醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀

1、成本管理作為一項整體性和全局性的管理工作，貫穿于醫(yī)院各項經(jīng)濟活動的始終。只有強化成本管理工作，醫(yī)院的服務(wù)、管理、建設(shè)才能建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。分析了解醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀，充分把握與成本管理要求之間的差距，有利于有針對性地加強成本管理，充分發(fā)揮成本管理對醫(yī)院生存發(fā)展的支撐力。一、醫(yī)院成本管理組織實施現(xiàn)狀現(xiàn)行醫(yī)院主要根據(jù)《醫(yī)院會計核算管理辦法》，對全院各種成本進行核算歸集。在組織機構(gòu)上編設(shè)了財務(wù)科、衛(wèi)生經(jīng)濟管理科對全院成本管理統(tǒng)一組織實施。

2、在信息化手段上依托于一號工程、醫(yī)院會計核算管理系統(tǒng)及各醫(yī)院自行開發(fā)的一些輔助管理軟件對全院各個成本信息進行收集、匯總、分析。醫(yī)院的成本核算模式，按照“集中統(tǒng)一、財務(wù)歸口”的原則，通過一個財務(wù)機構(gòu)、一個銀行賬戶、一套會計賬簿、兩套會計報表，實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)的集中統(tǒng)管。按照國家規(guī)定的成本開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的成本項目和計算原則，記錄、歸集、分配開展醫(yī)療服務(wù)過程中實際消耗的成本，是按照實際發(fā)生費用計算出的事后醫(yī)藥實際成本，它反映著提供醫(yī)療服務(wù)

3、過程中的實際消耗和成本效益情況。在組織機構(gòu)上，醫(yī)院設(shè)置了財務(wù)科和衛(wèi)生經(jīng)濟管理科來加強全院的成本管理。在職責(zé)分工上，財務(wù)科主要負(fù)責(zé)全院資金的收付報領(lǐng)、審核監(jiān)督和年終結(jié)算等；衛(wèi)生經(jīng)濟管理科主要專門負(fù)責(zé)成本核算、獎金發(fā)放、投資論證等。一般財務(wù)科和衛(wèi)生經(jīng)濟管理科隸屬于不同的管理部門，醫(yī)院為適應(yīng)市場經(jīng)濟的大潮，專門設(shè)置衛(wèi)生經(jīng)濟管理科，以加強全院的成本管理工作，管理茲制度勞蚤慷磁強％孵I女々5瞪醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀口文／梁昶楊少春標(biāo)志著醫(yī)院從粗放型管理

4、模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。由于醫(yī)療業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜多樣，其專業(yè)分工十分精細(xì)，使得醫(yī)療成本信息龐大而復(fù)雜。目前，醫(yī)院都不同程度地建立了計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，自行開發(fā)符合醫(yī)院自身特色的輔助軟件，基本可以做到實時地反映各個成本發(fā)生點的成本情況，較好地確保了成本信息傳輸?shù)募皶r性和準(zhǔn)確性。現(xiàn)行醫(yī)院成本核算模式對于規(guī)范醫(yī)療成本的核算管理，全面反映對內(nèi)、對外醫(yī)療成本投入和經(jīng)濟效益情況，提高醫(yī)院的科學(xué)管理水平起到了重要的積極作用。但是，由于成本管理關(guān)注的重點主

5、要足挖掘各個成本點節(jié)約的潛力，評價各個成本點的運行效果，而現(xiàn)行模式只是關(guān)注歷史的已經(jīng)發(fā)生的數(shù)據(jù)，是一種事后的核算控制，管理的基點難以延伸擴展到事前、事中，成本管理難以充分發(fā)揮對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的支撐力。二、醫(yī)院成本管理存在的不足(一)成本管理行為主體方面。醫(yī)院成本管理的行為主體是指從事成本管理工作的人員和機構(gòu)，是成本管理質(zhì)量的決定性因素?，F(xiàn)行醫(yī)院成本管理主體主要是財務(wù)科、衛(wèi)生經(jīng)濟管理科及編配的財務(wù)人員，這種模式在一定程度上促進了醫(yī)院成本管

6、理質(zhì)量的提升，但是財務(wù)人員覆蓋面較窄、管理素質(zhì)相對低下、管理機構(gòu)過于集權(quán)，在一定程度上阻礙了成本管理的深化，成本管理難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。1、成本管理人員覆蓋面窄，難以形成全員成本管理局面現(xiàn)行醫(yī)院成本管理工作主要集中由財務(wù)科和衛(wèi)生經(jīng)濟管理科統(tǒng)一實施，由幾名專職會計核算人員進行日常的成本歸集和核算，成本管理所涉及的范圍、內(nèi)容、人員十分有限。而成本管理理論告訴我們，每一個人員都是成本管理者，對該成本點的效率效益最能把握控制。醫(yī)院要想提高整體素

7、質(zhì)和經(jīng)濟效益，必須走全員成本管理的道路，使每一個決策層、管理層和執(zhí)行層均成為成本管理的主體，建立多元化成本管理網(wǎng)絡(luò)，充分調(diào)動每一個人員降低成本的積極性。要從思想上明確成本管理工作不僅僅是財務(wù)部門或是某些管理人員的行為，而應(yīng)當(dāng)是醫(yī)院每一名人員的責(zé)任，只有每一位員工成為管理主體，成本管理才能處于真正嚴(yán)密控制之下。2、成本管理權(quán)力劃分集中，成本管理工作被動。權(quán)力和責(zé)任是緊密聯(lián)系、相互對等的。享有權(quán)力的一方，可以獨立的做出一定的決策和行為，或要

8、求他方做出相應(yīng)的行為。節(jié)約成本是醫(yī)院每一個人員義次。檢查和收集資料一般采用繪制進度報表或定期召開進度工作匯報會的方式。為保證匯報資料的準(zhǔn)確性，進度控制工作人員要經(jīng)常到現(xiàn)場察看施工項目的實際進度，保證經(jīng)常、定期地準(zhǔn)確掌握施工項目的實際進度。二是整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)。收集到的施工項目實際進度數(shù)據(jù)，要進行必要的整理，按計劃控制的工作項目進行統(tǒng)計，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。一般可以按實物工程量、勞動消耗量以及累計百分比等整理和統(tǒng)計實際檢查的數(shù)

9、據(jù)，以便與相應(yīng)的計劃完成量相對比。三是對比實際進度與計劃進度。將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。常用的比較方法有橫道圖比較法、S型曲線比較法、“香蕉”型曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。通過比較看一看實際進度與計劃進度是否一致，若不一致要及時加以調(diào)整?？傊?，在對工程項目進度控制的過程中，影響因素有很多，其所需應(yīng)對的措施和對策也會很多。只要我們因地、因事制宜，采取切

10、合實際的控制方法和手段，就會使工程進度始終處于受控狀態(tài)，從而最終圓滿地實現(xiàn)項目建設(shè)的工期目標(biāo)。一_●_—_____●_____●_____●●_________________蚺___H__H__州_____—_______M_^__●__—__●_●_________—●_________●_●一《合作經(jīng)濟與科技》2008年6月號下(總第347期)囝萬方數(shù)據(jù)管理麟0度謦韻瓣日磴淵l簸毛唆不容辭的責(zé)任，相應(yīng)的責(zé)任對應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力?，F(xiàn)行醫(yī)

11、院成本管理權(quán)力劃分過為集中，只是黨委、財務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限，而下面執(zhí)行層只有履行的義務(wù)。權(quán)利和義務(wù)的不對等，降低了成本管理工作的主動性。集權(quán)過大、分權(quán)過小，難以實現(xiàn)成本管理方向性統(tǒng)一，成本管理工作容易出現(xiàn)“上面政策、下面對策”的局面，成本管理工作十分被動。必須建立權(quán)責(zé)統(tǒng)一的成本管理模式，不同崗位、不同職責(zé)，行使與職責(zé)相對稱的權(quán)力，這樣有利于調(diào)動廣大員工的主人翁意識，有利于實現(xiàn)成本管理向主動型、科學(xué)性轉(zhuǎn)變。3、財務(wù)人員素質(zhì)低，難以形成成本管

12、理有效的控制力。醫(yī)院成本管理財務(wù)人員不僅需要預(yù)算會計、企業(yè)會計相關(guān)方面的知識，而且需要軍事學(xué)、醫(yī)學(xué)和管理學(xué)方面的知識，對財務(wù)人員的素質(zhì)要求很高。而現(xiàn)行醫(yī)院財務(wù)人員雖然在一定程度上經(jīng)過正規(guī)財經(jīng)院校培訓(xùn)，但多是半路出家，培訓(xùn)的深度和廣度難以滿足成本管理的要求。知識結(jié)構(gòu)的相對單一性和非專業(yè)性限制了成本管理工作效用的發(fā)揮，難以形成成本管理有效的控制力。(二)成本管理操作流程方面。成本管理的操作流程是指成本管理的具體操作方式、方法，是成本管理效用

13、發(fā)揮的具體實現(xiàn)形式，主要包括制度體系、數(shù)據(jù)歸集、監(jiān)督制約、獎勵激勵等方面。現(xiàn)行成本管理的操作流程在一定程度上促進了成本管理的發(fā)展，但是制度不健全、數(shù)據(jù)互通性差、監(jiān)督制約機制弱化等降低了成本管理效用的發(fā)揮。i、成本管理制度體系不健全，降低了成本管理的規(guī)范性成本管理在一定程度上表現(xiàn)為一種內(nèi)部規(guī)范體系，相對于本單位來說具有一定的剛性約束作用。但是，成本管理作為一種增加衛(wèi)生資源使用效率的形式，現(xiàn)階段國家只是在醫(yī)院會計核算管理辦法上進行了明確規(guī)定

14、，在院級成本核算上進行了規(guī)范，而對于科級核算、責(zé)任核算并沒有明確的規(guī)范，成本管理要求的信息廣度和深度在制度上很難有規(guī)范的保證，在一定程度上增加了要求和現(xiàn)狀之間的矛盾，成本管理處于一種有之不多、缺之也可的邊緣地位。圇2、成本數(shù)據(jù)互通性差，降低了成本信息的準(zhǔn)確性現(xiàn)行醫(yī)院成本信息復(fù)雜、涉及面廣，成本管理主要是通過一定的信息管理系統(tǒng)來歸集、匯總、分析數(shù)據(jù)，這在一定程度上減輕了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，增加了成本管理信息的準(zhǔn)確性和及時性。但是由于種種原

15、因，醫(yī)院在一定程度上很難實現(xiàn)信息的互通有無，信息與信息之間的溝通很難確保準(zhǔn)確性和及時性。舉例來說，藥刺科、儀器科由于主體利益的不一致性，提供給財務(wù)部門的數(shù)據(jù)都是經(jīng)過處理后的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性很難保證，鑒于成本管理對成本數(shù)據(jù)質(zhì)量的依賴性，這在一定程度上降低了成本管理的質(zhì)量，成本管理成為利益主體追逐利益的一種形式，使利益主體在一定程度上操縱相關(guān)數(shù)據(jù)，成本管理形同虛設(shè)。3、成本管理局限于獎金發(fā)放的依據(jù)，弱化了成本管理信息的輔助決策性現(xiàn)行醫(yī)院成

16、本管理的結(jié)果主要是服務(wù)于獎金發(fā)放的目的，成本管理的結(jié)果與獎金發(fā)放完全掛鉤的形式，容易導(dǎo)致科室管理的重心偏移到成本數(shù)據(jù)的處理上，容易形成一種尋租的成本信息，同時由于委托代理關(guān)系形成的信息不對稱，確保成本信息準(zhǔn)確性的外部監(jiān)督成本很高，獎勵發(fā)放的激勵方式成為科室最終追求的目標(biāo)降低了成本管理經(jīng)營控制內(nèi)涵，忽略了成本管理決策目的，在一定程度上弱化了成本管理職能的發(fā)揮。‘(三)成本管理系統(tǒng)銜接性方面影響成本管理的各項因素分散在全院各個部門、各個醫(yī)療

17、活動之中，成本管理要做到優(yōu)質(zhì)高效，必須實現(xiàn)與醫(yī)院各項活動的無縫鏈接。現(xiàn)行醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀，只是就成本而論成本，成本管理的目的是計算成本的數(shù)據(jù)，與醫(yī)院其他各項活動嚴(yán)重脫節(jié)，是一種置入型成本管理模式。I、醫(yī)院成本管理與醫(yī)院管理目標(biāo)關(guān)聯(lián)性較低醫(yī)院成本管理的目標(biāo)是優(yōu)質(zhì)、低耗、高效，醫(yī)院成本管理的各項活動應(yīng)當(dāng)以此為出發(fā)點，實現(xiàn)成本管理和醫(yī)院管理方向的一致性?，F(xiàn)行醫(yī)院成本管理是按照一定的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、項目來記錄、歸集、分配醫(yī)院運營過程中實際消耗的一種

18、實際成本計算的管理模式。成本管理的主要內(nèi)容是計算成本消耗，成本管理職能弱化為一種事后反映職能，難以形成對已消耗費用的合理性控制力，成本的事前、事中控制流于形式。成本管理和醫(yī)院管理II標(biāo)在一定程度上相互脫節(jié)，成本管理的觸點難以延伸到醫(yī)院經(jīng)濟活動過程之中，而僅僅作為一種事后的反饋，在一定程度上影響了醫(yī)院管理目標(biāo)的實現(xiàn)。成本管理與醫(yī)院管理目標(biāo)關(guān)聯(lián)性較低，容易導(dǎo)致醫(yī)院成本管理方向性的偏離，不利于醫(yī)院整體管理效能的提高。2、醫(yī)院成本管理與醫(yī)院財務(wù)

19、會計關(guān)聯(lián)性不夠醫(yī)院成本管理和醫(yī)院財務(wù)會計是醫(yī)院經(jīng)濟管理相輔相成的兩個部分，它們之間互相聯(lián)系、互相補充。具體來說，財務(wù)會計是通過記賬、算賬、報賬，總括反映醫(yī)院財務(wù)狀況和財務(wù)成果，在為醫(yī)院管理部門提供決策信息的同時，向上級有關(guān)部門提供會計報表。而成本管理是對每個具體部門和環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動進行核算控制，提供各個科室的成本數(shù)據(jù)資料，具體區(qū)分醫(yī)院各個部分的運營結(jié)果。從數(shù)據(jù)上來說，成本管理和財務(wù)會計是一致的，但是現(xiàn)行醫(yī)院在一定程度上出現(xiàn)了成本管理和財

20、務(wù)會計相互脫離，各自為政的現(xiàn)象。成本管理并不從財務(wù)會計上直接取數(shù)據(jù)，在一定程度上出現(xiàn)了財務(wù)會計反映的收益和成本管理反映的收益不～致的情況，嚴(yán)重影響了財務(wù)信息的決策輔助功能。不同的決策導(dǎo)向影響了決策層的統(tǒng)一，急需建立一套成本管理和財務(wù)會計同源、同向的成本管理模式，確保成本管理和財務(wù)會計功能發(fā)揮的一致性。3，醫(yī)院成本管理與醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)聯(lián)性較差成本管理應(yīng)融合于醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，相互聯(lián)系、相互滲透，不能人為地分離成本管理和內(nèi)部控制，這樣容易