供應鏈質(zhì)量管理問題研究

1、管理玉制度㈣弦程戳餡聹l鼢舀謹提要供應鏈管理執(zhí)行從供應商到最終用戶的物流計劃與控制等功能，它涉及的范圍較廣，但自始至終都貫徹了質(zhì)量管理思想。供應鏈質(zhì)量管理就是通過把供應鏈的單個環(huán)節(jié)組織起來，構(gòu)建一個完整有效的供應鏈質(zhì)量保證體系，確保供應鏈具有持續(xù)而穩(wěn)定的質(zhì)量保證能力關鍵詞：供應鏈；質(zhì)量管理：管理策略中圖分類號；F27文獻標識碼：A一、供應鏈質(zhì)量的產(chǎn)生過程隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，社會分工越來越細，專業(yè)化程度也越來越高，供應鏈質(zhì)量管理的重要性

2、日益凸現(xiàn)。供應鏈是企業(yè)間相互提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務的供應商、制造商、分銷商和顧客等組成的經(jīng)營網(wǎng)絡。在供應鏈環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務需要由供應鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量客觀上由供應鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量的形成和實現(xiàn)過程分布在整個供應鏈范圍內(nèi)。因此，構(gòu)建一個完整有效的供應鏈質(zhì)量保證體系，確保供應鏈具有持續(xù)而穩(wěn)定的質(zhì)量保證能力，能對用戶和市場的需求快速響應，并提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，是供應鏈質(zhì)量管理的主要任務。二、供應

3、鏈質(zhì)量問題案例分析()KFC的“蘇丹紅”事件當?shù)诙€“蘇丹紅’飽彈炸來時，肯德基陷入新的危機公關之中。2005年3月15日肯德基被曝“新奧爾良烤翅’，和“烤雞儇”含有“蘇丹紅”之后，3月16日一早，肯德基首先向所有門店發(fā)出通知，停止銷售這兩種產(chǎn)品，并宣布對所有污染的原料等產(chǎn)品進行回收處理。然而，不幸的是，它還沒來得及算清爛‘供應商責任”的賬，自家又有三款產(chǎn)品北京“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”所用的原料‘‘辣腌泡粉”被發(fā)現(xiàn)含“

4、蘇丹紅”。實際上，肯德基食品含有“蘇丹紅’’最早是在英國發(fā)現(xiàn)的，2005年2月18日，英國對含鏟蘇丹紅”食品全部進行撤柜，在英國食品標準署紛紛召回474種涉嫌產(chǎn)品之后不久，中國國家工商、質(zhì)監(jiān)、衛(wèi)生部門等聯(lián)合下發(fā)通知，要求對涉嫌產(chǎn)品嚴格市場監(jiān)督檢查，并要求企業(yè)自查。據(jù)業(yè)界專家分析，肯德基與麥當勞一供應鏈質(zhì)量管理問題研究口文／劉靜樣，其物流系統(tǒng)有GMP標準，“GMP”是英文GoodManufacturingPractice的縮寫，中文的意思

5、是“良好作業(yè)規(guī)范”，或是“優(yōu)良制造標準”，是～種特別注重在生產(chǎn)過程中實施對產(chǎn)品質(zhì)量與衛(wèi)生安全的自主性管理制度。它是一套適用于制藥、食品等行業(yè)的強制性標準，要求企業(yè)從原料、人員、設施設備、生產(chǎn)過程、包裝運輸、質(zhì)量控制等方面按國家有關法規(guī)達到衛(wèi)生質(zhì)量要求，形成一套可操作的作業(yè)規(guī)范，幫助企業(yè)改善企業(yè)衛(wèi)生環(huán)境，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中存在的問題，加以改善，可實現(xiàn)“產(chǎn)品標識與可追溯性”。無論是訂單、發(fā)貨，都必須有詳細的記錄，配送的過程中送給了誰，誰接手

6、的，生產(chǎn)質(zhì)量部門是誰，都有基于批號的文件記錄。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)異常，理論上可通過記錄對每一起貨源進行跟蹤。也就是說，肯德基應該能在文件記錄下，將所有來自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進行回收?；旄皇称?中國)有限公司的母公司是一家國際大型食品調(diào)味料生產(chǎn)企業(yè)，于1919年在美圍芝加哥成立，目前在全球近30個國家和地區(qū)設有工廠或?qū)嶒炇??；旄皇称?中國)有限公司“有關‘蘇丹紅’問題的聲明’稱，在收到有關部門通知，懷疑其某一種產(chǎn)品可能混

7、膂‘蘇丹紅”成分，該公司立即將其所有紅色原材料和產(chǎn)品送官方機構(gòu)檢驗，查明含有‘‘蘇丹紅”成分的原料是昆IlI宏芳香料有限公司提供給基快富的紅辣椒粉。宏芳公司也辯稱屬于冤枉，他們立即對此進行反擊，表示“蘇丹紅’’不是該公司添加的，被檢出的產(chǎn)品中含有‘蘇丹紅”，懷疑是因為使用了安徽義門苔干有限公司提供的含有“蘇丹紅’傈料所致?！疤K丹紅事件’俄了～起無人承擔責任的“無頭案”。所以，在這個過程中，問題可能出現(xiàn)在很多地方：“對原料的批號記錄不完整

8、、出錯：未能秉循原料先進先出的原則，導致漏查；公開信后回收的工作滯后”。肯德基作為一家全球化的餐飲連鎖企業(yè)，其供應鏈構(gòu)成異常復雜且脆弱，涉及到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售一直到回收各個環(huán)節(jié)，如果平時不注重對供應鏈的管理，一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息缺失或管理上的問題，供應鏈的其他環(huán)節(jié)都會將問題進行幾何級別的放大，從而導致整條供應鏈的失控。(二)豐田的“召回門”事件。2009年8月24號，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田和一汽豐田宣布，由于零部

9、件出現(xiàn)缺陷，自8月25號開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688，314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來數(shù)量最大的一次召回。豐田車的制造是采用如下梯級結(jié)構(gòu)：一級零配件廠商作為功能零部件專業(yè)廠商努力生產(chǎn)，二級以下廠商主要從事勞動密集型的小批量生產(chǎn)或次零部件的生產(chǎn)，或者是承擔加工外包任務。一般情況下，二級廠商都是員工數(shù)在100人以下的小企業(yè)，三級、四級廠商更是10人以下的家庭作坊，這樣的基本結(jié)構(gòu)體系直到現(xiàn)

10、在仍然幾乎沒有什么變化。用今天的眼光來看，豐田的配套結(jié)構(gòu)體系在瞬息萬變的世界經(jīng)濟發(fā)展潮流中已顯得不合時宜。從豐田的表現(xiàn)可以看出，日系整車廠的緊密配套體系正在受到如下三方面的挑戰(zhàn)：(1)與供應商的配套過于緊密容易產(chǎn)生多米諾骨牌效應：(2)隨著供應商資源趨于多樣化、全球化，建立一個透明、公正、全面的供應體系將有利于成本的進一步降低，過分密切的關系(合作經(jīng)濟與科技2011年2月號下(總第41l期)萬方數(shù)據(jù)可能會妨礙采購過程的最優(yōu)化；(3)這種

11、配套體系在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會，而且打擊了外部供應商改進的積極性。然而，這種與供應鏈上下游企業(yè)之間緊密協(xié)作的供應鏈管理模式，在讓豐田能夠?qū)Ｗ⒄囇邪l(fā)生產(chǎn)的同時，也讓豐開承擔了巨大的風險。因為，一旦供應鏈的某個環(huán)節(jié)出錯，豐田的供應鏈體系就會像多米諾骨牌那樣轟然倒下。早在幾年前，豐田的通用平臺模式就開始受到廣泛質(zhì)疑。一次是一家口本的輪胎供應商工，‘發(fā)生大火，直接導致豐田為此停產(chǎn)兩周：還有一次則是豐田的一個附屬鋼廠發(fā)生爆炸

12、，產(chǎn)品供應不及時導致豐田不得不再次遭遇停產(chǎn)。事后，豐田從中吸取到了教訓，但是對這種模式改變的效果甚微。而此次召回門事件，讓人得以拋開虛妄的光環(huán)，仔細研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，出現(xiàn)問題的主要原因是美困汽車零部件生產(chǎn)商CTs公司生產(chǎn)的加速器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問題。而問題可能出在日本食業(yè)為了技術(shù)保密，國內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作，一采用的技術(shù)不同代，即在國內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。這樣，麻煩就來了，供應鏈

13、管理得以正常進行講究的是標準及管理的統(tǒng)一。在傘球化同一個鏈條丘采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過多，出現(xiàn)問題的概率fl然加大。(三)三鹿的“毒奶粉”事件。2008年6月，甘肅、江蘇等地報告多例嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病例，調(diào)查發(fā)現(xiàn)與患兒食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉有關。國務院領導同志對此高度重視并做出重要批示，要求有關部門立即組織開展調(diào)查，主動、及時、準確公布事實真相，立即采取停產(chǎn)、召同等措施，確保消費者安全，嚴肅處理責任人。衛(wèi)生部會同有關部門成立聯(lián)

14、合調(diào)查組于9月12月凌晨刨石家莊，會同河北省人民政府及相關部門對事件開展深入調(diào)查。經(jīng)查明，導致多名兒奄患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病的主要原因是患JLllt)lt的奶粉中含有三聚氰胺。三聚氰胺是一種非食品化工原料，按照圍家規(guī)定，嚴禁Jfj作食品添加物。三鹿牌部分批次的嬰幼兒配方奶粉中含有三聚氰胺，是不法分子為增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人為加入的。調(diào)查組認為，這是一起重大的食品安全事故。三鹿集團原奶的來源主要有四種途徑：一是牧場模式，即集中飼養(yǎng)百頭以

15、上奶牛統(tǒng)一采奶運送：二是奶牛養(yǎng)殖小區(qū)模式，就是由小區(qū)業(yè)主提供場地，奶農(nóng)在小區(qū)內(nèi)各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由小區(qū)統(tǒng)一采奶配送；三是擠奶廳模式，即散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統(tǒng)一采奶運送：四是以上三種方式交叉。其中，養(yǎng)殖小區(qū)和擠奶廳模式都是較難控制質(zhì)量標準的，它們既沒有統(tǒng)一的標準，又在法律監(jiān)管上存在漏洞。因此，三鹿奶源供應采用散戶養(yǎng)殖、奶站收購等方式很容易出現(xiàn)質(zhì)量問題。可以肯定的一點是，企業(yè)本身的質(zhì)量監(jiān)管制度存在問題。三、供應鏈質(zhì)量管理策略通過上述案例的分

16、析，我們不難看出無論是在餐飲行業(yè)、制造行業(yè)，還是#Lf0品行業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，都存在著供應鏈質(zhì)量安全問題。因此，對于研究解決或者是改善供應量這種質(zhì)量安全fu3題的策略是非常有意義的。(一)精益供應鏈。精益供應鏈就是將從產(chǎn)品設計到顧客得到產(chǎn)品整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心是減少、消除企業(yè)中的浪費，用盡可能少的資源最大限度地滿足顧客需求。精益供應鏈的采用，成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的

17、客戶價值，從而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種“偉大的方法”。(二)敏捷供應鏈。在競爭同趨激烈、市場需求更為復雜多變的網(wǎng)絡時代，有必要將敏捷化思想運用于整條供應鏈管理，其實質(zhì)是在優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)外資源的思想上，更多地強調(diào)了供應鏈在響應多樣化客戶需求方面的速度Pt標。通過對資金流、物料流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統(tǒng)一的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡鏈條，以形成一個極具競爭力的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟。(三)專注對供應鏈

18、顧客需求的研究。在供應鏈管理中，對顧客需求的研究是一項十分重要的活動。顧客需求是供應鏈質(zhì)管理菇，制度謦嬲f掰嬲|自蝕旺量管理的重要輸入，是新一輪質(zhì)量改進的起點。為了使顧客滿意，必須不問斷地廣泛收集、獲取顧客的需求信息，縮小與顧客之間的“質(zhì)量差距”。(四)共同參與研發(fā)、創(chuàng)新。共同參與研發(fā)即邀請供應商參加研發(fā)過程。這將大大加快制造企業(yè)的創(chuàng)新活動，從而使產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)。另外，制造商也可以協(xié)助供應商改進原材料和包裝。供應鏈企業(yè)之間的合作研發(fā)是供應

19、鏈管理廣泛采用的方法，有上、下游企業(yè)之間的合作，也有競爭對手之間的合作，而且越來越強調(diào)競爭對手之間的合作。(五)優(yōu)化供應商選擇與有效的管理20世紀八十年代以后，“橫向一體化”管理模式逐漸取代了早期企業(yè)普遍追求的“縱向一體化”管理模式，企業(yè)通過借助外部資源，不斷提高自己的核心能力以獲得在市場上的競爭優(yōu)勢。此時，由于產(chǎn)品質(zhì)量的形成經(jīng)過了許多上下游企業(yè)和組織，供應商和外協(xié)廠家提供的零部件、半成品的質(zhì)量將直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，必須根據(jù)先

20、進制造模式的特征，加強對供應商和外協(xié)廠家的選擇和質(zhì)量協(xié)同管理。(六)創(chuàng)建電子商務平臺、電子化供應鏈。對于那些分支機構(gòu)遍布全國的分銷型中小企業(yè)而言，利用信息技術(shù)和閃特網(wǎng)的發(fā)展監(jiān)控分公司、辦事處、銷售代表、代理商乃至門店、專柜已成為一項迫在眉睫的工程。要想真正實現(xiàn)電子化供應鏈管理，首先要分析業(yè)務流程，剔除和整合無效率環(huán)節(jié)，對業(yè)務流程進行霞新設計，以適應供應鏈合作的需要；其次是精心選擇適配的供應鏈管理軟件與優(yōu)秀的實施顧問團隊，分階段實現(xiàn)電子化