營銷渠道戰(zhàn)略課件

1、一、營銷渠道戰(zhàn)略：,營銷渠道戰(zhàn)略（marketing channel strategy）：指為了實現(xiàn)營銷渠道目標而制定的一整套指導方針。彼得.德魯克：“每個人都意識到技術的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結構方面的變遷。但幾乎無人關注分銷渠道中的變化”。,營銷戰(zhàn)略的制定過程,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)營銷戰(zhàn)略,營銷渠道目標,營銷渠道戰(zhàn)略和設計,SWOT分析,,,,,（一）內部資源評估,1、生產：成本結構、生產彈性、設備、

2、生產能力；2、財務：平衡表情況、獲利能力、對資本的吸引力；3、營銷：產品質量、差異性、顧客忠誠度、品牌識別度、產品線、銷售隊伍、廣告/傳銷技巧、渠道數(shù)量、分銷能力；4、人力資源：經驗、專業(yè)性、文化、創(chuàng)造力、合作精神。,（二）分析競爭環(huán)境,1、經濟環(huán)境：發(fā)展水平、制度、人口、收入、消費方式等；2、社會文化環(huán)境：意識形態(tài)、價值觀念、風俗習慣；3、競爭環(huán)境：競爭格局和程度的變化；4、科技環(huán)境：科技的發(fā)展水平與趨勢；5、渠道環(huán)境：

3、渠道成員的價值觀和行為準則。,（三）確定渠道目標,1、市場覆蓋率；2、分銷密集度；3、渠道控制；4、渠道靈活性。,二、營銷渠道的設計,,確立分銷目標,設計可選渠道方案,評估備選渠道方案,選擇最適合的渠道結構,選擇渠道中的成員,具體說明分銷任務,,,,,,（一）渠道設計必要性判定,渠道判定是營銷渠道設計的第一步，它主要考慮的因素有很多，但主要是以下幾種情況需要進行渠道設計： （1）新進入的生產企業(yè) （2）產品的變化

4、 A 、產品與市場的變化 B 、產品生命周期的變化,渠道設計必要性判定,（3）現(xiàn)有渠道出現(xiàn)問題例如：中間商的政策發(fā)生變化等 （4）外部環(huán)境的巨大變化例如：經濟、社會文化、競爭等 （5）不可抗力因素例如：政治危機、經濟危機、自然災害等,→,（二）確定分銷目標,確定目標包括：制定全新的分銷目標和修改現(xiàn)有分銷目標。確定分銷目標時應做到：1、熟悉其他營銷組合領域的目標、策略及公

5、司其他相關目標、策略；2、制定分銷目標，并明確表達出來；3、檢查所制定的分銷目標是否與營銷目標、策略和公司其他整體目標、策略相一致。,(二) 確定渠道銷售目標,渠道目標應表述為目標產出服務水平。 ——菲利普·科特勒 渠道目標除了應表述在一定時間內完成的銷售任務額外，還應包括預期要達到的顧客服務水平，中間機構應該發(fā)揮的作用。,描述分

6、銷目標的實例：,一個嬰兒奶粉制造商的陳述：“我們的分銷目標就是確保所有初為父母者只要來到任何食品店、超市、大賣場，就有機會購買這些產品?！币粋€中年女裝品牌的生產品牌廠商的描述：“我們的分銷目標就是確保在40-59歲之間愿意花150-400元買一件套裝的太太們，每次逛街時至少能在一個店里看到我們的服裝。,描述分銷目標的實例：,一個飲用水生產商會這樣表述其目標： “我們將確保充足的分銷供貨，讓市區(qū)的家庭或單位用戶在中午12：00點之前

7、訂購我們的飲用水時，當天就能得到產品?！?公司戰(zhàn)略和目標體系的一致性,公司整體戰(zhàn)略與目標,營銷整體戰(zhàn)略與目標,產品戰(zhàn)略與目標,促銷戰(zhàn)略與目標,價格戰(zhàn)略與目標,分銷戰(zhàn)略與目標,,,,,,,,,,,,,,,公司層,職能層,操作層,（三）細化分銷任務,例如：前面飲用水的目標分解任務：1、即使處理并滿足每一個顧客的訂貨要求；2、運送產品至消費者指定的地點；3、保持一定庫存儲備以確保隨時可得性；4、針對競爭性產品售賣；5、提供購

8、買信用條款；6、提供產品品質保證服務；7、提供維修服務；8、提供特殊顧客服務，如加急服務；9、編輯有關產品特征的信息；10、收集目標市場消費者購買模式的信息。,（三）設計可選的渠道結構,1、渠道級數(shù)：共4個級別，有0-3級。2、各等級上的密度：,設計可選的渠道結構,3、各等級的中間商類型：要熟悉各種類型中間商的特點，選擇那些可以勝任分銷任務的基本類型的中間商。4、可供選擇的可能的渠道結構數(shù)：通過以上三方面考慮，可以得

9、到可供選擇的渠道結構數(shù)。理論上，可供選擇的渠道結構數(shù)目很高，如：3個等級、3種密度、3種不同類型的中間商，3*3*3=27。實際上，可供選擇的渠道結構很少超過12個。,（四）渠道系統(tǒng)方案的決策分析,1、長渠道或短渠道；2、密集型、選擇型、獨家型渠道；3、開放性渠道或排他性渠道；4、一條渠道模式或多種渠道并用；5、商流渠道與物流渠道一體化或分離； 經過以上分析，形成多個備選方案。,長渠道與短渠道比較,渠道寬度結構比

10、較,企業(yè)自身與渠道模式選擇的側重,多---重點渠道；1、市場投入 少---長渠道 快速掠取---長渠道 2、預期目標 長久耕耘----短渠道,,,企業(yè)自身與渠道模式選擇的側重,競爭弱----長渠道 3、競爭態(tài)勢

11、競爭激烈----短渠道 高----長渠道 4、儲運成本 低----短渠道,,,（五）評估備選渠道結構方案,1、公司變量：（1）規(guī)模：通常對不同的渠道結構的選擇范圍與公司規(guī)模成正比。（2）財務能力：通常公司的資本越雄厚，對中間商的依賴程度就越小。（3）管理經驗：通常當公司缺少執(zhí)行分銷任務所必須的管理技巧時，就必須依賴經銷

12、商。（4）目標與戰(zhàn)略。,2、產品變量,（1）體積和重量：重、大渠道短；（2）單位價值：越低，渠道越長。（3）易腐性：渠道短；（4）標準化程度：當產品趨于標準化時，通過中間商延長渠道的機會也隨之增加；（5）技術含量：高技術產品通常用最短的渠道；（6）產品生命周期：對于新產品短而寬的渠道更合適。,3、市場變量,（1）地理布局：指市場的地理區(qū)域和物理位置，以及市場與產品供應者（生產商）之間的距離。從渠道設計的角度來說，面對市場地

13、理布局，主要考慮是否需要充分覆蓋目標市場，以及如何為目標市場提供產品。通常，生產商和其市場之間距離越遠，使用中間商比直接分銷花費少的可能性越高。,（2）市場規(guī)模,從渠道設計的角度來說，個體消費者數(shù)量越多，市場規(guī)模就越大，越應使用中間商。（3）市場密度：每個單位面積上的購買者的數(shù)量。通常密度越小分銷難度和費用越高，越應使用中間商。,（4）市場行為：,,（5）中間商因素,可得性；成本；服務。 （6）經濟形勢與有

14、關法規(guī)經濟形勢；有關法規(guī)。,（六）選擇最合適的渠道結構,1、財務方法：由蘭伯特（Lambert）于1960年提出的財務法認為：財務是影響渠道結構選擇的最重要的變量。選擇一個合適的渠道結構類似于資本預算的一種投資決策。這種決策包括比較使用不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本收益來決定最大利潤的渠道；包括分析用于分銷的資本與使用該資本用于制造業(yè)經營相比較，高可自建渠道，否則選擇中間商來完成分銷功能。,2、交易成本分析法：

15、,交易成本分析法（TCA）最早是由威廉姆森提出，20世紀70年代以來已經成為營銷渠道研究的焦點，被廣泛應用。威廉姆森主要考慮這種情況下的取舍：制造商提高垂直一體化體制完成所有的分銷任務，還是通過獨立中間商來完成一些分銷任務，或者大部分的分銷任務。,,TCA方法的經濟基礎是：成本最低的結構就是最適當?shù)姆咒N結構。為達成交易需要特定交易資產，這些資產是實現(xiàn)分銷認為所必須的有形和無形資產。威廉姆森認為：如果需要的特定資產很高，就應該傾向選

16、擇一個垂直一體化的渠道結構；如果不高，就可以容易地將這些資產轉給那些索要條件較低的渠道成員。,3、經驗法,經驗法是指依靠管理上的判斷和經驗來選擇渠道結構的方法。（1）直接的定性判斷方法；（2）分銷成本法：估計不同的銷售渠道的成本及收益，并通過這些數(shù)字對比獲得成本低收益大的渠道結構。如：通過對直銷和不同分銷成本比較。,（3）權重因素記分法,由科特勒提出的“權重因素法”是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法。包括五個步驟：明確地列

17、出渠道選擇的決策因素；以百分形式列舉每個決策因素的權重，以準確反映它們的相關重要性；每個渠道選擇依每個決策因素按1-10的順序打分；通過權重（A）與因素分數(shù)（B）相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數(shù)（總分）；將備選的渠道結構總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。,三、制定渠道戰(zhàn)略實施計劃方案,1、根據(jù)渠道戰(zhàn)略所規(guī)定的各項目標編制出較為詳細的戰(zhàn)略項目及其實施計劃。如資金籌集計劃、人力資源安排計劃、市場開發(fā)計劃、廣告促銷計

18、劃等。2、區(qū)別各戰(zhàn)略項目間必要的順序和關系，劃分出重點區(qū)域市場和一般區(qū)域市場。3、確定各戰(zhàn)略項目的執(zhí)行人員及負責人。,制定渠道戰(zhàn)略實施計劃方案,4、確定各戰(zhàn)略項目的實施方法和所需資源；5、估計各戰(zhàn)略項目所需的時間；6、與渠道成員進行溝通，取得外部分銷商的理解和支持；7、評價與控制：即建立工作目標和考核標準，實施跟蹤堅持，及時糾正和處理。,三、選擇渠道成員,如何選擇渠道成員選擇渠道成員的原則選擇渠道成員的策略,（一）渠道成員

19、選擇的步驟,,獲得潛在渠道成員的名單,了解并評估潛在的渠道成員,談判并確認渠道成員,,,1、獲得潛在渠道成員名單的途徑,（1）內部信息源：（2）外部信息源：行業(yè)協(xié)會、商會；貿易展覽或交易會；廣告；分銷商征詢；顧客；電子途徑,2-1、選擇渠道成員的原則,（1）進入目標市場原則；（2）分工合作的原則；（3）形象匹配原則；（4）突出產品銷售原則；（5）同舟共濟原則。,2-2、選擇渠道成員的標準,20世紀50年代開始最早從

20、事渠道成員標準研究的是布仁德（L.H.Brendel），提出了20個關鍵問題的標準，用以選擇渠道成員。成為營銷渠道管理文獻中的經典之作，直至今天同樣適用。,布仁德的20個關鍵問題：,分銷商是真的需要我們的產品還是由于目前一時的產品短缺；分銷商目前的經營狀況如何；分銷商在顧客心目中的口碑如何；分銷商在制造者心目中的口碑如何；分銷商還經營什么其他相關的產品；分銷商的財務狀況如何；分銷商有沒有能力給帳單貼現(xiàn)；,布仁德的20個關鍵

21、問題：,分銷商店面和設施的規(guī)模如何；分銷商是否能保證充足的存貨；分銷商目前的主要客戶有哪些；分銷商目前還沒有服務的客戶有哪些；分銷商的價格是否保持穩(wěn)定；分銷商是否可以提供過去五年的銷售記錄；,布仁德的20個關鍵問題：,分銷商的銷售人員的實際銷售領域是什么；分銷商的銷售人員是否經過培訓；分銷商的現(xiàn)場銷售人員有多少；分銷商的內部員工有多少；分銷商對通力合作、銷售培訓和銷售推廣是否感興趣；對于上述這些活動，分銷商有什么可以

22、利用的設施。,西普雷（D.D.Shipley)選擇標準,20世紀80年代，在研究了美國的70家和英國的59家制造商的基礎上提出了另外一套選擇標準，包括三大類，十二條。研究表明，英美兩國的公司對分銷商的選擇標準具有驚人的一致性，且最關注的都是分銷商的市場知識。,西普雷研究英美制造商選擇標準一覽表,,羅杰.潘格勒姆實證研究標準,,信用度,,潛在渠道成員,財務能力,產品能力,銷售能力,組織管理能力,,,財務狀況,,,市場

23、覆蓋范圍,銷售能 力和 業(yè)績,,,產品線,態(tài)度,聲望,規(guī)模,管理層穩(wěn)定性,管理力,,,,,競爭性產品相容性產品補充性產品代理產品線的質量,,2-3 評估和選擇渠道成員,一、評估的基礎是資料的收集：（1）案頭查找相關資料；（2）現(xiàn)場調查獲得資料。評估的方法主要是：加權打分法，根據(jù)確定的評估標準，對每個候選人進行加權打分，得出總分，排列順序，進行選擇。,二、潛在渠道成員資格鑒定,1、規(guī)模鑒定：（1）考察經銷商店

24、面規(guī)模；（2）考察必備的經營主設施（倉儲、運輸、網絡知名度等）是否承受目前的業(yè)務。,潛在渠道成員資格鑒定,2、聲譽鑒定：（1）口碑調查；（2）廠家的評價；（3）賣場的評價；（4）當?shù)卣?、工商、稅務、銀行、媒體的評價。,潛在渠道成員資格鑒定,3、市場銷售能力鑒定：（1）經銷商現(xiàn)經營品牌表現(xiàn)、鋪貨覆蓋率等；（2）批發(fā)階次如何（幾級批發(fā)機構），批發(fā)網絡能否滲透到周邊；（3）經銷其他品牌的產品能否到達目標賣場；（4）批發(fā)、直

25、銷手段如何，能否控制價格（5）銷售人員的素質（6）促銷手段是否科學、有效,潛在渠道成員資格鑒定,4、產品線鑒定： 制造商通常愿意選擇那些能夠銷售與其產品質量相近或更好的渠道成員作為合作伙伴，而不愿意選擇那些銷售與自己產品具有競爭性的渠道成員作為合作伙伴。,潛在渠道成員資格鑒定,5、信用和財務能力鑒定：（1）注冊資金、實際投入資金是否寬余（2）給廠家的付款方式（3）資金周轉率、利用率如何（4）放帳的程度及銀行貸

26、款能力（5）稅務是否守法（6）欠帳的程度,潛在渠道成員資格鑒定,6、管理能力鑒定：（1）渠道成員的管理層任職是否具有連續(xù)性（2）有無長期發(fā)展戰(zhàn)略（3）員工是否協(xié)調一致（4）對貨物放帳的處理方式（5）貨物流向控制能力,潛在渠道成員資格鑒定,7、合作意愿鑒定： 主要判斷渠道成員是否具有進取心、信心和工作熱情，能否與廠家經營思路達成一致。 企業(yè)要盡可能把自身情況詳細介紹給經銷商，看能否達成共識。

27、傾聽其看法，是否符合本公司的開發(fā)思路，對其提出的意見仔細分析。不要勉強，不要欺詐，不要承諾沒有把握的事。,三、渠道成員分銷優(yōu)劣勢分析,1、地理位置：是根本因素，只要占得地利，就可以獲得很強的分銷優(yōu)勢。2、以往經銷歷史；3、經營范圍和業(yè)種業(yè)態(tài)：不僅影響商品的分銷范圍和數(shù)量，也影響水平的定位。4、經營實力,渠道成員分銷優(yōu)劣勢分析,5、經營機制和管理水平：決定其能否適應市場變化，保持經營穩(wěn)定與發(fā)展；能否提高資本收益等。6、自有分銷渠道

28、和商圈；7、信息溝通與貸款結算：是保障分銷渠道正常連續(xù)運行的重要條件之一。,四、談判和獲得渠道成員,確認的合適人選和真正獲得的合適人選是兩回事。普遍規(guī)律是：具有良好產品形象的大制造商比較容易得到所選擇的對象的認同。而沒有特別的聲譽和威望的制造商很難被優(yōu)秀的中間商所選擇。很多時候，制造商是在懇求中間商成為該企業(yè)的渠道成員。,分銷商選擇制造商時考慮因素（調查）,,分銷商對各項代理政策的關注程度,,制造商提供的主要激勵措施,1、優(yōu)秀且有

29、利可圖的產品；2、廣告和促銷支持；3、管理上鼎立相助；4、公平的交易政策和友好的合作關系。,五、選擇渠道成員的策略,1、分兩步走策略：第一步：在渠道建立初期，可以接受與一些低層次（略低于選擇標準）分銷成員的合作；第二步：待時機成熟，產品在市場上逐步樹立的形象，終端銷售開始大面積“解凍”時，增強合格成員，逐步淘汰低層次成員。,2、亦步亦趨策略,這種策略意味著制造商采用某個參照公司相同的分銷成員。而這個參照公司多為該行業(yè)的市場領先

30、者。行業(yè)中的市場領先者通常也是營銷渠道網絡的領先者。渠道起著“物以類聚”的作用，同類產品聚集銷售是為了更好地滿足消費者的需求。,3、逆向拉動策略,通過刺激消費者，又消費者開始，拉動整個渠道的選擇和建立，稱為逆向拉動策略。如：重慶“冰點”水通過策劃宣傳，形成轟動效應，使零售商獲得“冰點”水好賣的信息，開始主動、積極地尋找該產品的批發(fā)商，批發(fā)商主動與企業(yè)聯(lián)系，使公司順利建立起營銷渠道。,六、經銷商選擇的實用模式,1、弱式型模式：

31、 選擇暫時實力較弱，但是有通暢的銷售渠道、良好的口碑及信譽的經銷商，給予適當?shù)闹С?，幫其制定完整的市場開拓計劃。保證其合理的利潤空間。無論對廠家還是對經銷商，都會有美好的發(fā)展前景。,經銷商選擇的實用模式,2、潛力型模式： 找一個愛你的經銷商。 該經銷商應該對本企業(yè)的產品興趣極大，能夠將你的產品作為首推產品。 建議選擇那些年輕、經營品種不多、規(guī)模不大、有一定實力和發(fā)展?jié)摿?，能夠與

32、公司共發(fā)展的經銷商。,經銷商選擇的實用模式,3、空白點模式： 研究經銷商的業(yè)務結構，研究其業(yè)務的時段空白點。 要點在于所填補的空缺與其經營結構比較類似，不是完全陌生的領域。 孔雀最好是淡、旺季時段的孔雀，而不是品種的空缺。,七、經銷商選擇的誤區(qū),經銷商實力越強越好？廠家尋找經銷商的市場規(guī)則：雙方滿意為“標”，大小合適為“準”，這樣就不會出現(xiàn)“店”與“客”相欺的情況，就像買鞋一樣。,經銷商選