銀行考核機(jī)制研究

1、銀行考核機(jī)制研究摘要：目前我國銀行都建立了各具特色的績效考核機(jī)制, 在激發(fā)員工動(dòng)力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面均發(fā)揮了積極的作用, 但同時(shí)也暴露出激勵(lì)扭曲、約束弱化、行為短期等諸多缺陷。深入研究銀行績效考核機(jī)制, 對于促進(jìn)我國銀行改善經(jīng)營管理、提升競爭實(shí)力, 促進(jìn)持續(xù)健康發(fā)展, 具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。本文從企業(yè)績效管理體系的角度, 通過借鑒企業(yè)績效管理理論和國外管理方法的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn), 有針對性地提出我國銀行應(yīng)將目前的績效考核機(jī)制提升為績效管理

2、體系的建議, 從而促進(jìn)我國銀行業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。關(guān)鍵詞：銀行 考核機(jī)制 體系一、 緒論銀行績效考核機(jī)制是我國銀行為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo),對所屬機(jī)構(gòu)、部門和員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià),并以相應(yīng)的激勵(lì)約束手段作為員工價(jià)值分配依據(jù)的一套制度安排?？冃Э己藱C(jī)制不僅體現(xiàn)銀行的發(fā)展理念和經(jīng)營思路,同時(shí)因直接影響員工的切身利益而對員工的經(jīng)營行為產(chǎn)生重大影響,故被業(yè)內(nèi)俗稱為銀行經(jīng)營管理的“指揮棒” 。金融危機(jī)以來，我國銀行的績效考核問題引起了全社會(huì)的普遍關(guān)注。監(jiān)管者

3、和公眾普遍認(rèn)識(shí)到，科學(xué)的績效考核體系對銀行公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管控具有重要的導(dǎo)向作用，也是推動(dòng)其業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。2012 年中國銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評(píng)監(jiān)管指引》 ，績效考核機(jī)制在我國銀行經(jīng)營發(fā)展中正發(fā)揮著日益重要的作用。二、 我國銀行績效考核模式從人力資源管理角度看，績效考核是銀行為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對其經(jīng)營活動(dòng)過程做出的一種價(jià)值判斷，其涉及多個(gè)層面的框架體系與制度安排。科學(xué)

4、有效的銀行績效考核機(jī)制應(yīng)滿足三點(diǎn)要求：準(zhǔn)確度量判斷銀行經(jīng)營業(yè)績，傳達(dá)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，發(fā)揮激勵(lì)作用并促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。依據(jù)考核的導(dǎo)向性，我國銀行績效考核的模式大體分為三類：第一類是利潤導(dǎo)向型的考核模式。此類考核模式以實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營利潤最大下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營，無法圍繞當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；而標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的基層銀行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，優(yōu)于目標(biāo)較大的基層行則會(huì)缺失超額完成目標(biāo)的壓力，一定程度上制約

5、著經(jīng)營績效的更好提升。二是忽視了成本與收益的比較。就指標(biāo)論考核，其考核結(jié)果有時(shí)不能全面評(píng)價(jià)和反映基層行的經(jīng)營業(yè)績。有時(shí)甚至出現(xiàn)盈利行排名落后于虧損行，盈利多的行落后于盈利少的行，高效網(wǎng)點(diǎn)與低效網(wǎng)點(diǎn)員工收入倒掛等現(xiàn)象，影響績效導(dǎo)向作用的發(fā)揮。⑵ 考核手段單一考核手段單一，難以全面評(píng)價(jià)員工的綜合貢獻(xiàn)率。目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價(jià)值始終無法找到一種有效的手段來進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。體現(xiàn)在分配上，造

6、成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。⑶ 績效考評(píng)的隨意性較大績效考評(píng)制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個(gè)單項(xiàng)工作制定實(shí)施，一年一個(gè)政策，一項(xiàng)工作一個(gè)辦法，名目繁多。有時(shí)年初制定的辦法，年末考核時(shí)就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機(jī)構(gòu)、部門和員工的績效考評(píng)基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績效考評(píng)的激勵(lì)約束作用難以真正發(fā)揮出來。⑷ 績效考核

7、指標(biāo)缺乏長期性與可預(yù)見性經(jīng)營績效考核是一個(gè)長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式一年一變已成正?，F(xiàn)象，基層行無法預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，只能根據(jù)指標(biāo)的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費(fèi)。而且，這種考核往往出現(xiàn)下級(jí)行一到年末壓基數(shù)，或到上級(jí)行爭取來年小任務(wù)的現(xiàn)象，容易采取短期行為機(jī)械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，容易忽視對業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險(xiǎn)管理，形成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。長期激勵(lì)和約束機(jī)制功能沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)