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1、“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例,然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度,強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。GE前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇憑借該規(guī)律,繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力,將員工分成ABC三類,三類的比例為:A類:20%;B類:70%;C類:10%。對(duì)A類這20%的員工,韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法,提高工資、股
2、票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì),可以達(dá)到B類的兩至三倍;對(duì)于B類員工,也根據(jù)情況,確認(rèn)其貢獻(xiàn),并提高工資。但是,對(duì)于C類員工,不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì),還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”,具有如下優(yōu)點(diǎn):一、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便等級(jí)劃分清晰,不同的等級(jí)賦予不同的含義,區(qū)別顯著;并且,只需要確定各層級(jí)比例,簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng),績(jī)效“較差”的重罰,強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同
3、時(shí)運(yùn)用,給人以強(qiáng)烈刺激。異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn),但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且,績(jī)效“一般”的員工更不平衡,獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了,工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠,情緒也開始消沉起來。二、分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門,整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò),部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的,也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”,但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則,必須有人是最差的,部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受,更不忍心“下手”。另外,對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部
4、門,因?yàn)槿藬?shù)太少(大多三兩個(gè)人),難以區(qū)分出四種結(jié)果,所以,該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法,將這幾個(gè)部門員工的考核成績(jī)捆綁計(jì)算,按總排名,計(jì)算出四個(gè)等級(jí)。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名,各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù),提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是,對(duì)員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓,辭職了。留下來的,關(guān)系微妙起來,大家的關(guān)注點(diǎn),由原有的工作,轉(zhuǎn)移到高深莫測(cè)的考核政治上來。三、結(jié)果的運(yùn)用問題1、淘汰難以實(shí)行對(duì)能力以及績(jī)效
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