醫(yī)院運行成本管理研究

1、COSTMANAGEMENT成本管理理財2008年第3期財會通訊醫(yī)院運行成本管理研究福建省南平市第一醫(yī)院陳雄美其四改革人事制度嚴(yán)格控制人員增長精簡科室人員實行競爭上崗、轉(zhuǎn)崗分流并清退不必要的臨時工以達(dá)到降低人員經(jīng)費支出的目的。其五加強(qiáng)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)建設(shè)推進(jìn)成本管理網(wǎng)絡(luò)化醫(yī)療管理。成本核算涉及面廣且復(fù)雜多樣其專業(yè)分工精細(xì)核算數(shù)據(jù)龐雜若用手工方式分?jǐn)傆嬎銓⑹掷щy。因此醫(yī)院要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)建立包含成本核算管理功能模塊的系統(tǒng)對臨床醫(yī)技科室、實物管理庫

2、、行政后勤、各收費點及賬務(wù)核算管理部門實行網(wǎng)絡(luò)管理保證自動實現(xiàn)全院成本數(shù)據(jù)的及時收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享推進(jìn)醫(yī)院成本核算管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化和科學(xué)化。其六完善成本分析體系。醫(yī)院成本核算控制中心可運用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析方法合理組織收入、控制成本支出進(jìn)行全方位、全過程核算并匯總編制損益表及比較分析表以便掌握成本費用構(gòu)成、分布及變化規(guī)律了解成本計劃執(zhí)行情況查找成本升降原因?qū)で蠼档?/p>

3、成本的途徑提高經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院還可通過定期或不定期地總結(jié)或有針對性地專題分析提高其成本決策水平。此外成本管理信息和分析資料也有助于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層實時掌握全院、各科室及患者的成本狀況。實行醫(yī)院全面成本核算時應(yīng)統(tǒng)一成本核算的方法和標(biāo)準(zhǔn)但獎金提成的比例應(yīng)有差別。此外在進(jìn)行成本核算分配獎金時應(yīng)考慮專業(yè)的特點和差異既要考慮經(jīng)濟(jì)收入的多少也要考慮勞動量的指標(biāo)既要考慮有形資產(chǎn)的差異也要考慮無形資產(chǎn)的影響既考慮醫(yī)院整體獎金水平也要考慮各科室的特殊性既要考

4、慮各個科室獎金的歷史水平也要考慮各個科室的現(xiàn)實承受能力?？傊畱?yīng)具體問題具體分析循序漸進(jìn)平穩(wěn)過渡不能急于求成更不能單純依靠收入多少、成本高低、結(jié)余數(shù)大小來核算獎金。否則就會事與愿違挫傷職工的工作積極性。既要考慮成本效益指標(biāo)也要考慮床位占用率、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、收治病人數(shù)、手術(shù)臺次增長率以及勞動紀(jì)律、病人評價等綜合因素既避免了“鞭打快?！庇旨盍撕筮M(jìn)科室迎頭趕上充分調(diào)動起全院職工的積極性和創(chuàng)造性提高醫(yī)院知名度擴(kuò)大社會影響力。醫(yī)院成本核算管

5、理是一項綜合的、復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程搞好成本核算有利于促進(jìn)醫(yī)院管理增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力實現(xiàn)醫(yī)院的健康發(fā)展。醫(yī)院管理人員應(yīng)當(dāng)重視、了解和探索醫(yī)院成本管理的發(fā)展趨勢制定適合本單位實際情況的成本管理計劃和措施不斷完善優(yōu)化成本核算管理體系。參考文獻(xiàn):[1]王偉、李學(xué)軍:《完善醫(yī)院成本核算體系提高醫(yī)院競爭力》《中國全科醫(yī)學(xué)》2002年第4期。[2]毛洪濤:《醫(yī)院經(jīng)營管理與分析診斷》北京大學(xué)醫(yī)學(xué)院出版社1983年版。[3]王麗梅、王金珠、王晶:《淺談醫(yī)院

6、成本管理與核算》《中國醫(yī)院管理》2003年第8期。(編輯余俊娟)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下醫(yī)療市場競爭日趨激烈藥品價格逐步縮水醫(yī)療服務(wù)價格的上升有限在這種壓力和困境下醫(yī)院不進(jìn)行成本、經(jīng)濟(jì)管理則無法生存和發(fā)展。因此在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理降低醫(yī)院運行成本是提高醫(yī)院綜合競爭力的一種現(xiàn)實選擇。一、醫(yī)院運行成本管理強(qiáng)化措施(一)增強(qiáng)成本管理意識醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運行實行成本管理首先必須樹立成本管理意識。醫(yī)院實行成本管理需要每一位員工的參與加強(qiáng)全體員

7、工的成本觀念和降低成本的意識是成本管理有效運行的關(guān)鍵只有加強(qiáng)了員工的成本意識才能為醫(yī)院、為個人創(chuàng)造出更高的收益提高醫(yī)院競爭力。(二)制定成本監(jiān)控指標(biāo)制定科學(xué)的、符合醫(yī)院實際的成本監(jiān)控指標(biāo)是推行成本管理的基礎(chǔ)。制定成本監(jiān)控指標(biāo)時必須兼顧以下關(guān)系:一是成本指標(biāo)與創(chuàng)收指標(biāo)的關(guān)系指額定消耗成本指標(biāo)與可產(chǎn)生效益指標(biāo)的比例關(guān)系二是工資成本與崗位職能的關(guān)系指工資支付應(yīng)與崗位職能相應(yīng)并克服冗員和高職低崗造成的工資成本虛高三是一次性投入與消費需求的關(guān)系指

8、價格昂貴的醫(yī)療設(shè)施的投入應(yīng)與區(qū)域消費市場需求同步四是技術(shù)性成本提取與控制指標(biāo)的關(guān)系如形象工程、宣傳、社會活動費用與成本控制比例等。(三)建立嚴(yán)密的成本管理監(jiān)控體系成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系的建立應(yīng)符合覆蓋面寬(豎到底橫到邊)、反應(yīng)敏捷的要求并力求做到全員參與、全方位監(jiān)控。財務(wù)管理應(yīng)為成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系的中心。財務(wù)科要充分發(fā)揮科室職能明確成本分布狀態(tài)監(jiān)控成本活動變化通過財務(wù)核算、資金融通、調(diào)配過程等及時發(fā)現(xiàn)非正常情況并對其進(jìn)行糾正或控制。此外財務(wù)科應(yīng)

9、與上下左右監(jiān)控點保持聯(lián)系暢通并對領(lǐng)導(dǎo)決策發(fā)揮參謀作用對科室班組發(fā)揮指導(dǎo)作用?；鶎优R床科室、班組和有關(guān)管理部門是成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系的前哨。由于這些部門與成本管理的發(fā)生及其結(jié)果直接相關(guān)因此在整個網(wǎng)絡(luò)體系中具有重要地位。其網(wǎng)點以成本指標(biāo)為基礎(chǔ)以實際情況為依據(jù)以崗位人員責(zé)任為根本以增效降耗為目標(biāo)積極主動參與成本管理及時反饋成本活動信息。其主要作用是實現(xiàn)成本指標(biāo)的再分配根據(jù)人員編制和全員參與的方針將科室成本控制97理財2008年第3期COSTMAN

10、AGEMENT成本管理財會通訊指標(biāo)分解到人達(dá)到“橫到邊”的要求。院長辦公室處于成本管理監(jiān)控體系的上端是決策部門對全部成本管理起決定作用負(fù)責(zé)成本指標(biāo)的制定、管理效果的考核、獎罰政策的實施成本變化應(yīng)對策略的謀劃落實等職責(zé)。(四)加強(qiáng)成本管理活動分析及管理效果考核通過對成本管理活動的分析了解成本構(gòu)成情況的變化發(fā)現(xiàn)問題分析原因適時調(diào)整工作側(cè)重點制定針對性較強(qiáng)的措施保證成本活動的有效控制。搞好成本分析首先要保證相關(guān)成本數(shù)據(jù)的真實性和覆蓋率力求能夠

11、反映成本活動的概況和特點。它作為分析判斷的依據(jù)最好是對原始記錄進(jìn)行整理編制為醫(yī)院成本構(gòu)成月報表并提供比照資料。其次要發(fā)現(xiàn)影響成本主要因素的階段性特點并將其作為重點分析對象。此外還應(yīng)給予工作實施者發(fā)揮其自身作用的空間。關(guān)于這一點本院有深刻體會去年春季連續(xù)兩個月報表顯示成本消耗正常門診量也不低但門診收入不升反而有降。通過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)了“跑方”這一現(xiàn)象原因是部分藥品、藥價偏高針對此問題本院及時調(diào)整了藥品價格做到能讓老百姓看得起病、吃得起藥從而

12、提高門診收入。第三分析要兼顧醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境人、財、物等因素綜合考慮不能顧此失彼或過分?jǐn)U大某一方面的作用。第四制定措施時應(yīng)注重可操作性并使制定的措施具體化。第五成本分析一般以一月一次為宜。但若遇重大物價、政策、市場供需等變化或者成本分析顯示醫(yī)院成本運行成本持續(xù)偏離正常情況時要及時對其進(jìn)行分析。對成本管理結(jié)果進(jìn)行考核也是成本分析的組成部分因為考核結(jié)果是年度分析活動的基礎(chǔ)資料同時又是落實兌現(xiàn)獎罰的重要依據(jù)應(yīng)對其給予足夠的重視不能僅限于走形式、分

13、獎金。具體而言考核應(yīng)以實際數(shù)據(jù)為依據(jù)并做到公開、公正。兌現(xiàn)獎罰應(yīng)側(cè)重人的主觀努力程度避免考核粗放簡單化真正起到鼓勵先進(jìn)帶動后進(jìn)的效果。(五)營造市場氛圍強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營管理隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的日臻完善醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)改革政策的逐步深入公立醫(yī)院作為原有的社會福利性事業(yè)單位的優(yōu)勢受到巨大沖擊一直以來存在的支出大于收入醫(yī)院發(fā)展依賴政府扶持的局勢將隨著醫(yī)院生存發(fā)展的壓力而轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c市場競爭已成為改革的必然走向。為了適應(yīng)這種變化主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn)醫(yī)院應(yīng)

14、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念增強(qiáng)經(jīng)營意識通過實施市場經(jīng)營策略增加市場占有份額使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益不斷增強(qiáng)自我發(fā)展能力。加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營管理要通過加強(qiáng)資金運作、成本核算樹立以市場需求為導(dǎo)向的管理理念提高人才、設(shè)備、資金運作效率從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。從追求規(guī)模向追求效益轉(zhuǎn)變建立以病人為中心的醫(yī)療服務(wù)機(jī)制適應(yīng)醫(yī)療消費市場的需求變化提高服務(wù)質(zhì)量增加醫(yī)療技術(shù)實力以最低的成本獲得最理想的經(jīng)營效果。二、醫(yī)院運行成本管理實施策略本文

15、擬以南平市第一醫(yī)院為例介紹醫(yī)院運行成本管理具體實施策略。(一)善于挖掘市場變坐等市場為主動尋找市場有了市場就為資金、設(shè)備、技術(shù)的運作搭建了平臺。資產(chǎn)運轉(zhuǎn)率越高成本支付率就越低。該院針對目前中醫(yī)院與綜合醫(yī)院相比處于競爭弱勢的問題積極揚(yáng)長避短開辟亞健康和健康保健市場取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。兩年來為30多個單位、4千多人次進(jìn)行了健康檢查并建立了健康檔案。對其中多發(fā)、慢性病患者建立了定點、定期中醫(yī)治療保健服務(wù)關(guān)系促使年均業(yè)務(wù)收入增長幅度

16、達(dá)到20%以上。(二)遵循“公平交易”原則作為醫(yī)院來講就要做到提供與收取的費用相應(yīng)的保質(zhì)保量的服務(wù)不能單純追求經(jīng)濟(jì)利益。例如個別醫(yī)護(hù)人員受個人收入驅(qū)使?fàn)幉T搶病號、開藥大方收費一項不少但服務(wù)跟不上醫(yī)療質(zhì)量低劣侵害患者利益造成患者的不滿其結(jié)果必然是失去患者阻斷創(chuàng)收來源。為防止這種行業(yè)不正之風(fēng)的侵蝕和影響該院在提高醫(yī)療質(zhì)量管理增強(qiáng)技術(shù)實力轉(zhuǎn)變服務(wù)態(tài)度創(chuàng)建舒適就醫(yī)環(huán)境等方面連續(xù)兩年加大投資和整改力度取得了比較好的效果。(三)運行成本與業(yè)務(wù)收入

17、密切相關(guān)分析運行成本的目的是讓全院職工了解醫(yī)院運行成本的投入回報情況如果業(yè)務(wù)收入大于投入成本說明該院運行是正效益如果業(yè)務(wù)收入小于投入成本則運行是負(fù)效益。一個單位或團(tuán)體如果想要健康、持續(xù)發(fā)展就需要運行結(jié)果是正效益而不是負(fù)效益這就要求醫(yī)院員工在工作中要注意到兩個方面一方面要加強(qiáng)運行成本管理另一方面要加強(qiáng)收入的管理做到應(yīng)收則收該收不漏收的管理既要遵守價格規(guī)定又要顧及運行成本實行誰漏收誰負(fù)責(zé)誰少收誰負(fù)責(zé)實行經(jīng)濟(jì)賠償由科室主任、護(hù)士長及核算員加強(qiáng)

18、醫(yī)護(hù)人員增收節(jié)支的意識責(zé)任落實到每一個人。各相關(guān)職能部門要加大檢查力度特別是要從根本上解決“三單不符”的問題這也是“等級醫(yī)院管理”和“醫(yī)院管理年活動”的要求只有這樣才能使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價格收費運行進(jìn)入良性循環(huán)。(四)嚴(yán)格控制管理費用減少不合理開支管理費用中的公務(wù)費、交通工具消耗、業(yè)務(wù)招待費等均屬于可控成本對其實行管理的空間較大盡量減少不必要、不合理的開支把對管理費用的控制落到實處。具體可從兩個方面加強(qiáng)管理費用的控制:一是管理人員必須以身作

19、則二是實行目標(biāo)定額管理把管理費用控制在最低水平。(五)推行公開招標(biāo)采購降低采購成本醫(yī)院的采購都應(yīng)通過采購小組成員進(jìn)行充分的可行性論證保證采購物資發(fā)揮最大效益并應(yīng)公開招標(biāo)采購做到公開、公平、公正杜絕購銷中的不正之風(fēng)。通過降低藥品及衛(wèi)生材料的進(jìn)價可減輕病人醫(yī)藥費用負(fù)擔(dān)使每門診人次收費水平和出院病人平均醫(yī)療費用兩項指標(biāo)均在控制指標(biāo)內(nèi)從而降低醫(yī)院運行成本提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。醫(yī)院實施成本控制管理應(yīng)做到“自上而下人人參與”控制過程應(yīng)從傳統(tǒng)

20、的事后控制向事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)的全程控制轉(zhuǎn)變以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量降低運行成本提高病人滿意度增強(qiáng)職工凝聚力使醫(yī)院逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的內(nèi)涵發(fā)展同時醫(yī)院和社會將進(jìn)入互動的良性循環(huán)從而減輕病人費用負(fù)擔(dān)使醫(yī)院充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)和社會效益提高醫(yī)院競爭力在醫(yī)療市場上立于不敗之地。參考文獻(xiàn):[1]任仲振:《加強(qiáng)成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要途徑》《中國現(xiàn)代臨床醫(yī)學(xué)雜志》2006年第4卷第5期。[2]秦立峰、席殿斌:《淺談醫(yī)院成本核算與管理》《中華醫(yī)學(xué)