采購(gòu)戰(zhàn)略與策略分析從采購(gòu)角色的轉(zhuǎn)變談起

1、采購(gòu)戰(zhàn)略與策略分析——從采購(gòu)角色的轉(zhuǎn)變談起●陶敏彭磊在供應(yīng)鏈中，采購(gòu)連接上下游相鄰的各個(gè)結(jié)點(diǎn)，溝通生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)。在一般制造企業(yè)中，采購(gòu)成本占總成本的40～60％，采購(gòu)具有利潤(rùn)杠桿效應(yīng)。采購(gòu)柏速度和效率會(huì)直接影響到是否能及時(shí)響應(yīng)下游客戶的需求，采購(gòu)成本的高低會(huì)影響到最終產(chǎn)品的價(jià)格和整條供應(yīng)鏈的獲利情況，其重要性可見(jiàn)一斑。傳統(tǒng)的來(lái)購(gòu)仍然是以價(jià)格作為主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的一項(xiàng)評(píng)判職能。價(jià)格對(duì)組織的盈利確實(shí)重要但是如果以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離

2、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)采購(gòu)沿用的一個(gè)經(jīng)典解釋是“在合適的時(shí)候，以臺(tái)適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價(jià)格、從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”。這個(gè)解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環(huán)境下采購(gòu)的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)臺(tái)，用供應(yīng)鏈管理的思想重新審視采購(gòu)。ISM(原美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì))公布了對(duì)采購(gòu)的定義：組織為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而識(shí)別、采辦、定位、獲取與管理它所需求或潛在需求的所有資源。這個(gè)定義顯然突破了傳統(tǒng)

3、采購(gòu)的定義，采購(gòu)的角色有了變化。1從內(nèi)部采購(gòu)管理到外部資源管理轉(zhuǎn)變：采購(gòu)的功能擴(kuò)展到識(shí)別、分析市場(chǎng)中的新機(jī)遇，如新材料的出現(xiàn)，新技術(shù)的興起，尋找分析未知供應(yīng)商，同時(shí)包括分析、制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略。2采購(gòu)意味著需要維持適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既包括傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)，也包括廣泛的組織內(nèi)部部門(mén)之同以及和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作。基于采購(gòu)角色從傳統(tǒng)的價(jià)格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度，我們應(yīng)對(duì)采購(gòu)策略和采購(gòu)行為的三個(gè)層次進(jìn)行重新審視：第一個(gè)層次：決定購(gòu)

4、買(mǎi)還是自主生產(chǎn)在本文中，我們把購(gòu)買(mǎi)和采購(gòu)區(qū)分開(kāi)。采購(gòu)在一定意義上是一種策略行為，是決定是否。買(mǎi)”的分析、比較和決策過(guò)程；購(gòu)買(mǎi)是“買(mǎi)”的行為。企業(yè)向外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)有其市場(chǎng)背景：首先，在新興技術(shù)層出不窮，專業(yè)分工細(xì)化，投資成本高競(jìng)爭(zhēng)全球化的制造市場(chǎng)環(huán)境中，傳統(tǒng)“縱向—體化”的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)反映速度、專門(mén)知識(shí)、靈活性和革新，在時(shí)聞上贏得優(yōu)勢(shì)，精簡(jiǎn)企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不失為明智的選擇。其次，各

5、種零配件的資源供應(yīng)商組成的市場(chǎng)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)成熟，市場(chǎng)交易成本大大彝葶低使的外幫購(gòu)買(mǎi)變得方便。采購(gòu)策略的第一個(gè)層次，即購(gòu)買(mǎi)還是自制的決定，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)如何權(quán)衡首先，必須分析外部購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)險(xiǎn)和收益。外部購(gòu)買(mǎi)的收益：1整合優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)資源，發(fā)展核心能力。2有效降低生產(chǎn)成本，減小企業(yè)規(guī)模，通過(guò)與供應(yīng)商的某些靈活機(jī)動(dòng)的內(nèi)部作業(yè)來(lái)避免大企業(yè)系統(tǒng)中的反映延遲，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶配合度。外部購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)險(xiǎn)：I常常使企業(yè)喪失對(duì)一些產(chǎn)品的控

6、靜J，從而增加生產(chǎn)的不確定性。2企業(yè)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)是一對(duì)密切相關(guān)的技能，向外部購(gòu)買(mǎi)破壞了作為整體的設(shè)計(jì)——生產(chǎn)活動(dòng)的互動(dòng)關(guān)系，從而在長(zhǎng)期損害了企業(yè)學(xué)習(xí)和核心能力的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，喪失了研制新一代產(chǎn)品的能力。||：1低圈1戰(zhàn)略上較高程外部購(gòu)買(mǎi)度控制自主生產(chǎn)一般控制尚————————————卜低外部購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)險(xiǎn)外部購(gòu)買(mǎi)的收益——風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖如何權(quán)衡購(gòu)買(mǎi)與自制是公司戰(zhàn)略采購(gòu)面臨的一個(gè)課題，各個(gè)企業(yè)有自己的特殊情況，但大都遵循以下原則：1，外部購(gòu)買(mǎi)還是自制

7、，取決與產(chǎn)品的性質(zhì)，技術(shù)含量、批量、價(jià)格等因數(shù)。2涉及核心技術(shù)的產(chǎn)品，盡量以自制為主，即使從成本上街量沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止知識(shí)產(chǎn)權(quán)泄漏。第二個(gè)層次：確定供應(yīng)潦的結(jié)構(gòu)企業(yè)決定了是否購(gòu)買(mǎi)，采購(gòu)的策略進(jìn)入了第二個(gè)層次：67萬(wàn)方數(shù)據(jù).2∞3年第2期m現(xiàn)代管澳科學(xué)“市場(chǎng)曹雪銷(xiāo)采購(gòu)戰(zhàn)略與策略分析一一從未購(gòu)角色的轉(zhuǎn)變談起陶敏彭草草在供應(yīng)鏈巾，采購(gòu)法接上下游相鄰的各個(gè)編點(diǎn)，句通生產(chǎn)需求租物資供應(yīng)q在一般制造企業(yè)中，采購(gòu)成

8、本占總成本的40ω%，采購(gòu)具有利潤(rùn)杠桿效膠們來(lái)購(gòu)的速度和效率會(huì)iI接影響到是否能及時(shí)響應(yīng)下游客戶的常求，采購(gòu)成本的高低合影響到最終產(chǎn)品的價(jià)格和第條供成銳的獲利情況，其重要性可見(jiàn)一斑。傳統(tǒng)的果購(gòu)仍然是以價(jià)楠作為.:I:J哥業(yè)績(jī)指標(biāo)的一項(xiàng)評(píng)如j職能。價(jià)格時(shí)組織的盈利確實(shí)重要耳.但是如果以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。t主期以來(lái)人們對(duì)采購(gòu)沿用的一個(gè)統(tǒng)典解釋是“在俞遠(yuǎn)的時(shí)候，以俞斌的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合滔的價(jià)格、從合適的供應(yīng)商彼得E

9、確的產(chǎn)品和服務(wù)等飛這個(gè)解釋雖然是存在很大缺陷。所以，夜新環(huán)境下來(lái)購(gòu)的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，用供應(yīng)怪管理的思想重新審視采購(gòu)。ISM(膝美國(guó)采購(gòu)管現(xiàn)協(xié)會(huì)公布了對(duì)采購(gòu)的定義.組織為了追求和實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)而識(shí)別、果辦、定位、按取與管理費(fèi)它所惰求就潛在E需求的所有資源。這個(gè)定義援然突破了傳統(tǒng)采購(gòu)的定義，采購(gòu)的角色有了變化。1.從內(nèi)部采購(gòu)1tJil!到外部資源tlJ.費(fèi)轉(zhuǎn)變，，購(gòu)的功能擴(kuò)展到識(shí)別、分析市場(chǎng)巾的新機(jī)遇，如

10、新材料的出現(xiàn)，新技術(shù)的興起，導(dǎo)手挽分析米知供應(yīng)商，問(wèn)時(shí)包銷(xiāo)分析、制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略。2采購(gòu)意味著昏攘攘持適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既包括傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)，也包指廣泛的組織內(nèi)部部門(mén)之問(wèn)以及和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作。3屬于采購(gòu)角從傳統(tǒng)的價(jià)格比較上升到企業(yè)組織管珊的戰(zhàn)略高度，我們應(yīng)時(shí)采購(gòu)策略和報(bào)購(gòu)行為的三個(gè)黑次進(jìn)行覽新審視:第一個(gè)層次:決定購(gòu)買(mǎi)還是闕.:I:!t產(chǎn)在本文中，我們把購(gòu)買(mǎi)和采購(gòu)區(qū)分開(kāi)。采購(gòu)(E…定濫義上是一種策略行為，是決定是沓“實(shí)“的分

11、析、比較和決策過(guò)程』購(gòu)買(mǎi)是“買(mǎi)“的行為。企業(yè)向外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)有其市場(chǎng)背景:首先，在新具技術(shù)層出不窮，專業(yè)分工細(xì)化.li資戚本高，競(jìng)爭(zhēng)全球化的制遺市場(chǎng)環(huán)境中，傳統(tǒng)“縱向…體化“的管現(xiàn)模式已級(jí)不能法應(yīng)，現(xiàn)代企業(yè)成更注1在于商價(jià)值生產(chǎn)模式，貿(mào)強(qiáng)調(diào)反映迷tr、專門(mén)知識(shí)、英活性相尊筋，在時(shí)間上贏得優(yōu)勢(shì)，精簡(jiǎn)企~規(guī)模，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不失為明智的滋擇n其次，各種零配件的資源供應(yīng)商組成的市場(chǎng)發(fā)照競(jìng)爭(zhēng)成熟，市場(chǎng)交易成本大大格低，使的外部購(gòu)買(mǎi)變得1f倪。采

12、購(gòu)策略的第一個(gè)層次，郎購(gòu)實(shí)還是自制的決定，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著烹關(guān)憨慕的作用，企lfr.如何權(quán)衡首先，必須分析外部購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)險(xiǎn)和收益。外部購(gòu)實(shí)的收盤(pán)盤(pán)1.整合優(yōu)化企lfr.系統(tǒng)資源.$tJi起核心能力，2，有效降低生產(chǎn)成本，減小企業(yè)規(guī)模贏過(guò)與供應(yīng)御的某些靈活機(jī)動(dòng)的內(nèi)部作業(yè)來(lái)避免太企業(yè)系統(tǒng)中的反映延遲，提沂市場(chǎng)黨爭(zhēng)力和客戶配合度。外部購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)防1.常常使企業(yè)喪失對(duì)一些組產(chǎn)品的投制，從而增加使產(chǎn)的不確定性。1企業(yè)的使產(chǎn)和設(shè)計(jì)是“明對(duì)密切相關(guān)的技能

13、，向外部購(gòu)實(shí)破壞了作為整體的設(shè)計(jì)1產(chǎn)活動(dòng)的東動(dòng)關(guān)系，從而在長(zhǎng)期損害了念成學(xué)習(xí)和核心能力的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，喪失了研制新一代j產(chǎn)品的能力ω商11IIllalv外部購(gòu)買(mǎi)的收益戰(zhàn)略上極高章里外部購(gòu)買(mǎi)度按制i坦率生產(chǎn)一般控制??低劇低外部購(gòu)買(mǎi)的風(fēng)除困1外部購(gòu)買(mǎi)的收直在…一風(fēng)險(xiǎn)矩陣圈如何權(quán)衡購(gòu)買(mǎi)句自制是公司戰(zhàn)略來(lái)購(gòu)面臨的一個(gè)課題，各個(gè)企業(yè)有自己的特殊情況，但大都遵循以下原則，1外部購(gòu)買(mǎi)還是自制，取決與產(chǎn)品的性質(zhì)，技術(shù)合jf、批景、價(jià)梅等因數(shù)。2，涉及核心

14、技術(shù)的產(chǎn)脅，盡量以自制為案，即使從成本上街.沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)通過(guò)自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)撇，防止知識(shí)產(chǎn)權(quán)泄漏。第二個(gè)思次:確定供應(yīng)灑的鍾構(gòu)企業(yè)決定了是沓購(gòu)買(mǎi)，采購(gòu)的策略進(jìn)入γ第二個(gè)層次67確定供應(yīng)源的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的集合組成了供應(yīng)源，供應(yīng)源的結(jié)構(gòu)是指單個(gè)供應(yīng)商還是多個(gè)供應(yīng)商，以及供應(yīng)商之間的組織形式。要依據(jù)采購(gòu)方和供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中地位的不同對(duì)進(jìn)行供應(yīng)商市場(chǎng)進(jìn)行的細(xì)分，把供應(yīng)商市場(chǎng)分為競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)和壟斷——集中式的供應(yīng)商市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)性的

15、供應(yīng)商市場(chǎng)這種市場(chǎng)中，供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒(méi)有超額利潤(rùn)(如包裝類、部分元器件類供應(yīng)商市場(chǎng))，采購(gòu)方處于主動(dòng)地位，可以充分利用選擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制壟斷行為。壟斷——集中式供應(yīng)商市場(chǎng)又分為多寡頭壟斷市場(chǎng)和單寡頭的壟斷市場(chǎng)。對(duì)于前者，采購(gòu)方主要是依靠討價(jià)還價(jià)來(lái)獲得相對(duì)較好的供應(yīng)。對(duì)于后者，對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購(gòu)力量在總采購(gòu)市場(chǎng)中的份額最為重要。采購(gòu)方都希望自己面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)

16、爭(zhēng)性而非壟斷性的供應(yīng)商市場(chǎng)，交易中，誰(shuí)都希望掌握主動(dòng)權(quán)。多供應(yīng)商采購(gòu)的好處是顯而易見(jiàn)的：1可以解決價(jià)格上的信息不對(duì)稱問(wèn)題，采購(gòu)方能夠及時(shí)了解市場(chǎng)上某種商品的平均價(jià)格。2有利于產(chǎn)品的刨新。供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加速產(chǎn)品在外形、材料、結(jié)構(gòu)上快速不斷地推陳出新。如果僅從這個(gè)角度來(lái)考慮，那就是傳統(tǒng)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。是否供應(yīng)源的結(jié)構(gòu)完全是外生，采購(gòu)策略沒(méi)有選擇的余地呢其實(shí)不然，戰(zhàn)略高度的采購(gòu)，需要細(xì)分產(chǎn)品和環(huán)境情況來(lái)確定供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商市場(chǎng)：主

17、要是區(qū)分一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對(duì)于非戰(zhàn)略性簡(jiǎn)單產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的是一般供應(yīng)商，可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，保持簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)型多供應(yīng)商關(guān)系；對(duì)于支持關(guān)鍵技術(shù)的產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的是戰(zhàn)略型供應(yīng)商，需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，明晰誰(shuí)依賴誰(shuí)，以及何時(shí)、怎樣達(dá)到互相依賴。要嚴(yán)格限制數(shù)量，以保證深人地發(fā)展伙伴關(guān)系，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有序組織，提高供應(yīng)商的可管理性和可開(kāi)發(fā)性。面對(duì)壟斷式供應(yīng)市場(chǎng)：多寡頭壟斷供應(yīng)商市場(chǎng)，采購(gòu)方主要任務(wù)是提高本企業(yè)在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。采購(gòu)

18、方致力于選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購(gòu)量和配臺(tái)程度上爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對(duì)單寡頭的壟斷供應(yīng)商市場(chǎng)采購(gòu)方也不是完全被動(dòng)，比較好的策略是將訂單集中起來(lái)，與其他采購(gòu)方組成采購(gòu)聯(lián)盟，進(jìn)而在同供應(yīng)商的交易中提升地位，爭(zhēng)取更好的價(jià)格從而降低成奉，從而提高采購(gòu)方在戰(zhàn)略合作中的獲利能力。第三個(gè)層次：管理客戶——供應(yīng)商關(guān)系減少供應(yīng)商數(shù)目。目標(biāo)之一是為了和供應(yīng)商保持更深層次的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)采購(gòu)模式存在三個(gè)缺點(diǎn)。第一，過(guò)于重視

19、價(jià)格的比較，質(zhì)量、交貨期通常通過(guò)事后把關(guān)來(lái)控制。第二，存在信息不對(duì)稱問(wèn)題。買(mǎi)賣(mài)雙方都保留各自的信息。惟恐自己的利益受到損害，這種的敵對(duì)關(guān)系使得雙方經(jīng)營(yíng)信息封鎖，使企業(yè)置身于更大的不確定性中。第三，買(mǎi)賣(mài)雙方的合作關(guān)系是臨時(shí)的或短暫的，聯(lián)盟體很脆弱。為了減少不確定性帶來(lái)的影響，企業(yè)不得不增加原材料、半成晶、成品的庫(kù)存。這種采購(gòu)方式的缺點(diǎn)最終反映在缺乏對(duì)顧客需求的快速響應(yīng)。這種缺乏合作的商業(yè)關(guān)系導(dǎo)致一種零和博弈，一方有所贏，一方就必有所失。合

20、作的收益是明顯的。首先，帶來(lái)戒本的降低—合作給采購(gòu)方企業(yè)帶來(lái)了管理成本和生產(chǎn)成本下降的空間，可以保證穩(wěn)定的供貨質(zhì)量及更好的交貨準(zhǔn)時(shí)性，并縮短了交貨期，并培養(yǎng)了善于定制產(chǎn)品的供應(yīng)商，提高丁企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)多變的能力；其次，龠作有利于雙方在產(chǎn)品前期開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)與工藝及品質(zhì)控制方面更好地溝通與提高，并使雙方相互促進(jìn)，共享利益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏的效果。各個(gè)組織同存在差異難免，但更多的是要看到共同點(diǎn)?；セ莼ダ牟少?gòu)供應(yīng)合作像任何其它不斷鞏固的合作

21、關(guān)系一樣，需要雙方投入大量的時(shí)間和精力。雙方的合作一般可分為兩個(gè)階段：初期合作關(guān)系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。初期合作關(guān)系在合作初期，雙方通過(guò)信息平臺(tái)，有效地進(jìn)行溝通和信息共享。定量的方面，采購(gòu)方需要將采購(gòu)數(shù)量及交貨時(shí)間的周報(bào)表、月報(bào)表或季度報(bào)表提交給供應(yīng)商。采購(gòu)方和供應(yīng)商都會(huì)分析這些數(shù)據(jù)，這種內(nèi)部反饋機(jī)制有利于不斷地改進(jìn)合作關(guān)系。定性的方面，通常是基于雙方合作的默契感和信任程度，這箍要時(shí)聞的積累而且不能定量評(píng)估。然而只有花時(shí)問(wèn)和精力與供應(yīng)商

22、一起解央問(wèn)題并尋求雙贏方案才能真正建立長(zhǎng)久合作關(guān)系。不管是采購(gòu)小組和供應(yīng)商銷(xiāo)售部門(mén)，都有各自獨(dú)特的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)精神。如果花一天時(shí)間，將采購(gòu)小組和供應(yīng)商銷(xiāo)售部門(mén)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)聚集在一起討論新的團(tuán)隊(duì)精神，并進(jìn)行日常決策的分析，這對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程將很有幫助，公司外的會(huì)面和團(tuán)隊(duì)組建活動(dòng)將促進(jìn)雙方的深入合作。穩(wěn)定的較高層次合作伙伴關(guān)系——戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。采購(gòu)角色最顯著的改變是由經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)的控制者變成了驅(qū)動(dòng)者。采購(gòu)方企業(yè)將自身的活動(dòng)與供應(yīng)商集成。對(duì)雙方都提出了更高

23、的要求。企業(yè)將供應(yīng)商作為自己的制造部門(mén)來(lái)控制。或者建立聯(lián)合小組共同參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段的控制。戰(zhàn)略伙伴是一種真正意義上的合作伙伴關(guān)系。采購(gòu)運(yùn)作的目標(biāo)及具體的行動(dòng)都是共同制訂的，雙方共同整合操作流程。這種伙伴關(guān)系不僅共享共同發(fā)展的利益還要分擔(dān)可能的成本和損失。當(dāng)一方有暫時(shí)的困難時(shí)，作為戰(zhàn)略合作伙伴的另一方才可能從者跟長(zhǎng)期利益出發(fā)，給困難一方以支持，雙方才能共同前進(jìn)。(作者單位：南京大學(xué)商學(xué)院電子商務(wù)錄)萬(wàn)方數(shù)據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)代管理科學(xué).2∞3

24、華第2期確定供成源的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商的集合組成了供應(yīng)源，供成源的結(jié)構(gòu)是指單個(gè)供應(yīng)商還越多個(gè)供應(yīng)商，以及供應(yīng)商之間的組織形式。要依據(jù)采購(gòu)方和供Jlcl商夜供應(yīng)餓中地位的不同對(duì)進(jìn)行供應(yīng)商市場(chǎng)進(jìn)行的細(xì)分，把供應(yīng)商市場(chǎng)分為覺(jué)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)和壟斷一一集中式的供應(yīng)商市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)傲的供應(yīng)商市場(chǎng)這種市場(chǎng)中，供Jlcl商敬最多而且供應(yīng)商己鍛基本沒(méi)有翅額利潤(rùn)(如假裝費(fèi)、部分元器件類供應(yīng)商市場(chǎng)).來(lái)購(gòu)11處于主動(dòng)地位，可以充分利用逃擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng).i量

25、:L競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制襲斷行為。壟斷一一集中式供服商市場(chǎng)又分為多寡頭1tE寡頭供應(yīng)商在戶名單中排名副采購(gòu)方致力于選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的曾在人合作關(guān)系，從來(lái)購(gòu)量和配合銀度上爭(zhēng)取到供服商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對(duì)很寡頭的壟斷供應(yīng)商市場(chǎng).采購(gòu)方也不是究金被動(dòng)，比較好的策略是將訂單集中起來(lái)，與其他采購(gòu)方組成采購(gòu)聯(lián)媳，進(jìn)而在向供Jlcl商的交易中提沂地位，爭(zhēng)取更好的價(jià)格從而降低成氓，從而提高來(lái)購(gòu)方在戰(zhàn)略合作中的獲利能力。第三個(gè)層次:嘴邊寄戶i民且

26、在商失l!i減少供應(yīng)商數(shù)目，目標(biāo)之叩是為了和供應(yīng)商保持更深層次的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)購(gòu)模式存凍三個(gè)缺點(diǎn)。第一，過(guò)于1重視價(jià)格的比較，質(zhì)量、交貨期通常通過(guò)事后把關(guān)來(lái)按制“第二，乎乎68在信息不對(duì)稱問(wèn)題。買(mǎi)賣(mài)雙方都保留各扇的俄息.憔恐自己的利接受到損害，這種的敵對(duì)關(guān)系使得xt方經(jīng)營(yíng)倍息封鎖，使企lit置身字寬大的不確定性中。第二，買(mǎi)賣(mài)雙方的合作關(guān)系是臨時(shí)的就短暫的，聯(lián)fl體很脆弱。為了減少不確定性帶來(lái)的影響，企業(yè)不得不增加原材料、半成品、成品的庫(kù)

27、存盼這種采購(gòu)方式的缺點(diǎn)最終反映在缺乏財(cái)顧客儒求的快直在響應(yīng)。這種缺乏合作的商業(yè)關(guān)系導(dǎo)敖~種零和博弈，一方有所贏.叩11就必有所失。合作的收益是明顯的。首先，帶來(lái)成本的降低…一合作給采購(gòu)方企業(yè)帶來(lái)了管理成本和生產(chǎn)成本下降的空間，可以保證穩(wěn)定的供貨質(zhì)量及更好的交貨航時(shí)傲，并縮短了交貨期，并場(chǎng)養(yǎng)了替氣f~制產(chǎn)品的供應(yīng)商，挺高了企業(yè)應(yīng)付市楊多變的能力其次，什作有利于雙方在產(chǎn)品前期開(kāi)發(fā)、!:E產(chǎn)技術(shù)與工藝及品質(zhì)按制方面更好地溝涌與報(bào)商，并使雙方相

28、互促進(jìn)，共事利益和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏的效F展。各個(gè)草草織間存在皇宮異難免，假更多的是裹著JilJ共同點(diǎn)?；セ莼ダ牟少?gòu)供應(yīng)合作像任何其它不斷鞏闊的合作關(guān)系樣，簡(jiǎn)要雙方投入大貨的時(shí)間和精力。雙方的合作叫般可分為兩個(gè)階段:初期合作關(guān)系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。初期合作關(guān)系在合作初期，雙方通過(guò)信息平食，有效地進(jìn)行溝通和信，且共事。應(yīng)擎的方菌，采購(gòu)方曾資將采購(gòu)數(shù)量及交貨時(shí)問(wèn)的周報(bào)袋、月報(bào)稅或?qū)WIf報(bào)我提交給供應(yīng)商。采購(gòu)方和供成商都會(huì)分析這些數(shù)據(jù)，這

29、種內(nèi)部反饋機(jī)制有利于不斷地改造合作關(guān)系。~性的方麗，通常是基于雙方合作的默契感和信任程度，這常要時(shí)間的積J!而且不隙~戴評(píng)估。然而，只有花時(shí)間和精力與供成商一起解決問(wèn)題并得清雙贏方案才能真正建立久合作關(guān)系。不管懸采購(gòu)小組和供應(yīng)商銷(xiāo)售部門(mén)，都有各自獨(dú)特的內(nèi)部回隊(duì)精神。如果我一天時(shí)間，將來(lái)購(gòu)小組和供IN.商銷(xiāo)售部門(mén)兩個(gè)網(wǎng)隊(duì)聚集在…起討論新的團(tuán)隊(duì)精神，并進(jìn)行日?？炝堑姆治觯@對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程將很有幫助，公司外的會(huì)固和團(tuán)隊(duì)級(jí)建活動(dòng)將促進(jìn)雙方的深入

30、合作。穩(wěn)定的較高層次合作伙伴關(guān)系一一戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。采購(gòu)角色:4l顯著的改變是由經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)的控制者變成了驅(qū)動(dòng)銜。采購(gòu)方企業(yè)將自身的活動(dòng)與供應(yīng)商集成，對(duì)雙方都提出了更高的要求。企業(yè)將供服商作為自己的制越部門(mén)來(lái)控制llt密建立聯(lián)合小組共問(wèn)參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段的控制。戰(zhàn)略伙伴是種真正意義上的合作伙伴關(guān)系，采購(gòu)運(yùn)作的目標(biāo).&具體的行動(dòng)都是共同制訂的，雙方共間醒合操作轆轆，這種伙伴關(guān)添不僅共事共同發(fā)展的利益還要分擔(dān)可能的戚本和損失。當(dāng)一方有瞥時(shí)的閣難