R公司供應商資源戰(zhàn)略聯(lián)盟整合研究.pdf

1、隨著現(xiàn)今全球經濟形勢的不斷變化，中國市場已逐漸脫離以低廉勞動力市場為主的經濟類型。2012年5月上海已擬實行最低月工資1620元的“高薪”，每小時時薪也由原有的12.5元增長到14元，這對于原本以勞動密集型產業(yè)為主的塑料包裝行業(yè)來說，是不小的沖擊?；谌绱说膰医洕D型，成本戰(zhàn)略將會在未來的5-10年內成為企業(yè)的重要發(fā)展指標。對于公司的采購戰(zhàn)略來說，供應商資源整合將是成本戰(zhàn)略的第一步。供應商的資源整合，一方面是如何讓供應商資源發(fā)揮最大的

2、效用，更重要的方面是如何降低公司運營成本。整合好供應商資源是建立公司與供應商之間長期穩(wěn)固的合作關系以提升企業(yè)核心競爭力。
　　2013年2月，在業(yè)界處于領先地位的R公司與A集團完成了其為期1年多的戰(zhàn)略并購。在此次并購中，A集團控股R公司60％的股份，并收購了其所有固定資產的所有權。R公司在華業(yè)務將保留原有業(yè)務類型。至此，A集團完成了其全球戰(zhàn)略規(guī)劃的第一階段。在此次并購案中，A集團收購了R公司位于上海的3個以及深圳的1個相關類型工廠

3、，結合其在蘇州的1個以及中山的2個工廠，目前為止，A集團在中國擁有總共7個制造工廠，并基本保有所有產品類型及相關客戶，擴大了其處于業(yè)界的產品類型及生產線。在其并購過程中，為了保持與其公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，供應鏈采購戰(zhàn)略也發(fā)生了相關變化。
　　在被并購之后，R公司面臨的問題是：自有供應商和集團供應商資源的沖突；臃腫的供應商資源和管理體系；毫無競爭力的采購成本；沒有效率的供應鏈系統(tǒng)。R公司原有的全球供應商資源由原來的1980家激增至30

4、00多家，致使供應商資源管理，無論從成本角度，還是運營角度都出現(xiàn)一定的困難。如何在保持正常供應商運作的前提下，對現(xiàn)有供應商資源進行整合，減少供應商數(shù)量，進行集中采購并實行規(guī)模效益，從而達到降低成本，提高質量和服務水平的目的，成為本文的研究主題。對此，本文主要研究的方向是，通過供應商戰(zhàn)略的調整，注重建立與供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過對傳統(tǒng)的采購管理的理念向供應鏈管理的理念轉變，旨在建立戰(zhàn)略同盟，淘汰不合格和沒有效率的供應商，從而達到集中產能