多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響

1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響 多元化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的影響第一章 緒論企業(yè)到達一定的規(guī)模，倘若想進一步的擴大利潤，發(fā)展戰(zhàn)略無非是著眼兩個方面：一是專業(yè)化，而是多元化。在發(fā)展的過中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進行著多元化的努力，而其中絕大多數優(yōu)秀企業(yè)的危機與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關。因此了解和分析多元化發(fā)展戰(zhàn)略，顯得十分必要而有意義。1.1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略和主要表征[1]多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的

2、產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括四個方面：(1)產品的多元化。是指企業(yè)新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產多為系列化的產品；(2)市場的多元化，是指企業(yè)的 產品在多個市場，包括國內市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；(3)投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國(4)所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸

3、如證券、股票、知識產權、商標和企業(yè)聲譽等。 一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業(yè)的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經營是屬于經營戰(zhàn)略中的產品—市 場戰(zhàn)略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質的主導產品低于企業(yè)產品銷售總額的

4、70%1.2 本文所要談論的問題本文主要從產品多元化和市場多元化的角度，對手機制造商小米公司和諾 基亞公司的發(fā)展成敗進行分析。在并且這兩個角度探索影響公司多元化戰(zhàn)略成敗的原因。1.3 本文的結構安排本文主要分五個部分： 第一部分是緒論。解釋多元化發(fā)展的戰(zhàn)略的當前主要表征，引出要討論的 問題，闡述論文的結構；第二部分解釋了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，包括其動因、類型、發(fā)展條件和成敗主因等。為第三部分具體案例分析建立概念模型和分析參考面；第三部分對小米

5、公司和諾基亞公司的案例進行具體分析；第四部分對案例分析進行比較和總結。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性。這對多元化經營的成敗起關鍵作用。相關性 可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯(lián) 則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經營建立有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。企業(yè)多元化經營的根本依托核心競爭力。不管企業(yè)實施何種形

6、式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與 擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。第三章 具體案例分析小米科技[5]成立于 2010 年 4 月，其業(yè)務范圍從最初的手機系統(tǒng)、聊天 app和手機發(fā)展至今天還包括瀏覽器，安全軟件，游戲中心，桌面軟件，耳機，云電視，互聯(lián)網機

7、頂盒，路由器，隨身 wifi，移動電源的互聯(lián)網科技企業(yè)。僅僅三年時間，2013 年，小米含稅收入就高達到 316 億元，令國內企業(yè)望而生嘆。2014 年，小米走向國際化。諾基亞[6]公司成立于 1895 年，19 世紀末進入橡膠和電纜領域，20 世紀初涉足發(fā)電領域。1967—1991 年，諾基亞在所有業(yè)務領域開展國際化經營，截至1991 年底，諾基亞在 10 個不同行業(yè)、108 個領域擁有 34 個子公司。1992 年將集團業(yè)務集中到移

8、動電話和網絡方面，此后 6 年，年增長率均達到 50%。成為世界最大的移動通信制造商， 2003 年 12 月底全球手機市場份額已達 39%。自 1996 年諾基亞連續(xù) 14 年占據手機市場份額第一。2011 諾基亞開始走向下坡，在經過幾次轉型的陣痛之后，諾基亞被迫以 71.7 億美元賣掉自己，而這僅僅是它最高市值時候的 7%。以上兩個例子都是在手機制造之一領域十分突出的兩個例子，小米科技抓 住機遇，實現(xiàn)多元化經營，企業(yè)迅速壯大。諾基亞

9、的在企業(yè)遭受瓶頸和陣痛時同樣多元化經營，表現(xiàn)卻差強人意最終處境悲慘。鮮明的對比反映出多元化這 柄雙刃劍，用好則殺敵，用不好則自傷。3.1 小米科技的多元化發(fā)展戰(zhàn)略第一階段。 第一階段。可以很清楚的看到，小米科技實現(xiàn)的是由點到面的多元化策略。早在小米成立初期，雷軍就不斷強調他的“鐵人三項”戰(zhàn)略，即從應用軟 件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，打造一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。此前兩年,小米科技 主營“軟件+互聯(lián)網+手機”的“鐵人三項”布局，盡管初出茅廬卻頗

10、有小成。小米手機在 2012 財年出貨量為 719 萬臺，銷售額（含稅）達 126 億元。而去年 7 月，小米銷售額僅為 60 億，出貨量為 320 萬臺。時隔僅半年，多賣 70 億。在小米科技的早期，我們可以發(fā)現(xiàn)進行的是三塊主營業(yè)務。在這一時期，企業(yè)積累了足夠的現(xiàn)金流，優(yōu)質的人力資源，良好的口碑和穩(wěn)定的生產與銷售 渠道，此時這家企業(yè)并具備了在手機領域殺出一條血路的核心競爭力。第二階段。 第二階段。從 2012 年年末開始，諸多廠商的