2018年 中級經(jīng)濟(jì)師 人力資源 專業(yè)知識與實務(wù)小抄版內(nèi)部資料

1、一、需要與動機(jī)需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。動機(jī)的概念動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。●動機(jī)有三個要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；b.努力的水平，即行為的努力程度；c.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為?！駜?nèi)源性動機(jī)是指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動

2、機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。內(nèi)源性動機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會；而外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。關(guān)系:(與組織的關(guān)系)激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他

3、們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。作用：激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用?！耦愋皖愋蛷募顑?nèi)容的角度物質(zhì)激勵、精神激勵；從激勵作用的角度正向激勵、負(fù)向激勵；從激勵對象的角度他人激勵、自我激勵。●動機(jī)有三個要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；b.努力的水平，即行為的努力程度；c.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為?！駝訖C(jī)與績效：內(nèi)源性動機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求

4、挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會；而外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。第二節(jié)激勵的理論一需要層次理論（一）●需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型①生理需要②安全需要③歸屬和愛的需要，④尊嚴(yán)的需要，⑤自我實現(xiàn)的需要。（二）●主要觀主要觀點(diǎn)這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求，因為前三者的滿

5、足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。（三）在管理上的應(yīng)用在管理上的應(yīng)用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。②管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。二雙因素理論（一）●赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。具備激勵因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不

6、能起到激勵作用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別…（P13）。（二）●赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。三、ERG理論●理論奧爾德菲認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要。各種需要可以同時具有激勵作用。應(yīng)用：ERG理論更為變通，更好地補(bǔ)充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會現(xiàn)實：人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間

7、進(jìn)行轉(zhuǎn)化。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異。四、●三重需要理論麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權(quán)力需要和麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權(quán)力需要和親和需要親和需要。（1）成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。特點(diǎn)：a.選擇適度風(fēng)險；b.有較強(qiáng)的責(zé)任感；c.喜歡能夠得到及時的反饋。（2）權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。一個人在組織中的地位越高

8、，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。（3）親和需要親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當(dāng)被管理者的角色。但在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作秩序。（二）應(yīng)用成就需要高的個人更希望工作能夠提供個人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。五、公平理論亞?當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾

9、向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入（舉例）的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。一般說，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象進(jìn)行橫向比較，而薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。（二）●恢復(fù)公平的方法恢復(fù)公平的方法①改變自己的投入或產(chǎn)出②改變對照者的投入或產(chǎn)出③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。（三）在管理上的應(yīng)用在管理上的應(yīng)用①根據(jù)員工

10、對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。②應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。六、期望理論（一）●這個關(guān)系可以用下式表達(dá)：效價期望工具=動機(jī)①效價是指個體對所獲報酬的偏好強(qiáng)度。②期望是指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。③工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。（二）●在管理上的應(yīng)用產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值都低，

11、則動機(jī)很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報酬的效價很高，動機(jī)也會很弱。七、強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要的驅(qū)動因素。是一種行為主義觀點(diǎn)?！駪?yīng)用強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。并不是地道的動機(jī)激勵理論。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用一●目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理

12、的要素目標(biāo)管理的要素目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二●參與管理的概念就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)?！駞⑴c管理要有成效參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：（應(yīng)用）①在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。（二）質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。三績效

13、薪金制績效薪金制的概念指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須有公平、量化的績效評估體制為基礎(chǔ)。采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?！窨冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點(diǎn)績效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?！窨冃谕碚摰年P(guān)系：績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。第二章第二章領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為1.領(lǐng)導(dǎo)指影

14、響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)具有影響力；②指導(dǎo)和激勵的能力；2.領(lǐng)導(dǎo)的意義：領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力，領(lǐng)導(dǎo)還可以從團(tuán)隊或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。一、特質(zhì)理論（托馬斯等）研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的理論：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功

15、的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。吉伯認(rèn)為吉伯認(rèn)為，要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備以下特質(zhì)：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。斯道笛爾斯道笛爾應(yīng)該具有特質(zhì)：對所完成工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論缺陷特質(zhì)理論缺陷（1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對

16、重要性；（3）忽視了情境因素；（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論1伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。2交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。3與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反，改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通

17、過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強(qiáng)員工的動機(jī)）和團(tuán)隊（如調(diào)解團(tuán)隊內(nèi)部的沖突）的績效。4表21交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)者1一致性獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。2差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動。3差錯管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時進(jìn)行干涉。4放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者1魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。2激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力

18、，用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。3智慧型刺激：提升智慧，理性和謹(jǐn)慎的解決問題。4個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)注，個性化地對待每名員的培訓(xùn)和建議。5伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理，而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新的變化中的超額績效。6伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)，會使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任

19、下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。最近研究表明當(dāng)追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。會隨情境發(fā)生變化。特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成份。非道德特

20、征包括非道德特征包括：提升自己的個人愿景；指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn)；單向溝通等。四、●路徑●路徑—目標(biāo)理論目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的，也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實現(xiàn)有效的

21、工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。四種領(lǐng)導(dǎo)行為（1)1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。（2)2)支持型領(lǐng)導(dǎo)：支持型領(lǐng)導(dǎo)：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。（3)3)參與式領(lǐng)導(dǎo)與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。（4）成就取向成就取向式領(lǐng)導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理

22、論提出本經(jīng)營單位。事業(yè)部制實行相對的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)：（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和

23、管理成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式：團(tuán)隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。而在大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補(bǔ)充。第二節(jié)組織文化組織文化一組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二

24、組織文化的影響因素1、（取決于）行為方式和管理風(fēng)格；2、工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過程；3、外部環(huán)境。三●組織文化的功能組織文化的功能（1）導(dǎo)向作用；（2）規(guī)范作用；（3）凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶；（4）激勵作用：組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的

25、價值觀念；（5）創(chuàng)新作用；（6）輻射作用。.四.組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)(一)組織文化的內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊導(dǎo)向進(jìn)取心；穩(wěn)定性。(二)●組織文化的結(jié)構(gòu)的三個層次1.1.物質(zhì)層，物質(zhì)層，2制制度層，度層，3精神層。精神層。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。五.●組織文化類型組織文化類型（1）學(xué)院型提供大量的專業(yè)專業(yè)化培訓(xùn)。（2）俱樂部型重視資歷、年齡和經(jīng)驗。與學(xué)

26、院型相反，培養(yǎng)的是通才。（3）棒球隊型棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。。（4）堡壘型棒球隊型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。六組織文化與組織設(shè)計（1）組織的制度化組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。（2）組織的規(guī)范化組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，

27、高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。（6）績效評估體系。（7）薪酬制度第三節(jié)第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展（一）組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。外部環(huán)境包

28、括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。變革的征兆變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新（二）組織變革的方法：（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等；（3）以技術(shù)為中心的變革；（4

29、）以系統(tǒng)為中心的變革。（三）組織變革的程序組織變革的程序（1）確定問題。（2）組織診斷。（3）實行變革；（4）變革效果評估。二、組織發(fā)展的含義組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標(biāo)觀念與針對的目標(biāo)包括：（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（

30、5）鼓勵參與（二）●傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。1結(jié)構(gòu)技術(shù)是結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、工作再設(shè)計等。2人文技術(shù)是人文技術(shù)是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等（三）●現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：1全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上

31、最流行的技術(shù)革新之一。要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。2團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)。一個好的團(tuán)隊具有四個方面的特征：規(guī)模小；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第二部分第二部分人力資源管理人力資源管理第四章第四章戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景是戰(zhàn)略

32、管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。論斷：企業(yè)核心能力論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件：（1）價值；（）價值；（2）稀缺性；（）稀缺性；（3）不可模仿性）不可模仿性；（；（4）不可）不可替代性。替代性。首先人力資源是一種不易陳腐

33、的資源，隨著人的經(jīng)驗、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)。因此，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質(zhì)。（二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。因而對管理最不敏感。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義：為了使組織

34、能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實施和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：1、改變結(jié)構(gòu)和文化，2、組織績效和業(yè)績，3、特殊能力的開發(fā)，4、管理變革。它的目的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。（二

35、）基本觀念●戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。1、組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。2、目前并非所有的組織愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素：（1）管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進(jìn)行投資的一個關(guān)鍵性因素。（2）對待風(fēng)險的態(tài)度。一般認(rèn)為，風(fēng)險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風(fēng)險比較低，比較安

36、全的投資回報更為有限。（3）員工技能的性質(zhì)。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為匹配或稱為契合契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化

37、人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實踐。（一）戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：（1）確立使命。（2）通過對組織外部環(huán)境的部分進(jìn)行分析。（3）對組織的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價。（4）確定目標(biāo)，（5）確定戰(zhàn)略，（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品、新服務(wù)的開發(fā)。外部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略通常是通

38、過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決

39、定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。裁員對人力資源管理提出了挑戰(zhàn)：一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求●1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）這種組織會圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略；（2）這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系

40、統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；（3）這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達(dá)到更高水平的效率。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵創(chuàng)新。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地

41、從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。3、聚焦戰(zhàn)略培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理●最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。表411傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)

42、略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)人力資源管理人員的職責(zé)：職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點(diǎn)焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系角色角色變革的追隨者和響應(yīng)者變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間時間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制控制等級制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計工作設(shè)計①緊密型的勞動部門、獨(dú)立、專門化②廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)、團(tuán)隊關(guān)鍵投資關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟(jì)責(zé)任經(jīng)濟(jì)責(zé)任

43、成本中心投資中心五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。一、人力資源部門和人力資源工作者的角色縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。（1）戰(zhàn)略伙伴，指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。（2）管