人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)知識與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級）專業(yè)知識與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料1人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師復(fù)習(xí)資料人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師復(fù)習(xí)資料第一部分組織行為學(xué)第一章組織激勵第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三章組織設(shè)計(jì)與組織第一章第一章組織激勵組織激勵需要與動機(jī)需要與動機(jī)激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價(jià)值只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠?yàn)榻M織帶來益處而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機(jī)水平的高低。無論一個組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備除非這些資

2、源由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握否則它們不可能被付諸使用所以說“管理的深處是激勵”激勵起每一個員工的工作動機(jī)是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵員工首先要了解需要和動機(jī)的概念。一、需要與動機(jī)(一)需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、爰等的社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動來滿足需要的壓力這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會緩解或消除。(二)動機(jī)的概

3、念動機(jī)是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個要素:決定人行為的方向即選擇做出什么樣的行為；努力的水平即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。動機(jī)又分為內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī))和外源性動機(jī)(又稱外在動機(jī))。內(nèi)源性動機(jī)是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧硪驗(yàn)檫@種行為可以帶來成就感或者個體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。外源性動機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社

4、會報(bào)酬或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為完成某種行為是為了行為的結(jié)果而不是行為本身。因此出于內(nèi)源性動機(jī)的員工看重的是工作本身諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作獲得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實(shí)現(xiàn)個人潛力的機(jī)會；而出于外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報(bào)償諸如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。二、激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系使他們處于一種驅(qū)

5、動狀態(tài)他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型是指對不同激勵方式的分類從激勵內(nèi)容的角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵從激勵作用的角度可分為正向激勵和負(fù)向激勵從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。需要層次理論需要層次理論(一)需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人

6、的需要由低到高分為五種類型。(1)生理需要指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。(2)安全需要主要針對身體安全(例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾或是舒適的退休計(jì)劃)的需要以避免身心受到傷害。人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟(jì)師（中級）專業(yè)知識與實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)資料3真正導(dǎo)致員工的滿意有效充分地激勵員工。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素給管理者的啟示是讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事需要從兩方面入手。提供保健因素只能防

7、止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。具體來說管理者要調(diào)動員工的積極性首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素使員工不致產(chǎn)生不滿情緒但更為重要的是要利用工作本身對員工的價(jià)值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素對員工沒有太大的意義大家相安無事還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃自我監(jiān)督

8、工作進(jìn)度正是采納了雙因素理論的建議ERG理論理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化提出了ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要:(1)生存需要(Existence)指個體的生理需要和物質(zhì)需要或個體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對應(yīng)。(2)關(guān)系需要(Relation)指個體維持重要人際關(guān)系的需要.這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需

9、要”和部分“尊重需要”相對應(yīng)。(3)成長需要(Growth)指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對應(yīng)。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類該理論的獨(dú)特之處在于:他認(rèn)為各種需要可以同時(shí)具有激勵作用這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí)奧爾德佛提出了“挫折—退化”的觀點(diǎn)認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿

10、足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。相比而言，ERG理論更為靈活變通不是僵化地對待各種層次的需要很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足更全面地反映了社會現(xiàn)實(shí):大們可以同時(shí)追求各種層次的需要或者在某些限制下在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力員工能從工作本身得到快樂也許員工就不會太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感不具挑戰(zhàn)性員工從工作中得不到任何快樂則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬以此得到平衡而不是被馬斯洛僵化的層次階梯

11、束縛停留在追求高層次的需要上。此外ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下個體需要的差異。并不是所有文化下、所有個體都像馬斯洛那樣安排需要的層次例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。三重需要理論三重需要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論認(rèn)為人有三種重要的需要——成就需要、權(quán)力需要和親和需要。1.成就需要成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追