基于勝任力的薪酬體系設計

1、【人力資源1HumanResources2012i：謗3咧【獸旃392坤f)L基于勝任力的薪酬體系設計朱凌玲(南京財經大學i商管理學院，南京210046)摘要：基于勝任力的薪酬體系是以人為本的思想在薪酬管理工作中的具體表現。從基于勝任力的薪酬體系的產生背景出發(fā)，通過對設計難度的分析，詳細論述該體系的設計步驟和方法，以及有效實施該薪酬體系的注意事項，以期推動勝任力的薪酬體系得到更長遠的發(fā)展。關鍵詞：勝任力；勝任力薪酬；薪酬體系設計中圖分類

2、號：F24文獻標志碼：A文章綿號：1000一9772(2012)03～011502基本薪酬是指組織向員工支付的穩(wěn)定性報酬，目前，基本薪酬的發(fā)放主要有兩種模式，即基于職位和基于勝任力：基于勝任力的薪酬體系，是以人為本的思想在薪酬管理工作中的具體表現幫助員工不斷提高現有知識與技能水平，為其持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能而努力。本文將針對基丁勝任力的薪酬體系的產生背景、設計難度、設計思路以及實施中的注意事項等內容展開論述。一、勝任力的概念與基于勝任力

3、的薪酬體系的內涵勝任力是指技能、知識、行為特征以及其他特性的總稱，也稱為能力或素質。在該體系中，支付個人基本薪酬的依據是員工的勝任能力，薪酬增長也基于此。從目前來看，基于勝任力的薪酬體系主要適用于研發(fā)人員、核心技術人員、高級管理人員等知識型員工。這些員工績效的實現更多依賴個人的勝任力水平，但其‘11作過程較難監(jiān)督，工作成果也較難直接評價。建立基于勝任力的薪酬體系，對員工的個性以及創(chuàng)造力是極大的尊重，可以激發(fā)員工不斷實現自我，提升自身價值

4、，這在等級結構森嚴、員工晉升通道單一的組織系統(tǒng)中是無法實現的，基于勝任力的薪酬體系能幫助組織吸納、保留更多高素質的人才，為知i只型員工的人力資源管理提供有效的切入點符合基于角色與成果管理知識型員工的要求。二、基于勝任力的薪酬體系的產生背景1組織贏得競爭優(yōu)勢方式的改變隨著市場競爭的加劇和對高素質人／4需求量的不斷增大，更多的組織發(fā)現自身的成功依賴于員工。必須擁有一流員：?！?，才能擁有一流組織，這也是組織采用基于勝任力的薪酬體系的源動力?；?/p>

5、于職位的薪酬體系蘊涵的邏輯產生于以泰勒為代表的科學管理思想，這種管理思想和管理方法是與大規(guī)模生產：輜適應的。如今，組織贏得競爭優(yōu)勢的方式產生了重大改變，薪酬體系也應該隨之相應地發(fā)生改變。2組織結構的改變在信息化浪潮的影響下扁平化組織結構成為趨勢，這種組織結構強調員工參與，鼓勵員工擴大自己的工作內容，注重提高員工勝任力的通用性和靈活性。在這種新型的組織結構方式中，員工要做的工作不能僅限于職位說明書中指定的任務，他們必須具有不斷學習的能力、

6、具有團隊合作精神，這些素質和技能與勝任力相適應，也能運用于基于勝任力的薪酬體系。3組織管理理念的改變基于勝任力的薪酬體系在薪酬決定過程中強調員工為組織作的貢獻，是以人為本的思想在薪酬領域的表現：組織經營目前進人人力資源導向時代，管理者必須以一種全新的思維方式來思考組織中人力資源的角色和價值，建立新的模式和流程培育組織的核心勝任力。建立基于勝任力的薪酬體系，用薪酬來引導員l／i斷進行學習，也是組織提升自身核心勝任力的蘋要方法。三、基于勝任

7、力的薪酬體系的設計難度1如何確定和認證勝任力員T：勝任力的確定和認證是勝任力薪酬體系實施的核心問題，也是難點之一。在實踐操作時如何設立員工勝任力并沒有統(tǒng)一的標準，如“個性”、“主動性”等勝任力要素的概念和解釋就有較多爭議，有不同的衡量尺度。這些概念如果成為勝任力薪酬的評價指標，將較難進行實際操作。勝任力等級的確定包括三個方面：勝任力等級如何評價評估妻素如何劃分由誰評估隨著員工勝任力的不斷提高，原有的l平估系統(tǒng)必須定期進行重新確定，如何在

8、勝任力確定過程中保證評價系統(tǒng)適應組織發(fā)展的需要成為首要解決的問題。2市場薪酬數據如何獲得目前大多數組織采用的是基于職位的薪酬體系，基于勝任力的市場薪酬信息相對匱乏在市場上較難找到相應的參照數據。具體到實踐中，基于勝任力的薪酬體系與市場的脫節(jié)使得組織無法做出合適的薪酬水平定位。3如何與其他薪酬體系有效結合組織如果實施基于勝任力的薪酬體系，也不能完全僅限于勝任力，仍然需要考慮職位數量和內容、目標的完成情況等因素。所以，基于勝任力的薪酬體系不

9、能完全取代傳統(tǒng)的職位薪酬體系。在實際操作時，職位、勝任力和績效可以有效結合，針對不同的組織和不同的環(huán)境進行相應調整。四、基于勝任力的薪酬體系的設計步驟與較為成熟的職位薪酬體系相比，設計基于勝任力的薪醐收稿日期：201202—19作者簡介：朱凌玲(1973一)，女，江蘇無錫人講師管理學碩士，從事人力資源管理與開發(fā)研究。oH‘“EsE＆uHLftlNLNJ札”吡NEuHs15萬方數據人力資露1HumanResources3丁12什:p，3剛

10、告斗~.392叩1).1基于勝任力的薪酬體系設計朱凌玲(南京財經大學l商管1理學院，南京210046)摘要:基于勝任力的薪酬體系是以人為本的思想在薪酬管理工作中的具體表現。從基于勝任力的薪酬體系的產生背景出發(fā)，通過對設計難度的分析，詳細論述該體系的設計步驟和方法，以及有效實施該薪酬體系的注意事項，以期椎動勝任力的薪酬體系得到更長遠的發(fā)展。關鍵詞:勝任力勝任力薪酬薪酬體系設計中圖分類號:F24文獻標志碼:A文章編號:IOOOR772(20

11、12)03011S02基本薪酬是指組織向員工支付的穩(wěn)定性報酬，目前，基本薪酬的發(fā)放主要有兩種模式，即基于職位和基于月號任力合基于勝任力的薪酬體系，是以人為本的思想在薪酬管理工作中的具體表現.幫助員工不斷提高現有知識與技能水平，為其持續(xù)發(fā)悔自身優(yōu)勢與潛能而努力。本文將針對基于勝任力的薪酬體系的產生背景、設計難度、設計思路以及實施中的注意事項等內容展開論述。、勝任寵的輒念與基于勝任力的薪酬體系的內涵勝任力是指技能、知識、行為特征以及其他特性

12、的總稱，也稱為能力或素質。在該體系中，支付個人基本薪酬的依據是員工的勝任能力，薪酬增長也基于此。從目前來看.基于勝任力的薪酬體系主要適用于E開發(fā)人員、核心技術人員、高級管理人員等知識型員工。這些員工績效的實現更多依賴個人的勝任力水平，但其丁作過程較難監(jiān)督，T作成果也較難直接評價。建立墓于勝任力的薪酬體系，對員工的個性以及創(chuàng)造力是極大的尊重，可以激發(fā)員工不斷實現自我，提升自身價值，這在等級結構森嚴、員工晉升通道單一的組織系統(tǒng)中是無法實現的

13、丁基于勝任力的薪酬體系能幫助組織、吸納、保臼更多高素質的人才，為知識型員工的人力資源管理提供有效的切人點.符合墓于角色與成果管理知識型員工的要求。二、基于勝任力的薪酬體系的產生背景1.組織贏得競爭優(yōu)勢i式的改變隨著市場競爭的加劇和對高素質人斗需求量的不斷地大，更多的組織發(fā)現自身的成功依賴于員工c必須擁有一流員仁，才能擁有一流組織，這也是組織采用基于勝任力的薪酬體系的源動力?；诼毼坏男匠牦w系蘊涵的邏輯產生于以泰勒為代表的科學管理思想，這

14、種管理思想和管理方法是與大規(guī)模生產相適應的。如今，組織贏得競爭優(yōu)勢的方式產生了重大改變，薪酬體系也應該隨之相應地發(fā)生改變。2.組織結構的改變在信息化浪潮的影響下扁平化組織結構成為趨勢，這種組織結構強調員工參與，鼓勵員工擴大自己的工作內容，注重提高員r勝任力的通用性和靈活性。在這種新型的組織結構方式中，員工要做的工作不能僅限于職位說明書中指定的任務，他收稿日期:20120219們必須具有不斷學習的能力、具有團隊合作精神，這些素質和技能與駐

15、任力相適應，也能運用于基于勝任力的薪酬體系♀3.組織管理理念的改變基于勝任力的薪酬體系在薪酬決定過程中強調員工為組織作的貢獻，是以人為本的思想在薪酬領域的表現臺組織經營目前進入人力資源導向時代，管理者必須以一種全新的思維方式來思考組織中人力資源的角色和價值，建立新的模式和流程培育組織的核心勝任力。建立基于勝任力的薪酬體系，用薪酬來引導員I不斷進行學習，也是組織提升自身核心勝任力的季:要方法。三、基于勝任刀的薪酬體系的設計難度1.如何確定

16、和認iE勝任力員[勝任力的確定和認證是勝任力薪酬體系實施的核心問題，也是難點之一。在實踐操作時如何設立員士肝任力并沒有統(tǒng)一的標準，如“個性“、“主動性“等股任力要素的欖念和解釋就有較多爭議，有不同的衡量尺度。這些概念如果成為勝任力薪酬的評價指標，將較難進行實際操作。勝任力等級的確走包括三個方面勝任力等級如何評價評估妥京如何劃分由誰評估隨著員工勝任力的不斷提高，原有的評估系統(tǒng)必須定期進行重新確定，如何在勝任力確定過程中保證評價系統(tǒng)遠山組織

17、發(fā)展的需要成為首要解決的問題c2.市場薪酬數據如何獲得目前大多數組織采用的是基于職位的薪酬體系，基于勝任力的市場薪酬信息相對匱乏.在市場上較難找到相應的參照數據。具體到實踐中，基于勝任力的薪酬體系與市場的脫節(jié)變得組織、無法做出合適的薪酬水平定位。3.如何與其他薪酬體系有效結合組織如果實施基于勝任力的薪酬體系，也不能完全僅限于勝任力，仍然需要考慮職位數量和內容、目標的完成情況等因素。所以，基于勝任力的薪酬體系不能完全取代傳統(tǒng)的職位薪酬體系

18、。在實際操作時，職位、勝任力和績效可以有效結合，針對不同的組織和不同的環(huán)境進行相應調整G四、基于勝任力的薪酬體系的設計步驟與較為成熟的職位薪酬體系相比，設計基于勝任力的薪酬作者簡介:朱凌玲(1973一l，女，江蘇無錫人，講師.管理學碩士.從事人力資源管理與開發(fā)研究已山N(SE!t.~υ吐!t州f..NJIιIollll1:.0民，115【人力資源】HumanResources2012年前3馴(總第392垮j)L體系的關鍵是如何確定勝任力

19、、如何評價以及如何將勝任力與薪酬聯系起來，這構成了基于勝任力的薪酬體系設計的主要環(huán)節(jié)。1勝任力模型的確定不同的文化價值觀和戰(zhàn)略導向的組合導致在不同的行業(yè)中，作為薪酬發(fā)放的勝任力組合有很大差異。組織必須建立一套適合本公司的員一r勝任力模型，并在此基礎上進行員]j勝任力的挖掘與總結，將優(yōu)秀的勝任力表現特征總結出來。建立一套科學有效的勝任力模型是組織實施勝任力管理及勝任力薪酬體系設汁的基礎和關鍵。崗位不同、層級不同對員’r勝任力的要求是不同的

20、，組織可以根據實際情況，建立通用類的勝任力模型以及不同職能領域中的勝任力模型，需要組織根據自身實際情況區(qū)別對待。通用類勝任力模型強調的是所有管理工作的相似性，基本適用于所有的管理類人員雖然有些顯而易見的勝任力概念，如人際理解力、靈活性等沒有單獨做出要求或說明，但是基于這些概念之間的內在聯系，只將最突H的共性勝任力概念列出?；诓煌毮茴I域的個性化勝任力概念需要在此基礎卜進一步完善與修訂，例如組織中人力資源管理專業(yè)人員的勝任力概念就必須突

21、出強調如培養(yǎng)人才、影響力、人際理解力、關系建立、客戶服務、專業(yè)知識與技能、團隊合作等概念，因為組織中人力資源管理工作主要是嗣繞“人”這一最重要的資源而展開的一系列開發(fā)、激勵和支持等的管理T作，所以勝任力概念的確立必須結合其專業(yè)特色和I：作特點。2勝任力等級劃分對于勝任力等級劃分的一般做法是組織依據其具體情況，通常將內部職位分為：管理類、技術類、專業(yè)類、行政類等不同的職能領域；再根據不同類別的職位確定各自的勝任力，并塒每種勝任力進行勝任力

22、定義和勝任力等級劃分，比如“成就導向”是指希望更好地完成：I：作或達到一個優(yōu)秀的績效標準，它的定義為：一個人始終渴望有所建樹，通過不斷給自己設定新的或史高更多的目標而獲得某種滿足。這種對成就的不懈追求始終能夠給人動力，使人能夠長久地1二作而不知疲倦，并不失時機地使人奮起，迎接新的更富挑戰(zhàn)性的任務，再根據定義劃分不同的等級。3員工勝任力評價員工勝任力評價這一環(huán)節(jié)直接決定基于勝任力的薪酬體系設計的成敗。勝任力評價小組一般由外部專家、高級主管

23、和業(yè)務專家構成，根據勝任力的定義和等級劃分對員工進行評價。勝任力評價小組可以根據勝任力標準和等級要求，制定相關專業(yè)技能評價細則，由員]：本人提供證據資料，專家成員進行集體鑒定；同時評價小組還可將行為評價與績效管理結合起來，由員r的直接主管評價，評價結果作為任職資格等級調檠的依據之一。員I：勝任力評價的結果是個人的勝任力描述，該描述說明員工個人具有的相關勝任力大小，并決定員]_基本薪酬水平的高低。在該環(huán)節(jié)中，要盡量將勝任力評價具體化和細化

24、，避免和降低不確定性。4薪資結構設計這是最后一個步驟，主要根據評價好的員丁勝任力及勝任力等級，確定其基本薪酬的高低：目前組織的勝任力薪酬體系通常與寬帶薪酬結合起來。薪資結構設計主要有以下的步驟：首先根據當前和組織所期望的勝任力水平來決定需要多少個寬帶，較常用是根據專業(yè)領域進行劃分，可以分為管理類、技術類、專業(yè)類、行政類等類別，并劃分進相應的薪酬寬帶等級，不同的等級內劃分級別，普通的做法是分為高級、中級和初116CktlNF‘rKoHFT

25、f]NLN『kbwNFtJl4s級i級，再根據員工的勝任力水平差異將其劃分到不同的薪酬寬帶中。員工在自身職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶中，他們在組織中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的勝任力，承擔新的責任，或者是改善績效，就有可能獲得更高的薪酬。其次是確定寬帶內薪酬的浮動范圍，即確定每個薪資寬帶中的上下限，這受到同一寬帶內勝任力價值差異的大小和組織薪酬支付因素的影響，因此不同的組織其薪酬帶寬差異較大：寬帶范

26、圍中的薪酬上下限的確定要結合市場薪酬水平，但由于目前我國勝任力薪酬的市場數據信息比較有限，所以通常的做法是根據市場調查數據，確定各種勝任力的相對市場價值，或者根據所需定價的勝任力找一個基準職位，然后收集相類似職位的薪酬數據，作為勝任力定價的參考。即通過具備一定勝任力水平的個體當前的薪酬水平來反推勝任力的價格。一般來說，將市場價值最低的薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的下限，最高的薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的二限。五、有效實施基于勝任力的薪酬體

27、系的注意事項1更新和明確觀念基于勝任力的薪酬體系是以人為本的思想在薪酬設計中的一種表現，而對員工勝任力的強調還貫穿于招聘、晉升、績效管理等整個人力資源管理系統(tǒng)。采用該薪酬體系的組織必須根據組織和個體的特點，結合組織文化和戰(zhàn)略因素對個人勝任力的內在要求，對勝任力的強調要融入到招聘甄選和績效評價等其他人力資源管理過程中。在知識更新加快的時代，作為這種薪酬體系基礎的勝任力模型必須予以及時修訂和調整。2，與其他的薪酬體系有效結合基于勝任力的薪酬

28、體系僅僅是確定基本薪酬，在建立系統(tǒng)的整體薪酬方案時，必須結合績效獎勵計劃、福利等傳統(tǒng)薪酬內容，相互結合才能相得益彰。有調查顯示，在已采用勝任力薪酬體系的組織中，70％的組織在設計方案時既考慮員工的勝任力也考慮其績效結果，有的組織還進行傳統(tǒng)的職位評定。3加強組織的人力資源管理能力基于勝任力的薪酬體系需要鑒定評價員T的勝任力，合理利用員工每一種勝任力的價值，兇此塒人力資源管理工作有額外的要求；這需要人力資源部門花費相當多的時間和人力，如果因

29、自身管理不善，勝任力薪酬體系優(yōu)點可能就無法發(fā)揮一六、結束語基于勝任力的薪酬體系，針對員工的勝任力給予直接有形的報酬，促進員工發(fā)展，鼓勵員工最大限度地為組織做貢獻；創(chuàng)造出使員丁全身心投入]_作、迎接挑戰(zhàn)并積極工作的氛圍，為勝任力出眾的員[開辟施展才華的機會，促使他們不斷提高現有知識和技能水平。隨著薪酬技術的開發(fā)和實施，基于勝任力的薪酬體系將會得到更長遠的發(fā)展參考文獻：【J]加里德斯勒人力資源管理(第六版)【M]北京：中國人民大學出版社，1

30、999f2]劉昕薪酬管理[M]北京：中國人民大學m版社，2002f3]彭劍鋒，荊小娟員工素質模型設計『M]北京：中國人民大學m版社，2003【4l彭劍峰人力資源管理概論[M]卜‘海：復旦大學出版社，2011(責任編輯：劉嬌嬌)萬方數據[人力資源]HumanResources20121可13JVI(，，~口392期1體系的關鍵是如何確定勝任)J、如何評價以及如何將勝任力與薪酬聯系起來，這構成了基于勝任力的薪酬體系設計的主要環(huán)節(jié)。l勝任力模

31、型的確定不同的文化價值觀和戰(zhàn)略導向的組合導致在不同的行業(yè)中，作為薪酬發(fā)放的勝任力組合有很大差異己組織必須建立一套適合本公司的員仁勝任力模型，并在此基礎上進行員1勝任力的挖掘I勺總結，將優(yōu)秀的勝任力表現特征總結11來。建立一套科學有效的勝任力模型是組織實施勝任力管理及胖任力薪酬體系設計的基礎和關鍵。崗位不同、層級不同對員一「勝任力的要求是不同的，組織可以根據實際情況，建主通用類的勝任力模型以及不同職能領域巾的勝任力模型，需要組織根據自身實

32、際情況區(qū)別對待。通用類勝任力模型強調的是所有管理工作的相似性，基本適用于所有的管理類人員.雖然有些顯而易見的勝任力概念，如人際理解力、靈活性等沒有單獨做出雯求或說明.但是基于這些概念之間的內在聯系，只將最突IfI的共性勝任力概念列出?；诓煌毮茴I域的個性化勝任力概念需要在此基礎七進一步完善與修訂，例如組織中人力資源管理專業(yè)人員的勝任力概念就必須突出強調如培養(yǎng)人才、影響力、人際理解力、關系建立、客戶服務、專業(yè)知識與技能、團隊合作等概念，

33、因為組織中人力資源管理工作主要是用繞“人“這一最重要的資源而展開的一系列開發(fā)、激勵和支持等的管理下f作，所以勝任力概念的確立必須結合其專業(yè)特色和l作特點。2月陣任力等級劃分對于勝任力等級劃分的一般做法是組織依據其具體情況，通常將內部職位分為:管理類、技術類、專業(yè)類、行政類等不同的職能領域:再根據不同類別的職位確定各向的勝任力，并對每種勝任力進行勝任力定義和勝任力等級劃分，比如“成就導向“是指希望更好地完成L作或達到一個優(yōu)秀的績效標準，它

34、的定義為:一個人始終渴望有所建樹，通過不斷給自己設定新的或更高更多的目標而獲得某種滿足。這種對成就的不懈追求始終能夠給人動力，使人能夠長久地L作而不知疲倦，并不失時機地使人奮起，迎接新的更富挑戰(zhàn)性的任務，再根據定義劃分不同的等級33.員王勝任力評價員丁勝任力評價這一環(huán)節(jié)直接決定基于勝任力的薪酬體系設計的成敗u勝任力評價小組一般由外部專家、高級主管和業(yè)務專家構成，根據勝任力的定義和等級劃分對員工進行評價。勝任力評價小組可以根據勝任力標準和

35、等級要求，制定相關專業(yè)技能評價細則，由員1本人提供證據資料，專家成員進行集體鑒定同時評價小組還可將行為評價與績效管理結合起來，由員1:的直接主管評價，評價結果作為任職資格等級調摯的依據之一(員r勝任力評價的結果是個人的勝任力描述，該描述說明員T個人具有的相關腫怔力大小，并決定員下基本薪酬l水平的高1fL在i亥環(huán)節(jié)中，要盡量將勝任為評價具體化和細化，避免和降低不確定性ο4.薪資結構設計這是最后一個步驟，主要根據評價好的員t勝任力及勝任力等

36、級，確定其基本薪酬的高低塵目前組織的勝任力薪酬體系通常與寬帶薪酬結合起來。薪資結構設計主要有以下的步驟:首先根據當前和組織所期望的勝任力水平來決定需要多少個寬帶，較常用是根據專業(yè)領域進行劃分，可以分為管理類、技術類、專業(yè)類、行政類等類別，并劃分進相應的薪酬寬帶等級，不同的等級內劃分級別，普通的做法是分為高級、中級和初116，川NFC，f凡IOlfTC刷UJlkL山rrJFJI.、級二級，而根據員工的勝任力水平差異將其劃分歪IJ不同的薪酬

37、寬帶中。員工在自身職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同→個，薪酬寬帶中，他們在組織中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的勝任力，承擔新的責任，或者是改善績效，就有可能獲得更高的薪酬。其次是確定寬帶內薪酬的浮動范圍，即確iζ每個薪資寬帶中的上下限，這受到同一寬帶內勝任力價值差異的大小和組織薪酬支付因素的影響，因此不同的組織其薪酬帶寬差異較大z寬帶范圍中的薪酬上下限的確定要結合市場薪酬水平，但由于目前我國勝任力薪酬的市場數據信息比

38、較有限，所以通常的做法是根據市場調查數據.確定各種勝任力的相對市場價值，或者根據所需定價的勝任力找一個基準職位.然后收集相類似職位的薪酬數據，作為勝任力定價的參考。即通過具備一定勝任力水平的個體當前的薪酬水平來反推勝任力的價格「一般來說，將市場價值最低的薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的下限，最高的薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的t限c五、有效實施基于勝任力的薪酬體系的注意事項1.更新和明確觀念基于勝任力的薪酬體系是以人為本的思想在薪酬設計中的一

39、種表現，而對員E勝任力的強調還貫穿于招聘、晉升、績效管理等整個人力資源管理系統(tǒng)。采用該薪酬體系的組織必須根據組織和個體的特點，結合組織文化和戰(zhàn)略因素對個人勝任力的內在要求，對勝任力的強調要融入到招聘班選和績效評價等其他人力資源管理過程中。在知識更新加快的時代啕作為這種薪酬體系基礎的勝任力模刑必須予以及時修訂和調整c2.與其他的薪酬體系有效結合基于勝任力的薪酬體系僅僅是確定基本薪酬，在，建立系統(tǒng)的整體薪酬為案時，必須結合績效獎勵計劃、福利

40、等傳統(tǒng)薪酬內容，相旦結合才能相得益彰。有調查顯示，在已采用勝任力薪酬體系的組織中，70%的組織在設計方案時既.~慮員工的勝任力也考慮其績效結果，有的組織還迸千丁傳統(tǒng)的職位評定c3加強組織的人力資源管理能力基于勝任力的薪酬體系需要鑒起評價11r的勝任力，合理利用員工每一種勝任力的價值，因此對人力資源管理E作有額外的要求。這需要人力資源部門花費相當多的時間和人力.如果因自身管理不善，勝任力薪酬體系優(yōu)點可能就無法發(fā)揮飛六、結束語基于勝任力的薪

41、酬體系，針對員工的勝任力給予直接有形的報酬，促進員L發(fā)展，鼓勵員工最大限度地為組織做貢獻創(chuàng)造歸使員丁‘全身心投入了作、迎接挑戰(zhàn)并積極工作的氛圍，為勝任力出眾的員仁開辟施展才華的機會，促使他們不斷提高現有知識和技能水平C隨著薪酬技術的開發(fā)和實施.基于勝任力的薪酬體系將會得到吏長遠的發(fā)展〕參考文獻:川加里.1r.斯勒.人力資源管理(第六版l[M).北京:中國人民大學出版社，1999.(2)劉昕.薪酬管理[M).北京:中國人民大學巾版社，20