預(yù)算管理在寶鋼企業(yè)管理中的作用 (1)

1、財(cái)苑縱橫ModernAccour管理在寶鋼企業(yè)管理甲的作預(yù)算是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和計(jì)算，是以價(jià)值形式反映企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃及其目標(biāo)值，是企業(yè)資源配置的重要工具O預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是構(gòu)建一個(gè)框架，使個(gè)人、部門和整個(gè)企業(yè)，用價(jià)值語(yǔ)言來(lái)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一在一個(gè)框架下。全面預(yù)算管理是針對(duì)企業(yè)預(yù)算實(shí)施的，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的全方位、全過(guò)程和全員，是個(gè)整合性的管理系統(tǒng)，具有全面控制力和約束力，不僅是一種管理方法，更是一種管理理念σ預(yù)算管理還具備控制、

2、激勵(lì)、評(píng)價(jià)及資源配置等功能，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。預(yù)算管理是公司推行價(jià)值管理系統(tǒng)的核心，能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，健全的預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，因此預(yù)算管理已成為公司企業(yè)管理的核心O一、寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展進(jìn)程寶鋼早在1993年開始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營(yíng)管理體系的探索，并逐步形成全員參與、全面覆蓋和全過(guò)程控制的管理特色。全面預(yù)算管理促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理與計(jì)劃管理形成合力，通過(guò)預(yù)

3、算編制、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果衡量、差異分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)和改進(jìn)完善的閉環(huán)管理，將預(yù)算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面和全過(guò)程，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有序運(yùn)行。上海寶鋼集團(tuán)公司1998年成立后，集團(tuán)公司積極推進(jìn)各子公司全面預(yù)算管理工作的開展。通過(guò)大量預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的交流，使子公司全面了解了預(yù)算管理在公司經(jīng)營(yíng)管理中的導(dǎo)向和控制作用，為子公司推進(jìn)全面預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)，為系統(tǒng)構(gòu)架集團(tuán)預(yù)算管理體系打下了基礎(chǔ)。寶鋼的預(yù)算管理，現(xiàn)已由單個(gè)企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展到集

4、團(tuán)預(yù)算管理。其管理形式是以集團(tuán)公司作為子公司資產(chǎn)的出資者，對(duì)子公司實(shí)行資產(chǎn)管理為前提，是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行資產(chǎn)保值增值管理的重要于段c二、預(yù)算管理的職能預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中作用發(fā)揮如何，取決于預(yù)算管理職能如何定位。隨著認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的不斷深化，寶鋼對(duì)預(yù)算管理的職能進(jìn)行了創(chuàng)新:l.控制職能。這是預(yù)算管理的基本職能，分為經(jīng)營(yíng)控制和管理控制兩個(gè)層次。預(yù)算表達(dá)一定期間內(nèi)組織對(duì)所有部門和人員的期望和要求，預(yù)算成為溝通公司與二““每S古箏~~.:

5、s.:事S需~$.~事“穹““事8號(hào)S穆事咱~~~~~e寫~~~e每“翠“埠““與S穹8結(jié)~%ε““與....“穹串.._“寫S穹a悻“坦事少數(shù)股東權(quán)益一年初6其中:增加歸屬于母公司當(dāng)期凈利潤(rùn)48萬(wàn)元(60x母公司對(duì)丙公司持股80%)，以前年度利潤(rùn)24萬(wàn)元增加歸屬于少數(shù)股東當(dāng)期凈利潤(rùn)12萬(wàn)元(60x20%)，以前年度利潤(rùn)6萬(wàn)元。(3)20092016年各年編制合并報(bào)表有關(guān)抵銷處理賂。(4)2017年該項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)期滿，編制合并報(bào)表時(shí)有關(guān)抵

6、銷處理如下:借:年初j未分配利潤(rùn)360少數(shù)股東權(quán)益一年初240貸:無(wú)形資產(chǎn)600借:累計(jì)攤銷600貸:管理費(fèi)用30年初未分配利潤(rùn)456少數(shù)股東權(quán)益一年初114其中:增加歸屬于母公司當(dāng)期凈利潤(rùn)24萬(wàn)元(30x新會(huì)計(jì)2∞9.7母公司對(duì)丙公司持股80%)，以前年度利潤(rùn)456萬(wàn)元增加歸屬于少數(shù)股東當(dāng)期凈利潤(rùn)6萬(wàn)元(30x20%)以前年度利潤(rùn)114萬(wàn)元。通過(guò)上述案例我們可以得出，因該項(xiàng)內(nèi)部交易累計(jì)減少乙公司凈利潤(rùn)中歸屬于母公司的份額為360萬(wàn)元，

7、增加丙公司凈利潤(rùn)中歸屬于母公司的份額為480萬(wàn)元，兩者之間的差額120萬(wàn)元，也是因?yàn)榧坠緦?duì)乙公司和丙公司的持股比例不同所致[600x(8013毛60%))。四、結(jié)論在編制合并報(bào)表時(shí)必須考慮內(nèi)部交易的流向，才能正確地計(jì)量因未實(shí)現(xiàn)毛利對(duì)歸屬于母公司凈利潤(rùn)和少數(shù)股東損益的影響，以合理揭示不同股東的利益。參考文獻(xiàn)[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)司編寫組企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則講解2008[S].北京:人民出版社，2008.[2]張維賓，馮云霞.新準(zhǔn)則下對(duì)抵銷內(nèi)部交易未實(shí)

8、現(xiàn)損益的思考[1].山西:會(huì)計(jì)之友，2008(35).級(jí)部門的共同語(yǔ)言，從而實(shí)現(xiàn)公司高層管理者對(duì)二級(jí)部門的經(jīng)營(yíng)控制。全員參與的預(yù)算往往是一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，可激勵(lì)員工追求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門對(duì)基層的管理控制。2.決策支持職能。預(yù)算管理不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮決策管理職能。通過(guò)編制面向流程的多維度預(yù)算J可以關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化。如通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力預(yù)算管理，優(yōu)化公司的銷售資跟根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)預(yù)

9、算，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品戚本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力。3.價(jià)值導(dǎo)向職能。寶鋼各部門均為價(jià)值中心，在績(jī)效考評(píng)中對(duì)不同的價(jià)值中心設(shè)置了不同的價(jià)值指標(biāo)。這些價(jià)值指標(biāo)關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。

10、為各價(jià)值中心建立了正確的價(jià)值導(dǎo)向，促使各部門為提升公司價(jià)值而努力。4.管理探測(cè)器職能。預(yù)算管理能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸。任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無(wú)處藏身、暴露無(wú)遺。一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說(shuō)明管理中有缺位同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說(shuō)明管理中存在分工不明、職責(zé)不清一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說(shuō)明管理流程脫節(jié)。5.戰(zhàn)略保障職能。年度預(yù)算計(jì)劃

11、的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)在年度預(yù)算計(jì)劃中滾動(dòng)評(píng)估和落實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo)，并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目標(biāo)般以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作和主要措施，實(shí)現(xiàn)了年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無(wú)縫鏈接。通過(guò)預(yù)算的形式將既定戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制，預(yù)算計(jì)劃管理因此成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。三、推進(jìn)預(yù)算管理要樹立的“四個(gè)理念“1.要樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)“的理念。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化

12、反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來(lái)，避免預(yù)算工作的盲目性。2.要樹立“面向市場(chǎng)“的理念。預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，其他各項(xiàng)專業(yè)預(yù)算才能最終確定下來(lái)。銷售ModernAccounting員才歹也龍I相青預(yù)算又是由預(yù)計(jì)的銷售額和銷售單價(jià)決定的

13、，整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。而且，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少過(guò)大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。制定的預(yù)算指標(biāo)要經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，否則.企業(yè)的預(yù)算工作會(huì)因此而失敗。3.要樹立“面向未來(lái)“的理念。預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的活動(dòng)是收入的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因，企業(yè)未來(lái)的活動(dòng)則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的預(yù)測(cè)為

14、基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵(lì)作用得以發(fā)揮，從總體上減少無(wú)效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障企業(yè)各項(xiàng)增值活動(dòng)的順利實(shí)施。4.要樹立“基于價(jià)值鏈分析“的理念。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無(wú)用處一樣，企業(yè)通過(guò)商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通力合作努力為顧客提供更多的

15、價(jià)值，部門之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客利益為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)協(xié)調(diào)矛盾，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。制定預(yù)算的過(guò)程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過(guò)程?；趦r(jià)值鏈分析作預(yù)算，企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價(jià)值活動(dòng)的順利完成。四、預(yù)算管理的體會(huì)及存在的問(wèn)題1.預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最為重要和最有效的管理手段，決定了預(yù)算管理必須是“一把手“工程，而不能理解為僅僅是財(cái)務(wù)管理或是財(cái)

16、務(wù)人員的事，否則在推行預(yù)算管理、指標(biāo)設(shè)定、預(yù)算控制等方面取得的效果是有限的。2.預(yù)算管理是一項(xiàng)精細(xì)化、規(guī)范化、持續(xù)改進(jìn)的管理活動(dòng)，針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題必須揭示，必須制定解決辦法，才能確保預(yù)算管理的深化和發(fā)展。3.預(yù)算管理是由實(shí)物量轉(zhuǎn)化價(jià)值量的經(jīng)營(yíng)管理手段，所用的指標(biāo)是貨幣，能為企業(yè)提供直觀、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和導(dǎo)向。但在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，容易使各部門只顧本部門不超指標(biāo)，將預(yù)算作為計(jì)劃，而忽視了公司的整體利益而且由于全面預(yù)算的編制是一項(xiàng)工作