企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述

1、策略和績效之間的反饋時間過長提出五、超越平衡計分卡的觀點的，目的是要達(dá)到策略與中短期的績針對平衡記分卡把股東的利益效相聯(lián)系，動態(tài)地產(chǎn)生一個最佳的業(yè)作為組織的戰(zhàn)略起點，不少學(xué)者對績指標(biāo)評價系統(tǒng)。此提出質(zhì)疑，認(rèn)為這種評價模式忽針對平衡記分卡中四個因素的因略了其他利益相關(guān)者的利益。果關(guān)系不明確，并且對主要的資金管AnthonyAtkinson（1998）提出了理者和供應(yīng)商的貢獻(xiàn)闡述不明確的問利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。題，Sheffield

2、大學(xué)的Kanji教授在他認(rèn)為組織由許多利益相關(guān)者構(gòu)2001年提出了KBS（Kanji’sBusiness成，包括股東、供應(yīng)商、顧客、雇Scecar的概念，KBS結(jié)合了TQM員、社區(qū)、政府等，組織的利益相（TotalQualityManagement和關(guān)者有兩個基本特性：他們影響組KBEM（Kanji’SBusinessExcellence織目標(biāo)的實現(xiàn)，在幫助組織實現(xiàn)目Model的基本原理和分析方法，試標(biāo)的同時他們要求得到相應(yīng)的回圖取得這

3、樣一個不斷發(fā)展進(jìn)步的循報。以這一觀點構(gòu)建的業(yè)績評價體環(huán)：資金持有者的滿意度提高促使收系中最有代表性的績效棱柱理論入的增長和投資者的高回報；收入的（PerfmancePtism）?！艾F(xiàn)在以增長加大了內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的資及將來，對組織來講，能夠長期生金投入；內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)的改善有助存和繁榮的最好途徑是考慮其所有于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)重要的利益相關(guān)者的需求，并且努了一種基于實證結(jié)果來構(gòu)建業(yè)績評價創(chuàng)造更大的財富。力滿足他們的需求”。

4、績效棱柱模式框架的方法：通過實證研究來搭建一在以戰(zhàn)略為中心的觀點中，另是yNeedly，ChrisAdams以及個用于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其自身特點來選一重要的業(yè)績評價模式是Lynch等人MikeKennerley于2002年提出的一種擇業(yè)績評價指標(biāo)的框架，他們稱其為于1990年提出的業(yè)績金字塔模式戰(zhàn)略績效管理模式，這一框架由五個動態(tài)多維業(yè)績框架（dynamicmulti（perfmancepyra），業(yè)績金字部分構(gòu)成，即利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度、利d

5、imensionalperfmanceframewk，塔模式分為四個層次。最高層是公司益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能DMP）。為了搭建這一框架，戰(zhàn)略；第二層將戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給業(yè)務(wù)力?？冃Ю庵O(shè)計的起點和宗旨是利Maltz對有關(guān)業(yè)績評價的實證文獻(xiàn)進(jìn)單位，分解成市場目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)；益相關(guān)者的滿意度，并由此出發(fā)來形行了檢索和梳理?？偨Y(jié)形成了刻畫企第三層再把上一層的目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過業(yè)成功的五個維度，即財務(wù)、市場、經(jīng)營系

6、統(tǒng)，由顧客滿意度、靈活性和程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價利益相關(guān)過程、人員的發(fā)展與未來的準(zhǔn)備以及生產(chǎn)效率來表達(dá)；第四層將目標(biāo)分解者的貢獻(xiàn)程度，從而使這五個部分在其他相關(guān)的具體指標(biāo)；然后通過實證到作業(yè)中心，它們由質(zhì)量、交貨、周邏輯上形成一條因果環(huán)?？冃Ю庵Ｑ芯繌钠髽I(yè)成功的五個維度中篩選出轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成，質(zhì)量和交貨影響顧式最大的特點是將所有關(guān)鍵的利益相適用于所有企業(yè)的12個基本指標(biāo)以及客滿意度，交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活關(guān)者都加以考慮并作為業(yè)績評價的

7、立適用于特定企業(yè)的一些專門指標(biāo)（權(quán)性，周轉(zhuǎn)期和成本影響生產(chǎn)效率。業(yè)足點，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險并變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、行績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內(nèi)業(yè)、產(chǎn)品生命周期等），并在此基礎(chǔ)略目標(biāo)應(yīng)該是整個業(yè)績評價體系的起外部環(huán)境。上構(gòu)建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多點，對業(yè)績的評價和控制最終是為了前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績評價觀點有維業(yè)績框架最突出的特點是充分體現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，它以金字塔的形式將一個共同的特點，評

8、價體系都是建立了權(quán)變的思想，能適應(yīng)企業(yè)的具體情戰(zhàn)略目標(biāo)逐級層層分解，使業(yè)績目標(biāo)在一種因果關(guān)聯(lián)的邏輯基礎(chǔ)上，而因況。另外，動態(tài)多維業(yè)績框架本身就信息滲透到各組織層面，清晰地表達(dá)果關(guān)系的可靠性一直受到質(zhì)疑，并且是一個經(jīng)過實證支持的業(yè)績評價框出戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的因果關(guān)系中存在的“時間延滯”會影架，在實踐運用中具有很強的可靠關(guān)系。目標(biāo)自上而下分解，信息則自響評價的準(zhǔn)確性（Nerreklit，2000），性，是一種典型的結(jié)果驅(qū)動型業(yè)績

9、評下而上反饋回去，使戰(zhàn)略目標(biāo)的制因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關(guān)系而建價框架。定、實施、控制和反饋形成一個動態(tài)立在實證研究基礎(chǔ)上的業(yè)績評價框（作者單位：西安電子科技大的循環(huán)過程。架。AlanC.Maltz等人（2003）提出學(xué)））））體的評價模式。這種觀點的代表人物以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實踐者業(yè)績有Drucker和Hall。PeterDrucker之間的差距，從而為改進(jìn)業(yè)績指明方（1995）的研究說明了企業(yè)組織搜向，這種方法被稱為標(biāo)桿法集其主要

10、競爭對手信息的重要性。同（benchmarking。標(biāo)桿法最早被認(rèn)時強調(diào)每一個企業(yè)組織都需要一個核為應(yīng)用于美國的通用電器公司心能力：改革。他認(rèn)為評價一個企業(yè)（GE90年代之后成為一種重要改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出的管理工具。但有學(xué)者認(rèn)為，過程、發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴時期內(nèi)的改革。他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)性，具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境，必須首先突出管理部門的思想意識，通最佳實踐者的最佳實踐不一定能

11、夠適過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇應(yīng)于本組織。員注意真正需要重視的方面。Robert四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點Hall（1998）“四尺度論”認(rèn)為評價企持這種觀點的人認(rèn)為，業(yè)績評價業(yè)的業(yè)績需要以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實施，量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源開業(yè)績評價的目標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，發(fā)。他將這四項非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價的框架模式、指標(biāo)的設(shè)置都業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為組織可以通過對應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。上述

12、四個尺度的改進(jìn)，減少競爭風(fēng)險，在以戰(zhàn)略為中心的評價模式中，特別是對作業(yè)時間的重視對增強企業(yè)競最具代表性和影響力的是Kaplan和爭力十分重要。Nton的平衡記分卡（TheBalanced二、以利潤計劃為起點的觀點Scecard（1992年、1996年），平持這種觀點的代表人物是Robert衡記分卡從四個角度（財務(wù)、內(nèi)部業(yè)Simons他認(rèn)為，“利潤計劃是管理者務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）來綜合評價用來對他們的業(yè)務(wù)和運營計劃定價、企業(yè)的業(yè)績，并且

13、通過建立因果關(guān)系在各種不同的行動之間取得平衡、建將最后的財務(wù)目標(biāo)與其驅(qū)動因素聯(lián)系立績效和責(zé)任目標(biāo)、評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)是起來，指出了戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的否達(dá)到各方面要求時所運用的主要工途徑之間的關(guān)系。平衡記分卡的理論具”。RobertSimons提出了利潤輪盤出發(fā)點重在追求戰(zhàn)略實施過程中矛盾模型（ProfitWheelModel）理論，其的平衡，包括了戰(zhàn)略目標(biāo)與其驅(qū)動因中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金素之間的平衡，近期目標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景輪盤和投資報

14、酬率輪盤（ROE輪之間的平衡、內(nèi)部經(jīng)營與外部需求之圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評盤），運用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略間的平衡，旨在全過程地進(jìn)行戰(zhàn)略溝價和業(yè)績管理，國內(nèi)外從上世紀(jì)九十實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流通、全方位地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施。年代初就展開了討論，相關(guān)的操作方量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和針對平衡記分卡在使用過程中反法已經(jīng)廣泛運用于實踐，其中討論的資產(chǎn)損失進(jìn)行精確估計。Robert饋時間過長的缺陷，有學(xué)者在其基本焦點集中在業(yè)績

15、評價模式的理論導(dǎo)Simons的利潤輪盤模型理論框架強調(diào)原理的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究，其向、框架的構(gòu)建等方面，形成了幾種管理層對公司戰(zhàn)略的真實含義做出清中有AnneJ.Jensen與rewP.Sage具有代表性的觀點和重要結(jié)論。晰的解釋，在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝（2000年）提出的動態(tài)平衡記分卡一、以非財務(wù)指標(biāo)補充財務(wù)指通，在戰(zhàn)略實施過程中對其效果進(jìn)行（DBSC。動態(tài)平衡記分卡主要是標(biāo)的觀點評價，并且認(rèn)為利潤計劃是“推動企應(yīng)用系統(tǒng)動態(tài)學(xué)原理，

16、以平衡記分卡持這種觀點的人認(rèn)為，業(yè)績評業(yè)提高績效的重要基礎(chǔ)?！钡乃膫€維度為研究基礎(chǔ)，依據(jù)個案公價應(yīng)在現(xiàn)有財務(wù)業(yè)績評價的基礎(chǔ)上增三、以最佳實踐者為標(biāo)桿的觀司的特性與歷史資料進(jìn)行基本仿真，加非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，來作為對財務(wù)業(yè)點將模型做效度測試和最適化仿真，然績指標(biāo)的補充。他們強調(diào)業(yè)績評價中將最佳實踐者（bestpracticer后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動對企業(yè)競爭力的關(guān)注，但沒有提出具的業(yè)績作為考核自己業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，可態(tài)平衡記分卡主要是針對

17、靜態(tài)記分卡）），）））企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述企業(yè)戰(zhàn)略評價方法綜述□何宏波研究與探討研究與探討4342策略和績效之間的反饋時間過長提出五、超越平衡計分卡的觀點的，目的是要達(dá)到策略與中短期的績針對平衡記分卡把股東的利益效相聯(lián)系，動態(tài)地產(chǎn)生一個最佳的業(yè)作為組織的戰(zhàn)略起點，不少學(xué)者對績指標(biāo)評價系統(tǒng)。此提出質(zhì)疑，認(rèn)為這種評價模式忽針對平衡記分卡中四個因素的因略了其他利益相關(guān)者的利益。果關(guān)系不明確，并且對主要的資金管AnthonyAtkinson（1

18、998）提出了理者和供應(yīng)商的貢獻(xiàn)闡述不明確的問利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系。題，Sheffield大學(xué)的Kanji教授在他認(rèn)為組織由許多利益相關(guān)者構(gòu)2001年提出了KBS（Kanji’sBusiness成，包括股東、供應(yīng)商、顧客、雇Scecar的概念，KBS結(jié)合了TQM員、社區(qū)、政府等，組織的利益相（TotalQualityManagement和關(guān)者有兩個基本特性：他們影響組KBEM（Kanji’SBusinessExcellence織

19、目標(biāo)的實現(xiàn)，在幫助組織實現(xiàn)目Model的基本原理和分析方法，試標(biāo)的同時他們要求得到相應(yīng)的回圖取得這樣一個不斷發(fā)展進(jìn)步的循報。以這一觀點構(gòu)建的業(yè)績評價體環(huán)：資金持有者的滿意度提高促使收系中最有代表性的績效棱柱理論入的增長和投資者的高回報；收入的（PerfmancePtism）?！艾F(xiàn)在以增長加大了內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的資及將來，對組織來講，能夠長期生金投入；內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)的改善有助存和繁榮的最好途徑是考慮其所有于提高資金持有者的滿意度并給企業(yè)

20、重要的利益相關(guān)者的需求，并且努了一種基于實證結(jié)果來構(gòu)建業(yè)績評價創(chuàng)造更大的財富。力滿足他們的需求”?？冃Ю庵Ｊ娇蚣艿姆椒ǎ和ㄟ^實證研究來搭建一在以戰(zhàn)略為中心的觀點中，另是yNeedly，ChrisAdams以及個用于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其自身特點來選一重要的業(yè)績評價模式是Lynch等人MikeKennerley于2002年提出的一種擇業(yè)績評價指標(biāo)的框架，他們稱其為于1990年提出的業(yè)績金字塔模式戰(zhàn)略績效管理模式，這一框架由五個動態(tài)多維業(yè)績框架（

21、dynamicmulti（perfmancepyra），業(yè)績金字部分構(gòu)成，即利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度、利dimensionalperfmanceframewk，塔模式分為四個層次。最高層是公司益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略、過程和能DMP）。為了搭建這一框架，戰(zhàn)略；第二層將戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給業(yè)務(wù)力?？冃Ю庵O(shè)計的起點和宗旨是利Maltz對有關(guān)業(yè)績評價的實證文獻(xiàn)進(jìn)單位，分解成市場目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)；益相關(guān)者的滿意度，并由此出發(fā)來形行了檢索和梳理?？偨Y(jié)形成了刻畫企第

22、三層再把上一層的目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過業(yè)成功的五個維度，即財務(wù)、市場、經(jīng)營系統(tǒng)，由顧客滿意度、靈活性和程、發(fā)展企業(yè)的能力并評價利益相關(guān)過程、人員的發(fā)展與未來的準(zhǔn)備以及生產(chǎn)效率來表達(dá)；第四層將目標(biāo)分解者的貢獻(xiàn)程度，從而使這五個部分在其他相關(guān)的具體指標(biāo)；然后通過實證到作業(yè)中心，它們由質(zhì)量、交貨、周邏輯上形成一條因果環(huán)?？冃Ю庵Ｑ芯繌钠髽I(yè)成功的五個維度中篩選出轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成，質(zhì)量和交貨影響顧式最大的特點是將所有關(guān)鍵的利

23、益相適用于所有企業(yè)的12個基本指標(biāo)以及客滿意度，交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活關(guān)者都加以考慮并作為業(yè)績評價的立適用于特定企業(yè)的一些專門指標(biāo)（權(quán)性，周轉(zhuǎn)期和成本影響生產(chǎn)效率。業(yè)足點，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險并變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、行績金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內(nèi)業(yè)、產(chǎn)品生命周期等），并在此基礎(chǔ)略目標(biāo)應(yīng)該是整個業(yè)績評價體系的起外部環(huán)境。上構(gòu)建了動態(tài)多維業(yè)績框架。動態(tài)多點，對業(yè)績的評價和控制最終是為了前述幾種戰(zhàn)

24、略業(yè)績評價觀點有維業(yè)績框架最突出的特點是充分體現(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，它以金字塔的形式將一個共同的特點，評價體系都是建立了權(quán)變的思想，能適應(yīng)企業(yè)的具體情戰(zhàn)略目標(biāo)逐級層層分解，使業(yè)績目標(biāo)在一種因果關(guān)聯(lián)的邏輯基礎(chǔ)上，而因況。另外，動態(tài)多維業(yè)績框架本身就信息滲透到各組織層面，清晰地表達(dá)果關(guān)系的可靠性一直受到質(zhì)疑，并且是一個經(jīng)過實證支持的業(yè)績評價框出戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的因果關(guān)系中存在的“時間延滯”會影架，在實踐運用中具有很強的可靠關(guān)系。目標(biāo)自

25、上而下分解，信息則自響評價的準(zhǔn)確性（Nerreklit，2000），性，是一種典型的結(jié)果驅(qū)動型業(yè)績評下而上反饋回去，使戰(zhàn)略目標(biāo)的制因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關(guān)系而建價框架。定、實施、控制和反饋形成一個動態(tài)立在實證研究基礎(chǔ)上的業(yè)績評價框（作者單位：西安電子科技大的循環(huán)過程。架。AlanC.Maltz等人（2003）提出學(xué)））））體的評價模式。這種觀點的代表人物以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實踐者業(yè)績有Drucker和Hall。PeterDrucker

26、之間的差距，從而為改進(jìn)業(yè)績指明方（1995）的研究說明了企業(yè)組織搜向，這種方法被稱為標(biāo)桿法集其主要競爭對手信息的重要性。同（benchmarking。標(biāo)桿法最早被認(rèn)時強調(diào)每一個企業(yè)組織都需要一個核為應(yīng)用于美國的通用電器公司心能力：改革。他認(rèn)為評價一個企業(yè)（GE90年代之后成為一種重要改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出的管理工具。但有學(xué)者認(rèn)為，過程、發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定最佳實踐和業(yè)績具有特定的組織依賴時期內(nèi)的改革。他強調(diào)業(yè)績評價

27、系統(tǒng)性，具體業(yè)績不能脫離具體的環(huán)境，必須首先突出管理部門的思想意識，通最佳實踐者的最佳實踐不一定能夠適過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇應(yīng)于本組織。員注意真正需要重視的方面。Robert四、以戰(zhàn)略過程為中心的觀點Hall（1998）“四尺度論”認(rèn)為評價企持這種觀點的人認(rèn)為，業(yè)績評價業(yè)的業(yè)績需要以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實施，量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源開業(yè)績評價的目標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，發(fā)。他將這四項非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)

28、入企業(yè)的業(yè)績評價的框架模式、指標(biāo)的設(shè)置都業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為組織可以通過對應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。上述四個尺度的改進(jìn)，減少競爭風(fēng)險，在以戰(zhàn)略為中心的評價模式中，特別是對作業(yè)時間的重視對增強企業(yè)競最具代表性和影響力的是Kaplan和爭力十分重要。Nton的平衡記分卡（TheBalanced二、以利潤計劃為起點的觀點Scecard（1992年、1996年），平持這種觀點的代表人物是Robert衡記分卡從四個角度（財務(wù)、內(nèi)部業(yè)Simons他認(rèn)為，

29、“利潤計劃是管理者務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）來綜合評價用來對他們的業(yè)務(wù)和運營計劃定價、企業(yè)的業(yè)績，并且通過建立因果關(guān)系在各種不同的行動之間取得平衡、建將最后的財務(wù)目標(biāo)與其驅(qū)動因素聯(lián)系立績效和責(zé)任目標(biāo)、評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)是起來，指出了戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的否達(dá)到各方面要求時所運用的主要工途徑之間的關(guān)系。平衡記分卡的理論具”。RobertSimons提出了利潤輪盤出發(fā)點重在追求戰(zhàn)略實施過程中矛盾模型（ProfitWheelModel）理論，其的平衡，包

30、括了戰(zhàn)略目標(biāo)與其驅(qū)動因中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現(xiàn)金素之間的平衡，近期目標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景輪盤和投資報酬率輪盤（ROE輪之間的平衡、內(nèi)部經(jīng)營與外部需求之圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評盤），運用利潤輪盤模型可以對戰(zhàn)略間的平衡，旨在全過程地進(jìn)行戰(zhàn)略溝價和業(yè)績管理，國內(nèi)外從上世紀(jì)九十實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流通、全方位地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施。年代初就展開了討論，相關(guān)的操作方量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和針對平衡記分卡在使用過程中反法已經(jīng)廣泛運用

31、于實踐，其中討論的資產(chǎn)損失進(jìn)行精確估計。Robert饋時間過長的缺陷，有學(xué)者在其基本焦點集中在業(yè)績評價模式的理論導(dǎo)Simons的利潤輪盤模型理論框架強調(diào)原理的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究，其向、框架的構(gòu)建等方面，形成了幾種管理層對公司戰(zhàn)略的真實含義做出清中有AnneJ.Jensen與rewP.Sage具有代表性的觀點和重要結(jié)論。晰的解釋，在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝（2000年）提出的動態(tài)平衡記分卡一、以非財務(wù)指標(biāo)補充財務(wù)指通，在戰(zhàn)略實施過程中對其效

32、果進(jìn)行（DBSC。動態(tài)平衡記分卡主要是標(biāo)的觀點評價，并且認(rèn)為利潤計劃是“推動企應(yīng)用系統(tǒng)動態(tài)學(xué)原理，以平衡記分卡持這種觀點的人認(rèn)為，業(yè)績評業(yè)提高績效的重要基礎(chǔ)?！钡乃膫€維度為研究基礎(chǔ)，依據(jù)個案公價應(yīng)在現(xiàn)有財務(wù)業(yè)績評價的基礎(chǔ)上增三、以最佳實踐者為標(biāo)桿的觀司的特性與歷史資料進(jìn)行基本仿真，加非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，來作為對財務(wù)業(yè)點將模型做效度測試和最適化仿真，然績指標(biāo)的補充。他們強調(diào)業(yè)績評價中將最佳實踐者（bestpracticer后在不同策略中選取最