中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造研究——基于委托代理理論的視角.pdf

1、大型商業(yè)銀行作為中國金融體系的主體組成部分，當(dāng)前面臨著監(jiān)管環(huán)境變化，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式以及重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，其現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否能支撐其戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進(jìn)，不僅影響其可持續(xù)發(fā)展能力，而且對中國金融體系的健康科學(xué)發(fā)展都至關(guān)重要。雖然大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)體系也在不斷完善和優(yōu)化。但是，由于從專業(yè)銀行轉(zhuǎn)型而來，計劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)對其組織構(gòu)造與運(yùn)行影響較為深遠(yuǎn)，塊塊管理是大型商業(yè)銀行總行管理下屬分行的主要方式，本質(zhì)上是使一個形式上的統(tǒng)一法人體制下的

2、商業(yè)銀行被分割成無數(shù)獨(dú)立的利益板塊，委托代理問題嚴(yán)重，也直接導(dǎo)致了大型商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展能力的低下。
　　本文系統(tǒng)回顧了有關(guān)商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的相關(guān)文獻(xiàn)，以“不同形式的組織架構(gòu)對大型商業(yè)銀行組織內(nèi)部委托代理問題的影響”作為研究主題，從考察國際先進(jìn)銀行組織架構(gòu)再造對其委托代理問題的治理效果入手，在分析當(dāng)前大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀以及由此產(chǎn)生的委托代理問題的基礎(chǔ)上，以總行和其分支機(jī)構(gòu)這一組織內(nèi)部的委托代理關(guān)系為考察對象，綜合運(yùn)用理論

3、模型、實(shí)證分析以及案例研究等多種分析、驗(yàn)證方法，試圖回答“為什么不同形式的組織架構(gòu)對大型商業(yè)銀行的委托代理問題影響程度不同?”這一問題。通過研究分析大型商業(yè)銀行組織內(nèi)部委托代理問題形成的原因，總結(jié)分析了組織架構(gòu)再造對改善組織內(nèi)部委托代理問題的治理水平，解決委托人(總行)與代理人(分支行)之間的利益目標(biāo)不一致，加強(qiáng)對代理人的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)二者激勵相容，促進(jìn)委托人的戰(zhàn)略落地和風(fēng)險控制方面的重要作用。最后，有針對性地提出了其組織架構(gòu)再造實(shí)施的政策

4、建議。
　　本文的研究發(fā)現(xiàn)：(1)在當(dāng)前大型商業(yè)銀行面臨盈利模式轉(zhuǎn)型，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的時期。委托人(總行)與代理人(分支行)之間形成了既要追求當(dāng)期利潤最大化又要推動戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)(如小企業(yè)信貸、中間業(yè)務(wù)等)發(fā)展的多任務(wù)委托代理關(guān)系，導(dǎo)致作為代理人的分支行的利益目標(biāo)與委托人的不一致，造成代理人機(jī)會主義委托代理問題的產(chǎn)生，影響了委托人的科學(xué)決策和各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地執(zhí)行；加之由于冗長的委托代理鏈條，造成總分行之間的信息不對稱，使委托人對代理

5、人的監(jiān)督約束失控，極易誘發(fā)代理人道德風(fēng)險的產(chǎn)生。上述因素使大型商業(yè)銀行的委托代理問題在數(shù)量和程度上有進(jìn)一步增加和加重趨勢。問題的實(shí)質(zhì)是委托人(總行)與代理人(分支行)激勵沖突的結(jié)果，都與大型商業(yè)銀行脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下基于行政分權(quán)體制的U型組織架構(gòu)有著直接的關(guān)系。通過組織架構(gòu)再造則可以有效解決激勵沖突所導(dǎo)致的委托代理問題。其作用機(jī)理是，通過組織架構(gòu)再造對組織內(nèi)部決策權(quán)分布進(jìn)行調(diào)整、同時對代理人的業(yè)績評估以及獎勵系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善，來改變

6、原有的委托人和代理人之間的一系列顯性和隱性的契約，使委托人和代理人的利益目標(biāo)趨于統(tǒng)一，從而幫助減少委托人和代理人之間的激勵沖突，實(shí)現(xiàn)大型商業(yè)銀行多元化目標(biāo)的有效執(zhí)行和風(fēng)險控制的顯著提高。(2)根據(jù)赫爾姆斯托姆和米爾格羅姆(1991)創(chuàng)立的多任務(wù)委托代理理論，通過構(gòu)建大型商業(yè)銀行委托人與代理人之間由于激勵與目標(biāo)的不對稱性導(dǎo)致的代理成本模型，分析和驗(yàn)證了在單一經(jīng)營目標(biāo)和單一激勵方式下，委托人和代理人之間的代理成本最小，委托人凈收益最大這一結(jié)

7、果。并基于此，提出了通過組織架構(gòu)再造，將目前的U型組織架構(gòu)向M型組織架構(gòu)方向轉(zhuǎn)變的總體思路，一方面，通過提高組織內(nèi)部業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度，使代理人的任務(wù)目標(biāo)單一化，提高信息的對稱性；同時，通過擴(kuò)大代理人在單一戰(zhàn)略性任務(wù)開展中的決策權(quán)，來提高代理人發(fā)展戰(zhàn)略性任務(wù)的積極性。即對代理人開展的其他任務(wù)進(jìn)行弱激勵，對開展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)激勵。另一方面，在推進(jìn)向M型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變時，對代理人的激勵方式設(shè)計要單一化，以提高其在受托任務(wù)上投入的時間和精力的邊

8、際收入。(3)基于2006-2010年96家商業(yè)銀行279個年度樣本數(shù)據(jù)實(shí)證分析后的結(jié)果表明：整體而言，組織架構(gòu)再造能夠增加商業(yè)銀行的績效，降低風(fēng)險。對于上市和非上市銀行而言，組織架構(gòu)再造能夠提升上市銀行的績效，束縛了非上市銀行的績效。對于大型商業(yè)銀行、股份制以及城商行而言，組織架構(gòu)再造對股份制銀行績效的正向作用顯著優(yōu)于大型商業(yè)銀行和城商行；對大型商業(yè)銀行和城商行的風(fēng)險抑制作用優(yōu)于股份制銀行；在代理成本方面，組織架構(gòu)再造能夠降低大型商業(yè)

9、銀行的代理成本。這一分析結(jié)論，為大型商業(yè)銀行通過組織架構(gòu)再造，降低代理成本，促進(jìn)經(jīng)營績效提升提供了驗(yàn)證并具有一定的理論指導(dǎo)意義。(4)大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造應(yīng)在充分借鑒國外先進(jìn)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，兼顧集權(quán)和分權(quán)，重新調(diào)整總行與分支行的決策權(quán)力分布，通過管理層級扁平化、業(yè)務(wù)管理垂直化，矩陣式風(fēng)險控制，建立跨區(qū)域業(yè)務(wù)處理中心等制度安排，實(shí)現(xiàn)縱橫交錯的矩陣式管理架構(gòu)和流程銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，從而有效降低信息成本和代理成本。與以往大型商業(yè)

10、銀行組織架構(gòu)再造方案設(shè)計不同，此模式雖然基于M型組織結(jié)構(gòu)，但是是一個全方位系統(tǒng)的制度安排。一是，該再造模式雖然從總行層面來說是分權(quán)模式，但由于經(jīng)營重心的上移，在其內(nèi)部卻是高度集權(quán)的，既有利于改善委托代理問題，同時又兼顧了決策效率的提升和客戶服務(wù)的改進(jìn)。二是，體現(xiàn)出系統(tǒng)化和制度設(shè)計相容的特點(diǎn)，而不是單純地強(qiáng)調(diào)推進(jìn)管理層級扁平或業(yè)務(wù)單元制等某一個方面。三是，將建立與新的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的激勵約束機(jī)制和業(yè)績評價系統(tǒng)作為組織架構(gòu)再造的重要內(nèi)容，使

11、委托人對代理人的激勵全面、系統(tǒng)、相容。
　　本文的主要貢獻(xiàn)在于：第一，構(gòu)建起了組織架構(gòu)、委托代理與大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造等相關(guān)理論框架的內(nèi)在聯(lián)系，用新的分析視角即經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法來研究組織架構(gòu)再造對減少大型商業(yè)銀行委托代理問題的作用。第二，進(jìn)一步拓展了對企業(yè)組織內(nèi)部委托代理問題治理理論研究。將大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)再造活動作為調(diào)整委托人和代理人之間的契約，解決委托人與代理人激勵沖突的重要機(jī)制進(jìn)行研究和考量。第三，進(jìn)一步豐富了大型商

12、業(yè)銀行的組織架構(gòu)再造理論研究的視角和分析方法。通過構(gòu)建大型商業(yè)銀行委托人與代理入之間由于激勵與目標(biāo)的不對稱性導(dǎo)致的代理成本模型，分析和驗(yàn)證了“在單一經(jīng)營目標(biāo)和單一激勵方式下，委托人和代理人之間的代理成本最小，委托人凈收益最大”這一結(jié)果。并基于此，提出了大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的總體思路。第四，本文的研究進(jìn)一步拓展了對商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造研究的深度。創(chuàng)新性的從實(shí)證的角度分析了組織架構(gòu)再造對商業(yè)銀行經(jīng)營績效、風(fēng)險和代理成本的影響。而已有的文

13、獻(xiàn)對銀行組織架構(gòu)再造的研究多從實(shí)踐分析角度出發(fā)，鮮有從實(shí)證的角度來分析。
　　本文的研究結(jié)果對大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造有重要的政策含義：(1)大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的分權(quán)式組織架構(gòu)，由于脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制，具有典型的U型組織特征，由此產(chǎn)生的代理人與委托人的利益目標(biāo)不一致所帶來的委托代理問題是現(xiàn)有組織架構(gòu)內(nèi)生的，是無法有效克服的。只有通過組織架構(gòu)再造，改變代理人利益目標(biāo)，加大對代理人執(zhí)行委托人任務(wù)目標(biāo)的約束，才能促進(jìn)委托人

14、多元化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)由于商業(yè)銀行所獨(dú)具的委托代理問題的復(fù)雜性和特殊性，在組織架構(gòu)再造時，委托人既要著眼于通過調(diào)整總行和其分支機(jī)構(gòu)之間的決策權(quán)力分布，促進(jìn)代理人與委托人利益目標(biāo)趨于統(tǒng)一，防止代理人的機(jī)會主義行為；又要考慮如何通過有效的制度安排加強(qiáng)對代理人的約束，提高對代理人的監(jiān)督能力，防止代理人的道德風(fēng)險。(3)組織架構(gòu)再造不可能一蹴而就，因此，要把握好組織架構(gòu)再造的取向，深刻理解組織架構(gòu)的內(nèi)涵，選擇好組織架構(gòu)再造推進(jìn)的邏輯次序，建立

15、全面、系統(tǒng)、科學(xué)的組織架構(gòu)再造規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，確定好實(shí)施步驟、路徑以及相應(yīng)的配套措施，系統(tǒng)化推進(jìn)，防止做單一性的制度安排。(4)鑒于專業(yè)化經(jīng)營中心對改進(jìn)總行戰(zhàn)略性目標(biāo)不落地這一委托代理問題的有效作用，對一些新興業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，如小企業(yè)信貸、信用卡、投資銀行業(yè)務(wù)等，由于沒有較大的歷史包袱，與現(xiàn)有層級經(jīng)營的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)交叉不大，在組織架構(gòu)再造上可以先行一步，直接實(shí)行從總行到基層分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)條線垂直化、專業(yè)化、事業(yè)部制的經(jīng)營模式，賦予必要的