K商業(yè)支行員工績效考評體系優(yōu)化研究.pdf

1、為了防止金融業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險,從2011年開始,金融政策發(fā)生了根本性的變化,寬松的財政政策及相對穩(wěn)定的貨幣政策的出臺,存款準備金率的不斷上調(diào),銀行業(yè)嚴厲的監(jiān)管，使得各銀行的運行面臨前著一場嚴峻的挑戰(zhàn)。以商業(yè)銀行K支行為例,目前資本金、存貸比都己觸及監(jiān)管紅線,銀行甚至出現(xiàn)無款可貸的局面;不良貸款與欠息在逐年遞增。K商業(yè)支行從2000年成立到2007年,不良貸款與欠息為零,但從2008年開始,該行的不良貸款與欠息逐年上升,到了2013年,該行的

2、不良貸款呈現(xiàn)爆發(fā)性的增長;以盈利為目的資產(chǎn)定價模式,產(chǎn)生“劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良客戶”惡果,動搖K商業(yè)支行生存的基礎(chǔ)。為了改變目前的經(jīng)營現(xiàn)狀,銀行必需進行戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)營模式的調(diào)整,銀行以盈利為目的必須向以客戶為中心戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移,改變以往以資產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動負債業(yè)務(wù)高資本消耗跑馬圈地粗放的經(jīng)營模式,那么目前銀行以創(chuàng)利為核心的員工績效考評體系將無法適應(yīng)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,重新構(gòu)建以客戶為中心的員工績效考評體系將顯得非常有必要。在此背景下銀行員工績效考評上有必要

3、引入KPI考核,實施績效管理改革,對員工的績效考核從單純業(yè)績考核向財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行考核,對外形成真正以客戶為導(dǎo)向的考核模式,對內(nèi)使全行員工行為與全行戰(zhàn)略相匹配,構(gòu)建“一體化”戰(zhàn)略中心型組織管理體系,意義重大。最近十幾年，商業(yè)銀行積累了豐富的經(jīng)驗，不斷推行出頗具特色的各項業(yè)務(wù)，取得良好效果?；诖朔N情況，當前諸多商業(yè)銀行都在積極努力，提高管理力度，增強工作效率，爭取超越股份制商業(yè)銀行或者國有銀行。但是，在人力資源管

4、理方面，商業(yè)銀行依然沿用的是以往的人事管理體系，如績效考評同樣如此，主觀因素占據(jù)主導(dǎo)地位，沒有一個統(tǒng)一完善的體系，僅僅注重形式。在這種條件下，不利于營造公平公正的環(huán)境氣氛，對員工的積極性造成一定的影響，不利于企業(yè)的快速發(fā)展。因此，當前急需一套定量、成熟更加規(guī)范性的考評評價體系。
　　本文以商業(yè)銀行K支行員工的績效考核機制作為研究對象,針對商業(yè)銀行K支行現(xiàn)有員工的績效考核方案,查找該方案中存在的問題,并對其查處的問題進行深入細致的分