新產品開發(fā)人員研發(fā)績效考核管理培訓

1、1,1,為什么是研發(fā)績效管理？,邏輯思維能力強獨立貢獻者居多技術導向性明顯流動意向明顯工作過程難以衡量績效差距巨大不愿意表達自己的真實想法研發(fā)文化很平等……,研發(fā)人員的特點,.... .,2,2,目錄,,,,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層

2、領導的述職管理,1.研發(fā)人員考核與激勵概述,.... .,3,3,研發(fā)績效管理常見的6大問題,太關注產品開發(fā)的結果“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標準，也沒有認真執(zhí)行”輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧為考核而考核，流于形式過于復雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果不清楚績效結果如何應用－發(fā)獎金？任職資格？,.... .,4,4,小討論,績效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼”？績效管理是否解決公平的

3、問題？,.... .,5,5,績效管理 VS 績效考核,,,根據(jù)企業(yè)目標設定績效目標期望值設定績效指標后，不斷激勵并輔導員工注重整個管理流程結果指標和能力指標同樣重要部門經理參與整個過程,一般是根據(jù)主觀設定目標并進行評判多為事后進行評估注重形式注重結果主要是人事部門參與整個流程,績效管理,績效考核,Vs.,.... .,6,6,績效管理在研發(fā)管理體系中的位置,.... .,7,7,研發(fā)人力資源管理大廈,....

4、 .,8,8,研發(fā)績效管理的獨特性（1-2）,研發(fā)績效管理以產品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù)基于產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略的分解形成組織目標，并決定績效目標基于開發(fā)組織為實現(xiàn)產品戰(zhàn)略而形成的跨部門團隊的組織架構,.... .,9,9,研發(fā)績效管理的獨特性（2-2）,基于技術任職資格的管理體系產品戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠對人的素質、技能的要求，并建立與之對應的技術任職資格管理體系基于產品開發(fā)活動的管理基于產品開發(fā)活動的過程和結果來作績效

5、管理,.... .,10,10,研發(fā)績效管理的原則（1-2）,結果導向原則PBC（個人績效承諾）的達成情況階段性原則按階段進行分解，尤其是長周期開發(fā)的產品客觀性原則注意定量和定性結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調以事實和數(shù)據(jù)說話,.... .,11,11,研發(fā)績效管理的原則（2-2）,全方位考核原則考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊部門相關意見調查）

6、績效關聯(lián)原則團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效,.... .,12,12,績效管理的PDCA循環(huán),.... .,13,13,他山之石：IBM的績效管理循環(huán),.... .,14,14,目錄,,,,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.研發(fā)人員考核與激勵概述,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.

7、研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領導的述職管理,.... .,15,15,研發(fā)人員的素質要求,.... .,16,16,18種素質的定義,成就導向主動性歸納思維服務精神培養(yǎng)人才堅韌性,靈活性影響能力學習能力演繹思維誠實正直人際理解能力,組織意識獻身精神關系建立自信領導能力合作精神,每一種素質均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級）,.... .,17,17,舉例：結構化面試試題（研發(fā)類）,..

8、.. .,18,18,舉例：結構化面試試題（營銷類）,.... .,19,19,如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質,業(yè)績評估－－員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的關鍵事件考核－－抓典型，紅黑事件案例的總結和學習－－失敗是成功之母公司知識庫的整理－－討論：（不）允許犯什么類型的錯誤？業(yè)務流程導向－－績效導向 & 營造良好的氛圍,.... .,20,20,研發(fā)人員晉升通道與技術任職資格,.... .,21,21,任職

9、資格認證的申請,績效和工作態(tài)度有關嗎？,.... .,22,22,目錄,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領導的述職管理,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,.... .,23,23,研發(fā)高層領導述職管理的誤區(qū),缺乏應有的嚴肅性和規(guī)范性“訴苦會”，“故事會”每個人做

10、得很好，但公司不行誰來評估述職的結果？如何操作？,.... .,24,24,述職管理的原則,以責任結果為導向，關注最終目標的達成堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數(shù)據(jù)和事實講話堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高,小勝在智，大勝在德！,.... .,25,25,某公司中高層的KPI指標,某公司研發(fā)高層的KPI指標分析,.... .,26,26,研發(fā)高層述職的內容,1、不足/成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比

11、較3、KPI完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶/內部客戶滿意度6、組織學習與成長7、預算與KPI承諾8、意見反饋,.... .,27,27,管理者任職資格行為標準,任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。　　主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：任務管理團

12、隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度,.... .,28,28,綜合評定等級,.... .,29,29,關鍵內容回顧,述職管理的誤區(qū)述職管理的原則述職管理的模型管理任職資格標準和具體操作流程,.... .,30,30,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研

13、發(fā)中高層領導的述職管理,目錄,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,.... .,31,31,本單元學習目標,掌握如何從端到端來設計研發(fā)KPI體系KPI指標設計的方法和實踐KPI指標的量化管理如何形成公司的KPI指標庫,.... .,32,32,KPI制定過程中的誤區(qū),基于部門來設定KPIKPI指標沒有清晰的定義指標缺乏層次感（分解不到位）指標經常變化，無法形成KPI指標庫指標缺乏度量，無法形成能力基線,.... .,33

14、,33,研發(fā)KPI制定的思路,對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是基礎,.... .,34,34,績效目標設定的方法,BSC,為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？,財務方面,為了讓股東和顧客滿意，我們應該在哪些業(yè)務流程中做到最好？,內部業(yè)務流程運作,為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？,組織學習與成長,為了實現(xiàn)公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？,顧客方面（客戶滿意度）,,,愿景和戰(zhàn)略,,,,

15、,.... .,35,35,KPI分解的魚骨圖,.... .,36,36,制定KPI時考慮的因素,I－－創(chuàng)新－－新產品的銷售額等T－－速度－－項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q－－質量－－產品不良率、數(shù)據(jù)準確率、平均無故障運行時間(MTBF)等C－－成本－－物料成本降低率等S－－服務－－客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等,.... .,37,37,指標量化的原則,能量化的則盡量量化不追求絕對的量化，要考慮到管理成本量

16、化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數(shù)據(jù),.... .,38,38,研發(fā)量化管理存在的問題,量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質量目標體系只有約束機制，沒有激勵機制指標太多，沒有重點目標完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時達不到激勵的目的,.... .,39,39,職能型組織結構,.... .,40,40,項目型組織結構,.... .,41,4

17、1,矩陣式組織結構,.... .,42,42,討論：產品線和資源線的KPI指標,公司的產品線和資源線KPI指標,.... .,43,43,KPI指標的標準定義（1-2）,目標：－－定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情定義－根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？信息的來源于哪里？期望－－概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目

18、標,.... .,44,44,KPI指標的標準定義（2-2）,職責－列出負責以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準備及進行匯報例子－舉一個如何使用/應用該衡量指標的例子格式－描述收集數(shù)據(jù)的格式－數(shù)據(jù)及調查結果的匯報,.... .,45,45,關鍵內容回顧,研發(fā)KPI指標制定的思路產品線的KPI指標如何分解資源線的KPI指標如何分解KPI指標量化管理的原則,.... .,46,46,目錄

19、,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領導的述職管理,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,.... .,47,47,本單元學習目標,學習如何制定研發(fā)績效目標，形成PBC掌握產品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關系掌握績效目標制定過程中如何進行輔導制定個人績效目標中常見的問

20、題分析,.... .,48,48,績效計劃和目標的迷茫,當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。－－彼德·杜拉克,.... .,49,49,不規(guī)范的做法,只有季度末的評價，很少有季度初的制定目標評價時憑借主觀上大致的印象員工對評價結果不滿意時，主管不能找到合適或充足的原因與員工進行溝通不能對照目標評述員工做得好，需要保持之處，以及需改進之處……,.... .,50,50,績效目標的來源,職

21、位應負責任－職位說明書部門總目標、業(yè)務流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一）項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻（個人的發(fā)展要求）,.... .,51,51,績效目標的設定方法,PBC（Personal Business Commitment）建立在職位基礎上的個人績效承諾：贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E （Execute）團隊承諾T （

22、Teamwork）,.... .,52,52,采用PBC方式的原因,PBC強調明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調管理而不是考核強調主管與下屬共同參與而不是單向命令強調雙向溝通而不是一言堂,.... .,53,53,PBC的要求,員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標PBC應該是具體的、明確的、可達到的、可

23、測量的、可以跟蹤和管理的（SMART原則）每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù),.... .,54,54,贏的承諾：Win,結果目標承諾（Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn)在本季度有哪些結果輸出：（做正確的事）通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要

24、達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進,.... .,55,55,執(zhí)行承諾：Execute,執(zhí)行措施目標承諾（Execute）：如何做？為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：（正確地做事）目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一定是與結果目標相對應的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等,.... .,56,

25、56,團隊承諾：Teamwork,團隊合作目標承諾（Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。如：經驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等,.... .,57,57,演示：如何制定PBC,.... .,58,

26、58,PBC的確定方式,工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經雙方溝通確定,.... .,59,59,如何制定PBC－七步成詩,界定組織/項目的遠景和目標明確部門/項目階段的目標明晰自己的職責和目標制定具體的個人績效承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調整個人績效承諾記錄和收集員工的關鍵事件對照標準和設定的目標進行評價并反饋,..

27、.. .,60,60,績效承諾目標的跟蹤與修改,員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都心中有數(shù)：對需要改進的地方，提出改進建議由于工作變動，經過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（Personal Improvement Plan）,.... .,61,61,關鍵內容回顧,績效模板的來

28、源PBC的構成績效目標制定時如何進行輔導,.... .,62,62,目錄,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領導的述職管理,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,.... .,63,63,本單元學習目標,研發(fā)團隊的構成及角色的職責研發(fā)團隊/個人的績效輔導針對不同的

29、人如何進行績效輔導,.... .,64,64,我們的團隊應該成為……,作為PL，應該把團隊建成這樣子：簡單、透明、公開、公正避免內耗激勵、授權、培養(yǎng)、合作發(fā)揮潛能,.... .,65,65,績效輔導貫穿績效管理的始終,通過輔導，員工可以（最重要的）建立并強化對目標達成的愿望和信心糾正與目標的偏差，保持正確的方向有機會表達需求、憂慮和愿望通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程指正執(zhí)行過程中與目標的偏差

30、清楚員工需要的支援和幫助,.... .,66,66,研發(fā)管理的團隊,PACPMTPDTTDTFT項目經理、核心代表、外圍組成員,.... .,67,67,績效輔導帶來的結果,贏得比賽（完成任務）形成成熟的打法和風格（工作方法、職業(yè)習慣、貨架化技術）職業(yè)道德（價值觀、高效的團隊文化）一大堆未來的團隊領導（人的培養(yǎng)）,.... .,68,68,績效輔導應注意的問題（1-2）,輔導不是“教導”，要以平等的輔助者的角色參

31、與，重點在于協(xié)助并引導員工自己找出偏差和解決方法績效輔導應該是人性化的工作，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異制定績效輔導計劃，針對不同類型的員工選擇合適的輔導周期，不宜過少或者過于頻繁,.... .,69,69,績效輔導應注意的問題（2-2）,要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題績效輔導要側重于分析工作過程，而不是特別強調結果問題出現(xiàn)時不及時說，而當考評時秋后算帳避免怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出

32、問題,.... .,70,70,績效輔導的方式,輔導的方式一對一一對多多對多QCC的方式研究表明：一個人對周圍人員能充分了解和溝通的數(shù)量是6個左右，因此當你的團隊較大時，用QCC頭腦風暴的辦法來運做你的績效輔導是很重要的輔導過程中要注意的問題績效輔導不僅僅是你輔導別人，更是在完成任務的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復制的過程，這才是真正的激勵和挖掘潛力,.... .,71,71,研發(fā)人員績效輔導的幾個關鍵點

33、,人員培養(yǎng)的“過五關斬六將”第一關：入職關－－入職培訓和培養(yǎng)第二關：轉正關－－轉正答辯評價第三關：提升關－－骨干，功能轉型第四關：干部關－－角色轉換第五關：“老化”關－－老員工，防止懈怠，提升斗志第六將：離職人員的“培養(yǎng)”,.... .,72,72,績效輔導的時機,利用現(xiàn)有的體系，一定要在下屬還未出現(xiàn)績效問題之前就進行輔導管理任職資格認證、評議、改進技術任職資格認證、評議、改進思想導師制度培訓體系…………,...

34、. .,73,73,幾點建議,多鼓勵，少責備 多關懷，少說教多尊重，少強迫 多期許，少比較多建議，少命令 多傾聽，少嘮叨多信守，少敷衍 多提醒，少限制,.... .,74,74,關鍵內容回顧,研發(fā)團隊的構成績效輔導中應注意的問題針對不同的人如何進行績效輔導,.... .,75,75,目錄,,,,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,

35、,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領導的述職管理,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,.... .,76,76,本單元學習目標,研發(fā)績效考核的模式研發(fā)績效評價的原則和方法研發(fā)績效溝通反饋的常見問題如何處理績效溝通反饋中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進行溝通,.... .,77,77,項目團隊績效考核的原則,抓重點，關鍵指標用于測評，其

36、他指標用于診斷分層設定測評指標和制定考核辦法，自上而下逐層實施指標測評結果僅作為考核的重要依據(jù)之一根據(jù)不同階段的管理重點對指標進行層次或權重的調整,.... .,78,78,項目團隊考核的方法,團隊考核的重點在于團隊目標的設定－團隊KPI核心的問題在于目標的評定方法結果性指標過程性指標團隊績效考核與個人績效目標的關系團隊績效目標＝主管績效目標,.... .,79,79,如何做到結果與過程并重？,.... .,80,

37、80,考評形式－－挑戰(zhàn)及對策,挑戰(zhàn)：職能部門經理觀念的轉變人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，沒有派出的概念基于員工的工作和成績作出評價，而不是基于其在本部門工作時間進行考評職能部門經理對其成員平時是教練員，考評時是裁判員對策：讓相關的職能部門經理參與考評方案的確認設計角色轉變等培訓課程，對相關人員進行培訓由人力資源部檢查執(zhí)行情況,.... .,81,81,考核結果的定義和比例,.... .,82,82,討論：

38、績效評價的結果是否公開,不公開公開部分公開……,.... .,83,83,績效評價的流程,,.... .,84,84,考核流程的角色1,一般的考核流程考核責任者：原則上是員工所在職能部門的直接主管，對員工考核結果的公正、合理性負責績效評價者：項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù)。績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責,.... .,85,85,考

39、核流程的角色2,考核復核者：直接主管的上級主管，對考核結果負有監(jiān)督、指導的責任。考核復核者不得擅自更改員工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協(xié)調解決例如：,.... .,86,86,績效評價的誤區(qū)（1-2）,光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性

40、受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)。好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。,.... .,87,87,績效評價的誤區(qū)（2-2）,邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個

41、考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應付制度的有關規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應考慮整個

42、時期的工作成績。,.... .,88,88,績效反饋是研發(fā)主管面臨的痛苦問題,不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制定主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望,.... .,89,89,研發(fā)績效溝通前的準備,一個中心對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察

43、為憑據(jù)兩個基本點注意非語言信息，關注溝通過程和目標達成四項基本原則了解心態(tài)，換位思考預先通知，選擇方式平衡聽講，追蹤核對避免對抗，嚴防沖突,.... .,90,90,研發(fā)績效溝通時的注意事項,重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進情況不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好注意傾聽：同理心事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明表達正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導和關心運用期望的力量：明確目標差距，降低期望值對事不對人：根據(jù)

44、性格特點，采用不同的方法區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與,.... .,91,91,選擇正確的溝通過程,準備績效診斷箱和評價材料思考如何與員工溝通與員工進行溝通員工對上一季度的工作進行總結（好的、差的）畫龍點睛告知評價結果并共同確認一起分析原因（績效管理診斷箱）共同制定下階段的PBC,.... .,92,92,研發(fā)績效的診斷,主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因,

45、.... .,93,93,績效診斷箱舉例,.... .,94,94,討論：如何面對員工的質疑和投訴？,可不可以民告官？,.... .,95,95,績效改進考核面談的操作,.... .,96,96,面談結論處理：填寫考核表,對面談過程中達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績主管和員工應明

46、確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方,.... .,97,97,幾類特殊人員的反饋和溝通,明星員工問題員工如何激活休克魚,.... .,98,98,如何看待研發(fā)人員的流動,部門內流動產品線間流動產品線、資源線間流動部門間流動研發(fā)沿產品開發(fā)流程向下游流動研發(fā)與市場、售后服務部門間的流動主動流動與被動流動流動人員的回流問題,.... .,99,99,討

47、論：如何看待末位淘汰,從20%、70%、10%引發(fā)的思考,“通用電氣（GE）的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步。不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經營才會產生，才會興盛?！?－－杰克·韋爾奇,.... .,100,100,,,

48、,,,,,4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計,,,5.研發(fā)績效的目標管理,,6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導,,1.案例分析,7.研發(fā)績效的評價與反饋管理,8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配,3.研發(fā)中高層領導的述職管理,2.研發(fā)素質模型及技術任職資格,目錄,.... .,101,101,研發(fā)績效考核結果應用存在的問題,由于產品戰(zhàn)略不清晰，導致績效管理無結果績效考核結果沒有應用，僅僅是考核績效結果的應用沒有牽引公司的發(fā)展,.... .

49、,102,102,如何對研發(fā)人員進行激勵,激勵知識型員工的四大因素,資料來源：《哈佛商業(yè)評論》,.... .,103,103,考核結果與薪資福利相結合,,企業(yè)激勵手段,工資、職位,福利、補貼、帶薪休假,現(xiàn)在,公共,過去,未來,獎金、工作氛圍,期權、股票、分紅、培訓、出國考察、導師制、崗位輪換,獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等；,,,,,企業(yè)激勵表現(xiàn)形式,.... .,104,104,激勵員工的多種

50、方式,.... .,105,105,薪酬等級調整表及公式,薪酬調整結果=現(xiàn)有薪酬*Q*Pi：Q=公司效益指數(shù)Pi=組織調薪系數(shù)其中，Pi是根據(jù)公司每年的調薪指數(shù)來確定的 工資調整的幅度，其關系是P1＜P2＜P3。具體的P值，要根據(jù)公司的效益狀況、社會上同行業(yè)工資變化情況、通脹情況和公司留人、用人的策略來確定；經驗值：P={[3%，5%，8%]，[5%，8%，12%]……},.... .,106,106,研發(fā)季度獎金的

51、分配方法,研發(fā)體系季度獎金分配的方法：按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定研發(fā)體系的季度獎金總包（建議值5-10%）按照團隊績效確定各部門的季度獎金包各部門員工在本部門季度獎金包內，按照個人季度考評結果確定個人季度獎金額季度考評結果為杰出、良好、正常的員工參與季度獎金的分配，按照杰出、良好和正常之間的比例為2.5：1.5：1的比例確定個人季度獎金額,.... .,107,107,研發(fā)年終獎分配的原則（1-2）,鼓勵新產品創(chuàng)新和

52、老產品效益的增長考慮產品生命周期成本，力求通過設計降低產品維護成本獎金的分配與老產品的毛利額和新產品的銷售額掛鉤，并以人均創(chuàng)利和成本控制等反映增長質量的KPI指標進行調節(jié)按產品生命周期，以公司產品開發(fā)階段評審輸出及年初計劃階段目標評審結果為考核依據(jù),.... .,108,108,研發(fā)年終獎分配的原則（2-2）,目標績效考核和過程控制并重通過組織控制，保證均衡發(fā)展；以評為主，評掛結合在評的過程中，充分考慮引入風險機制和時間、質

53、量、成本等要素，引入量化評價機制績效管理等高線原則,.... .,109,109,研發(fā)獎金分配要達到的目標,引入風險機制，激勵產品開發(fā)對市場成功負責強調目標（時間、質量、成本）考核，變“為民請命”為“為民請戰(zhàn)”激勵所有研發(fā)體系人員奔向共同的目標：直接從事產品開發(fā)者和支持產品開發(fā)者都能得到激勵從事已收益產品和未收益產品者都能得到激勵不論市場回報的高低，只要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產品開發(fā)，都能得到激勵,.... .,110,11