuàng)業(yè)活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持。美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15％的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理

6、層口袁健志應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯(lián)系，隨時調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程的內部阻力。讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸。對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰。那么他們則寧愿選擇保守消沉所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。日本松下公司特意規(guī)定，對于實施內部創(chuàng)業(yè)的員工在新公司創(chuàng)建以后可以與松下公司簽約

7、成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內如果本人提出申請仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸——大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了。充滿誘惑的薪酬待遇。松下公司規(guī)定，對于內部員工創(chuàng)建的企業(yè)本人出資比例可以在30％以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板癮“達到自我實現(xiàn)的個人目標。因此，在制

8、定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結合使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心?？谌f方數(shù)據(jù)美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在進行充分調查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素一一一保健因素理論。保健因素就走怕那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工作的必要條件因素。然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀.當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，

9、如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度.長此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個:自我消沉或者跳槽離職1而這兩個結果都是企業(yè)主所不愿意看到的.弗雷德里克認為，這時能夠對員工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵因素也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工1“1=，在這種背景下內部創(chuàng)業(yè)“的概念應運而生.所謂內部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意

10、向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度.相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內部創(chuàng)業(yè)在資金、設備‘人才等方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見.由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于

11、企業(yè)內部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多.從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來說，建立企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)機制a不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感“欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期回充滿活力與創(chuàng)新思維的內部企業(yè)往往可以對組織結構靡腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展，實施企業(yè)

12、內部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意配給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內部創(chuàng)業(yè)活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持.美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動f企業(yè)管理層Ec.:.……Modernenterpriseeducation口袁健志應給予其充分的

13、行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯(lián)系，隨時調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程的內部阻力.讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸.對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰.那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。曰本松下公司特意規(guī)足，對于實施內部創(chuàng)業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為

14、合同員工之后，在5年內如果本人提出申請『仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了.充滿誘惑的薪酬待遇.松下公司規(guī)足，對于內部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一且創(chuàng)業(yè)成功，員工還可以從松下公司獲得特別獎金.員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板癮達到自我實現(xiàn)的個人目標.因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制

15、度時要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人“的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。回美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在進行充分調查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素一一一保健因素理論。保健因素就走怕那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工作的必要條件因素。然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀.當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因

16、素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度.長此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個:自我消沉或者跳槽寓職!而這兩個結果都是企業(yè)主所不愿意看到的.弗雷德里克認為，這時能夠對員工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵因素也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工作.在這種背景下內部創(chuàng)業(yè)“的概念應運而生.所謂內部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持

17、下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力改善內部分配機制j是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度.相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內部創(chuàng)業(yè)在資金、設備‘人才等方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見.由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬

18、松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來說，建立企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)機制a不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感“欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期回充滿活力與創(chuàng)新思維的內部企業(yè)往往可以對組織結構靡腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以

19、注意配給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內部創(chuàng)業(yè)活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持.美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層ECI:_……Modernenterpriseeducation口袁健忘應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領

20、導與其保持聯(lián)系，隨時調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程的內部阻力。讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸.對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰.那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。曰本松下公司特意規(guī)足，對于實施內部創(chuàng)業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內如果本人

21、提出申請『仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了.充滿誘惑的薪酬待遇.松下公司規(guī)足，對于內部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功.員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板瘤達到自我實現(xiàn)的個人目標.因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相

22、結合，使員工真正有一種做“主人“的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心?；亓糇?yōu)秀人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，這已經(jīng)是企業(yè)管理層和人事經(jīng)理們的共識。然而他們困惑的是，越來越高的薪酬水平和不斷提升的福利待遇并沒有成為留住員工的法寶。那么下一步可不可以——內部創(chuàng)業(yè)：讓員工過把∥孝寥∥癌美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在進行充分調查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素——保健因素理論。保健因素就走怕那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工

23、作的必要條件因素。然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。長此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職!而這兩個結果都是企業(yè)主所不愿意看到的。弗雷德里克認為這時能夠對員工產(chǎn)生更積極效果的只有”激勵因素”，也

24、就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工作。在這種背景下，”內部創(chuàng)業(yè)”的概念應運而生。所謂內部創(chuàng)業(yè)是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式內部創(chuàng)業(yè)在資金、設備、人才等方

25、面資源利用的優(yōu)勢顯而易見。由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾可以集中精力于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來說，建立企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)機制不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式擴大市場領域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。充滿活力與

26、創(chuàng)新思維的內部企業(yè)往往可以對組織結構臃腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念j中擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意：配給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內部創(chuàng)業(yè)活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持。美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15％的工作時間

27、和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層口袁健志應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯(lián)系，隨時調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程的內部阻力。讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸。對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰。那么他們則寧愿選擇保守消沉所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。日本松下公司特

28、意規(guī)定，對于實施內部創(chuàng)業(yè)的員工在新公司創(chuàng)建以后可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內如果本人提出申請仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸——大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了。充滿誘惑的薪酬待遇。松下公司規(guī)定，對于內部員工創(chuàng)建的企業(yè)本人出資比例可以在30％以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)

29、的主要目的就是要過把“老板癮“達到自我實現(xiàn)的個人目標。因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結合使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。口萬方數(shù)據(jù)美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在進行充分調查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素一一一保健因素理論。保健因素就走怕那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工作的必要條件因素。然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻

30、無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀.當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度.長此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個:自我消沉或者跳槽離職1而這兩個結果都是企業(yè)主所不愿意看到的.弗雷德里克認為，這時能夠對員工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵因素也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工1“1=，在這

31、種背景下內部創(chuàng)業(yè)“的概念應運而生.所謂內部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度.相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內部創(chuàng)業(yè)在資金、設備‘人才等方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見.由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷

32、網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多.從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來說，建立企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)機制a不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感“欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期回充滿活力與創(chuàng)新思維的內部企業(yè)往往可以對組織結構靡腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念沖

33、擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展，實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意配給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內部創(chuàng)業(yè)活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持.美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動f企業(yè)管理層Ec.:.……Mode

34、rnenterpriseeducation口袁健志應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯(lián)系，隨時調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程的內部阻力.讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸.對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰.那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。曰本松下公司特意規(guī)足，對于實施內部創(chuàng)

35、業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內如果本人提出申請『仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了.充滿誘惑的薪酬待遇.松下公司規(guī)足，對于內部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一且創(chuàng)業(yè)成功，員工還可以從松下公司獲得特別獎金.員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要

36、過把“老板癮達到自我實現(xiàn)的個人目標.因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人“的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。回美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格在進行充分調查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素一一一保健因素理論。保健因素就走怕那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工作的必要條件因素。然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)

37、狀.當傳統(tǒng)的保健因素達到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度.長此以往，這種狀況將導致的后果只有兩個:自我消沉或者跳槽寓職!而這兩個結果都是企業(yè)主所不愿意看到的.弗雷德里克認為，這時能夠對員工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵因素也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工作.在這種背景下內部創(chuàng)業(yè)“的概念應運而

38、生.所謂內部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力改善內部分配機制j是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度.相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內部創(chuàng)業(yè)在資金、設備‘人才等方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見.由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力

39、于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大減輕了他們的心理負擔。從另一方面來說，建立企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)機制a不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感“欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期回充滿活力與創(chuàng)新思維的內部企業(yè)往往可以對組織結構靡腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉變企業(yè)的經(jīng)營理念

40、，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意配給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內部創(chuàng)業(yè)活動都應當允許，并給予資源和政策上的大力支持.美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層ECI:_……Modernenterpriseedu

41、cation口袁健忘應給予其充分的行動和政策自主權，并指定高層領導與其保持聯(lián)系，隨時調配企業(yè)內部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程的內部阻力。讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸.對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風險，在風險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰.那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。曰本松下公司特意規(guī)足，對于實施內部創(chuàng)業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可

42、以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內如果本人提出申請『仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了.充滿誘惑的薪酬待遇.松下公司規(guī)足，對于內部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功.員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板瘤達到自我實現(xiàn)的個人