2018年 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師 人力資源 專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)小抄版內(nèi)部資料

1、一、需要與動(dòng)機(jī)需要的概念需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。動(dòng)機(jī)的概念動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要?！駝?dòng)機(jī)有三個(gè)要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；b.努力的水平，即行為的努力程度；c.堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為?！駜?nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做某種行為本身，是因?yàn)樾袨楸旧砜梢詭?lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。外源性動(dòng)

2、機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)；而外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。關(guān)系:(與組織的關(guān)系)激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他

3、們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)。作用：激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用?！耦愋皖愋蛷募?lì)內(nèi)容的角度物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)；從激勵(lì)作用的角度正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)；從激勵(lì)對(duì)象的角度他人激勵(lì)、自我激勵(lì)?！駝?dòng)機(jī)有三個(gè)要素：a.決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；b.努力的水平，即行為的努力程度；c.堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為?！駝?dòng)機(jī)與績(jī)效：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求

4、挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)；而外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。第二節(jié)激勵(lì)的理論一需要層次理論（一）●需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型①生理需要②安全需要③歸屬和愛的需要，④尊嚴(yán)的需要，⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。（二）●主要觀主要觀點(diǎn)這五種需要可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需求，后兩個(gè)層次為高級(jí)需求，因?yàn)榍叭叩臐M

5、足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。（三）在管理上的應(yīng)用在管理上的應(yīng)用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。②管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊的需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。③該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。二雙因素理論（一）●赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素。具備激勵(lì)因素可以令員工滿意，但不具備也不會(huì)招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不

6、能起到激勵(lì)作用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別…（P13）。（二）●赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素兩個(gè)因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。三、ERG理論●理論奧爾德菲認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用。應(yīng)用：ERG理論更為變通，更好地補(bǔ)充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)：人們可以同時(shí)追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間

7、進(jìn)行轉(zhuǎn)化。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。四、●三重需要理論麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權(quán)力需要和麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權(quán)力需要和親和需要親和需要。（1）成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。特點(diǎn)：a.選擇適度風(fēng)險(xiǎn)；b.有較強(qiáng)的責(zé)任感；c.喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。（2）權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。一個(gè)人在組織中的地位越高

8、，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要高管理效能的一個(gè)條件，甚至是必要條件。（3）親和需要親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當(dāng)被管理者的角色。但在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作秩序。（二）應(yīng)用成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。五、公平理論亞?當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾

9、向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對(duì)照者）的產(chǎn)出與投入（舉例）的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。一般說(shuō)，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對(duì)象進(jìn)行橫向比較，而薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。（二）●恢復(fù)公平的方法恢復(fù)公平的方法①改變自己的投入或產(chǎn)出②改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出③改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺。④改變參照對(duì)象。⑤辭職。（三）在管理上的應(yīng)用在管理上的應(yīng)用①根據(jù)員工

10、對(duì)工作和組織的投入采給予報(bào)酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。②應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。六、期望理論（一）●這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá)：效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)①效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好強(qiáng)度。②期望是指員工對(duì)工作努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。③工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（二）●在管理上的應(yīng)用產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高，但是另兩個(gè)估計(jì)的概率值都低，

11、則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要的驅(qū)動(dòng)因素。是一種行為主義觀點(diǎn)?！駪?yīng)用強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一●目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理

12、的要素目標(biāo)管理的要素目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二●參與管理的概念就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)?！駞⑴c管理要有成效參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件：（應(yīng)用）①在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與；②員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等；④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。（二）質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。三績(jī)效

13、薪金制績(jī)效薪金制的概念指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須有公平、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)。采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。●績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)是它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。●績(jī)效同期望理論的關(guān)系：績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。第二章第二章領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為1.領(lǐng)導(dǎo)指影

14、響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)具有影響力；②指導(dǎo)和激勵(lì)的能力；2.領(lǐng)導(dǎo)的意義：領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來(lái)源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力，領(lǐng)導(dǎo)還可以從團(tuán)隊(duì)或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。一、特質(zhì)理論（托馬斯等）研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的理論：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。這說(shuō)明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功

15、的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。吉伯認(rèn)為吉伯認(rèn)為，要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備以下特質(zhì)：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過(guò)分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。斯道笛爾斯道笛爾應(yīng)該具有特質(zhì)：對(duì)所完成工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過(guò)程中熱情并且能夠持之以恒；解決問(wèn)題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論缺陷特質(zhì)理論缺陷（1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)

16、重要性；（3）忽視了情境因素；（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論1伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和改變型。2交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。3與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反，改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們，改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通

17、過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工（如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī)）和團(tuán)隊(duì)（如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突）的績(jī)效。4表21交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)者1一致性獎(jiǎng)勵(lì)：承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì)，為好績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)，賞識(shí)成就。2差錯(cuò)管理（積極型）：觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動(dòng)。3差錯(cuò)管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。4放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者1魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。2激勵(lì)：持續(xù)的高期望，鼓勵(lì)努力

18、，用簡(jiǎn)單的手段表達(dá)重要的意圖。3智慧型刺激：提升智慧，理性和謹(jǐn)慎的解決問(wèn)題。4個(gè)性化關(guān)懷：給予個(gè)人關(guān)注，個(gè)性化地對(duì)待每名員的培訓(xùn)和建議。5伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理，而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新的變化中的超額績(jī)效。6伯恩斯認(rèn)為通過(guò)補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任

19、下屬，對(duì)下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。最近研究表明當(dāng)追求者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。會(huì)隨情境發(fā)生變化。特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成份。非道德特

20、征包括非道德特征包括：提升自己的個(gè)人愿景；指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)；單向溝通等。四、●路徑●路徑—目標(biāo)理論目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的，也有關(guān)于未來(lái)的。該理論認(rèn)為的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實(shí)現(xiàn)有效的

21、工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為（1)1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。（2)2)支持型領(lǐng)導(dǎo)：支持型領(lǐng)導(dǎo)：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。（3)3)參與式領(lǐng)導(dǎo)與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。（4）成就取向成就取向式領(lǐng)導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理

22、論提出本經(jīng)營(yíng)單位。事業(yè)部制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn)：（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和

23、管理成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充。第二節(jié)組織文化組織文化一組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二

24、組織文化的影響因素1、（取決于）行為方式和管理風(fēng)格；2、工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征和管理過(guò)程；3、外部環(huán)境。三●組織文化的功能組織文化的功能（1）導(dǎo)向作用；（2）規(guī)范作用；（3）凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種粘合劑。如果說(shuō)薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶；（4）激勵(lì)作用：組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的

25、價(jià)值觀念；（5）創(chuàng)新作用；（6）輻射作用。.四.組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)(一)組織文化的內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心；穩(wěn)定性。(二)●組織文化的結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次1.1.物質(zhì)層，物質(zhì)層，2制制度層，度層，3精神層。精神層。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。五.●組織文化類型組織文化類型（1）學(xué)院型提供大量的專業(yè)專業(yè)化培訓(xùn)。（2）俱樂(lè)部型重視資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)。與學(xué)

26、院型相反，培養(yǎng)的是通才。（3）棒球隊(duì)型棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。。（4）堡壘型棒球隊(duì)型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。六組織文化與組織設(shè)計(jì)（1）組織的制度化組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應(yīng)。（2）組織的規(guī)范化組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，

27、高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。（6）績(jī)效評(píng)估體系。（7）薪酬制度第三節(jié)第三節(jié)組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展（一）組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正，這就叫組織變革。外部環(huán)境包

28、括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。變革的征兆變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新（二）組織變革的方法：（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等；（3）以技術(shù)為中心的變革；（4

29、）以系統(tǒng)為中心的變革。（三）組織變革的程序組織變革的程序（1）確定問(wèn)題。（2）組織診斷。（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評(píng)估。二、組織發(fā)展的含義組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素。至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對(duì)排斥在外。組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括：（1）對(duì)人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問(wèn)題（

30、5）鼓勵(lì)參與（二）●傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)。1結(jié)構(gòu)技術(shù)是結(jié)構(gòu)技術(shù)是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如：合并職能部門、工作再設(shè)計(jì)等。2人文技術(shù)是人文技術(shù)是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等（三）●現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：1全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上

31、最流行的技術(shù)革新之一。要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。2團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模??；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第二部分第二部分人力資源管理人力資源管理第四章第四章戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景是戰(zhàn)略

32、管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。論斷：企業(yè)核心能力論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件：（1）價(jià)值；（）價(jià)值；（2）稀缺性；（）稀缺性；（3）不可模仿性）不可模仿性；（；（4）不可）不可替代性。替代性。首先人力資源是一種不易陳腐

33、的資源，隨著人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷的增加，其價(jià)值越大，從單個(gè)人力資源說(shuō)，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報(bào)酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報(bào)酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報(bào)酬遞增性質(zhì)。因此，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場(chǎng)上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質(zhì)。（二）人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。因而對(duì)管理最不敏感。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義：為了使組織

34、能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：1、改變結(jié)構(gòu)和文化，2、組織績(jī)效和業(yè)績(jī)，3、特殊能力的開發(fā)，4、管理變革。它的目的目的是：通過(guò)確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工，使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二

35、）基本觀念●戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。1、組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失，但人力資本卻會(huì)離開。2、目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素：（1）管理層的價(jià)值觀。高級(jí)管理層對(duì)員工的重視程度是決定其是否愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資的一個(gè)關(guān)鍵性因素。（2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。一般認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)比較高的投資通常會(huì)有比較大的潛在回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)比較低，比較安

36、全的投資回報(bào)更為有限。（3）員工技能的性質(zhì)。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為匹配或稱為契合契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化

37、人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實(shí)踐。（一）戰(zhàn)略管理過(guò)程也可以叫做戰(zhàn)略制定過(guò)程戰(zhàn)略制定過(guò)程，包括五個(gè)階段：（1）確立使命。（2）通過(guò)對(duì)組織外部環(huán)境的部分進(jìn)行分析。（3）對(duì)組織的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)。（4）確定目標(biāo)，（5）確定戰(zhàn)略，（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品、新服務(wù)的開發(fā)。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通

38、過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè)：一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略對(duì)于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決

39、定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。裁員對(duì)人力資源管理提出了挑戰(zhàn)：一是必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡(jiǎn)過(guò)程中最容易被忽視的工作之一。（三）不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求●1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）這種組織會(huì)圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)制定人力資源戰(zhàn)略；（2）這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，在這種報(bào)酬系

40、統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；（3）這些組織往往通過(guò)員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來(lái)達(dá)到更高水平的效率。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。組織往往將工作說(shuō)明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地

41、從外部招募員工，并且會(huì)向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。3、聚焦戰(zhàn)略培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理●最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。表411傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)

42、略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)人力資源管理人員的職責(zé)：職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點(diǎn)焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系角色角色變革的追隨者和響應(yīng)者變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎迅速、主動(dòng)、整體時(shí)間時(shí)間短期短期、中期、長(zhǎng)期（根據(jù)需要）控制控制等級(jí)制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)①緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化②廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任經(jīng)濟(jì)責(zé)任

43、成本中心投資中心五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。一、人力資源部門和人力資源工作者的角色縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。（1）戰(zhàn)略伙伴，指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。（2）管