日本的分銷渠道外文翻譯--對(duì)于進(jìn)入日本市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)

1、<p><b>　　日本的分銷渠道</b></p><p>　　——對(duì)于進(jìn)入日本市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)</p><p>　　Distribution Channels in Japan</p><p>　　Challenges and Opportunities for the</p><p>　　Japanese

2、Market Entry</p><p>　　作者：Hokey Min</p><p>　　起止頁(yè)碼：P22-35</p><p>　　出版日期（期刊號(hào)）：0960-0035</p><p>　　出版單位：MCB Univercity Press</p><p><b>　　外文翻譯譯文：</b>

3、</p><p><b>　　介紹</b></p><p>　　盡管美國(guó)對(duì)日本的出口在過去兩年已有大幅度的增長(zhǎng)，然而美國(guó)對(duì)日本仍然存在著很大的貿(mào)易赤字。盡管沒有出現(xiàn)下降趨勢(shì)，但越來(lái)越多的美國(guó)決策者及商務(wù)經(jīng)理已經(jīng)開始審查日本的貿(mào)易活動(dòng)。在這些人中，有一個(gè)很普遍的想法就是日本市場(chǎng)沒有對(duì)美國(guó)產(chǎn)品開放，相反，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)日本的貿(mào)易是開放的。因此，克林頓政府試圖采取強(qiáng)硬措施來(lái)反對(duì)

4、日本的一系列貿(mào)易活動(dòng)，包括商業(yè)習(xí)慣和政府政策，還企圖通過貿(mào)易制裁的威脅來(lái)反對(duì)日本產(chǎn)品。然而，這樣的措施也會(huì)產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。它不僅會(huì)為美國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)更高的商品價(jià)格和更少的商品選擇，同時(shí)也會(huì)增加日本消費(fèi)者的反美情緒。最近Ginkota和Kotabe的調(diào)查表明：?jiǎn)为?dú)的貿(mào)易談判不會(huì)提高美國(guó)商品進(jìn)入日本市場(chǎng)的能力。而對(duì)于提高美國(guó)公司進(jìn)入日本市場(chǎng)能力的一個(gè)行之有效的方法就是研究日本近幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)所采用的商業(yè)活動(dòng)。</p><

5、p>　　由于法律障礙或者是日本公司對(duì)外封鎖商業(yè)渠道，日本當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道往往對(duì)外國(guó)公司不利，而這樣的商業(yè)活動(dòng)被認(rèn)為是進(jìn)入日本市場(chǎng)的主要障礙。事實(shí)上，Yamawaki美國(guó)商品成功出口到日本市場(chǎng)在很大程度上取決于美國(guó)解決協(xié)議合同的能力。盡管進(jìn)入日本市場(chǎng)意義重大，然而對(duì)西方人而言，日本的經(jīng)銷體系經(jīng)常會(huì)被人誤以為是充滿神秘感的。這種誤解源于日本復(fù)雜的分銷慣例特征。而這種分銷慣例沿襲古老的而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕ㄔO(shè)體系。在嘗試美國(guó)貿(mào)易在日本市場(chǎng)成功獲利減

6、少不必要的貿(mào)易沖突過程中，我們揭露了日本分銷中獲利的事實(shí)，探索出了能成功進(jìn)入日本市場(chǎng)的戰(zhàn)略性武器。</p><p>　　日本分銷渠道結(jié)構(gòu)的概述</p><p>　　與美國(guó)典型的開放獨(dú)立和利潤(rùn)趨向化的分銷渠道相比，日本的分銷渠道被認(rèn)為是長(zhǎng)期、復(fù)雜的關(guān)系趨向化網(wǎng)狀系統(tǒng)，有許多貿(mào)易伙伴是批發(fā)商、經(jīng)紀(jì)人、生產(chǎn)商、進(jìn)口商、零售商密切聯(lián)系的中間負(fù)責(zé)人。在這種分銷渠道中，一般包括四層或超過四層的批發(fā)商。

7、批發(fā)渠道的相對(duì)長(zhǎng)度一般由工業(yè)類型、渠道內(nèi)部成員的金融連接、零售規(guī)模、生產(chǎn)上的規(guī)模等因素來(lái)決定的。日本這種錯(cuò)綜復(fù)雜的分銷渠道深深地根植于日本文化所建立在商業(yè)習(xí)慣基礎(chǔ)上的社會(huì)地位之中。在下一個(gè)部分我們將討論日本分銷渠道獨(dú)特的方面及構(gòu)成這些方面的根源所在。</p><p><b>　　批發(fā)商的支配地位</b></p><p>　　盡管批發(fā)商在功能性角色中期的作用很小，但是他

8、們通過縱向合并、金融聯(lián)系、互惠處理等方法長(zhǎng)期控制著日本的分銷渠道。例如，在1998年時(shí)，日本的批發(fā)商總銷售量相差3.1倍，而美國(guó)的批發(fā)商銷售量基本上是一樣的。據(jù)Ito和Maluyama報(bào)道，有41.9％的日本批發(fā)商購(gòu)買來(lái)自其他批發(fā)商的商品，而美國(guó)只有24.8％批發(fā)商購(gòu)買來(lái)自其他批發(fā)商的物品。批發(fā)商之間的頻繁貿(mào)易意味著更有力的直接分銷機(jī)會(huì)。事實(shí)上，日本的零售商購(gòu)買的商品中有92％來(lái)自于批發(fā)商，而在美國(guó)零售商所購(gòu)買的商品中只有23％來(lái)源于批

9、發(fā)商。在日本經(jīng)商的64%的美國(guó)公司在某中程度上，是通過日本批發(fā)商將他們的商品分銷到日本銷售者手中的。</p><p>　　由于缺乏對(duì)地區(qū)分銷的控制，要在很大程度上依賴日本本土的批發(fā)商，這已經(jīng)成為外國(guó)公司進(jìn)入日本市場(chǎng)的絆腳石。盡管如此，由于日本在改革分銷結(jié)構(gòu)方面步伐很慢，所以建立一個(gè)獨(dú)立的分銷渠道對(duì)于許多想要進(jìn)入日本市場(chǎng)的外國(guó)公司來(lái)說(shuō)仍然不是一個(gè)切實(shí)可行的選擇，這些主要原因包括：</p><p&

10、gt;　　通過所謂的”keiretsu”網(wǎng)狀系統(tǒng)，生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商通常會(huì)被互惠的貿(mào)易責(zé)任聯(lián)系在一起。然而這種網(wǎng)狀系統(tǒng)控制了從生產(chǎn)到零售上的產(chǎn)品分銷。也就是說(shuō)，如果外國(guó)公司沒有將自身融入到一系列的keiretsu網(wǎng)狀系統(tǒng)分銷中，那么他們的商品要到日本消費(fèi)者手中會(huì)面臨很大的困難。然而這種融入加盟，由于日本keiretus的管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)范圍、關(guān)系建立和法律權(quán)限的不同，可能會(huì)對(duì)外國(guó)公司造成一些管理上的風(fēng)險(xiǎn)。</p><

11、;p>　　由于企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理法規(guī)定，公司需獲得建立倉(cāng)庫(kù)許可證方可在日本市場(chǎng)上進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù)。這個(gè)基本原理是批發(fā)商談?wù)搨}(cāng)庫(kù)中遇到的困難。</p><p>　　保持不斷的對(duì)零售商供應(yīng)小額數(shù)量的各類物品。與美國(guó)相比，日本對(duì)批發(fā)商的需要大的多。這個(gè)基本原理是批發(fā)商能夠從生產(chǎn)商那里購(gòu)買大量的商品，然后分成小額數(shù)量賣給零售商的原因。</p><p>　　復(fù)雜的批發(fā)商層級(jí)關(guān)系</p>&

12、lt;p>　　在日本有四種不同水平的批發(fā)商：貿(mào)易公司，主要批發(fā)商、二等批發(fā)商、三等批發(fā)商。貿(mào)易公司是大的批發(fā)中間媒介，一般從事各種各樣的商品貿(mào)易，包括把原材料合成品分銷到小的批發(fā)商。根據(jù)shao和herbig的調(diào)查顯示，日本有超過8000家的貿(mào)易公司，而在這些公司中，有16家積極從事對(duì)外貿(mào)易，被稱為”sugo slwsha”。他們中的大多數(shù)，例如三菱和三井源于”zaibatsu”水平垂直綜合化體系。二戰(zhàn)結(jié)束前這個(gè)組織主宰了整個(gè)日本

13、商品的生產(chǎn)和分銷行業(yè)?！眘ogo shosha”的基本功能包括：貿(mào)易宣傳，市場(chǎng)咨詢，存貨清單維護(hù)，貨運(yùn)提出，以及技術(shù)引進(jìn)。</p><p>　　由于工業(yè)需要或者由于keiretsu的間接關(guān)系，額外的批發(fā)量可能會(huì)涉及到使sugo slwsha與多種產(chǎn)品的零售商和工業(yè)買者相符合。主要批發(fā)商有時(shí)會(huì)購(gòu)買大批量的同一品牌商品，然后將這些產(chǎn)品分銷給中層批發(fā)商或者是工業(yè)買者。在下一個(gè)環(huán)節(jié)中，二等批發(fā)商主要從批發(fā)商手中買到各種商

14、品，然后在將這些產(chǎn)品分銷到三等批發(fā)商手中。在一些行業(yè)中，如漁業(yè)，主要批發(fā)商讓主要經(jīng)濟(jì)人將漁產(chǎn)品分銷到二等批發(fā)商手中是批發(fā)渠道的最開始，三等批發(fā)商將遞交各種小額數(shù)量的商品到總店，因?yàn)榭偟昃S持大的庫(kù)存量，傳遞速度快，接受未售出貨物，然后派他們自己的員工去幫助總店的促銷活動(dòng)。</p><p>　　根據(jù)以上所屬的批發(fā)貿(mào)易的額外步驟，批發(fā)的利潤(rùn)會(huì)提高，并最終增加消費(fèi)的零售價(jià)格。就這樣，日本多層次的批發(fā)渠道經(jīng)常受到西方人的嚴(yán)

15、厲批評(píng)。事實(shí)上，batzer和lanmer表示日本的批發(fā)渠道能夠使商品價(jià)格增加60%，而達(dá)到300%—500%的進(jìn)口地價(jià)。然而，這種多層次的渠道為日本的零售商提供了很大的優(yōu)勢(shì)，如下：</p><p>　　通過多層次的批發(fā)渠道，主要是處于下層的三等批發(fā)商能夠負(fù)擔(dān)的起一些小額數(shù)量的交易，例如自行車、小型摩托車，而這些中小型的交易服務(wù)能夠幫助一些庫(kù)存量有限的零售商。</p><p>　　這種多層

16、次的批發(fā)渠道將批發(fā)商和分散于日本各個(gè)地區(qū)的零售商聯(lián)接在一起，通過快的談判和break.bulking可以使商品很快實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)－零售－消費(fèi)的過程。</p><p>　　密切地聯(lián)系促使多層次批發(fā)渠道中的各個(gè)成員從分到有關(guān)的產(chǎn)品的信息、革新、競(jìng)爭(zhēng)以及市場(chǎng)機(jī)遇。因此他將幫助日本零售商提供更多的流水線化的客戶服務(wù)。</p><p><b>　　異常多的小零售商店</b><

17、/p><p>　　在1989年時(shí)，日本有大概1620000個(gè)零售店，平均每10000個(gè)日本人就有132個(gè)零售店，而在美國(guó)共有約1542000個(gè)零售店，每10000個(gè)美國(guó)居民建立了66個(gè)商店，在日本，面積不到3200平方英尺的小零售商店占總零售店56％，而在美國(guó)這個(gè)數(shù)字卻不到3％，他們包括了90.6％的總零售店。這些數(shù)據(jù)清楚地表明日本零售也是分散地，并且極小的零售商控制，這些零售商往往資金規(guī)模小，卻十分方便地位于居點(diǎn)的

18、鄰里之后。日本領(lǐng)地有如此多的小零售店有如下一些原因：</p><p><b>　　社會(huì)福利的一種形式</b></p><p>　　自1985年起，6329萬(wàn)日本人被零售業(yè)全職雇傭。換句話說(shuō)，日本小零售店的勞動(dòng)力從業(yè)比率比較高。漸入老年的日本退休者建立并經(jīng)營(yíng)零售店。因此盡管經(jīng)營(yíng)效率低，政府還是竭力保護(hù)小型零售商店，因?yàn)樗麄優(yōu)槿毡旧鐣?huì)提供了大部分的安全工作和人民收入。&l

19、t;/p><p><b>　　日本人的購(gòu)物行為</b></p><p>　　由于嚴(yán)重的交通堵塞和對(duì)新鮮產(chǎn)品的偏愛，日本消費(fèi)者更樂于選擇在家附近的商店購(gòu)物，他們特別挑剔，通常期望從零售商那里享受高質(zhì)量的服務(wù)。這些服務(wù)包括免費(fèi)送貨，6小時(shí)內(nèi)送貨、限時(shí)送貨、休息日服務(wù)、導(dǎo)購(gòu)、無(wú)限期保證、售后跟蹤業(yè)務(wù)等。在日本，零售店通常在銷售商品之余還提供這種服務(wù)，深受消費(fèi)者喜愛。因此，不可避

20、免得大量小規(guī)模零售店在日本迅速發(fā)展起來(lái)。</p><p>　　另外，koyama觀察到，在許多大家庭里，日本消費(fèi)者喜歡儲(chǔ)存各種不同的商品。例如，一個(gè)普通的日本家庭存有800種商品，而一個(gè)德國(guó)或法國(guó)家庭只有大約600種，這表明日本消費(fèi)者要求更多樣化的生產(chǎn)線。一個(gè)典型的日本家庭擁有一套款式多樣、設(shè)計(jì)獨(dú)特的咖啡杯、茶杯和酒杯。為滿足需求，許多小零售店轉(zhuǎn)變生產(chǎn)線路，生產(chǎn)更多樣化的具有地方特色的商品。而這對(duì)于規(guī)模大的零售商

21、是極不經(jīng)濟(jì)的。事實(shí)上，大多數(shù)小的零售商的產(chǎn)品另類精細(xì)，款型獨(dú)特，滿足了地方居民的需求。換言之，日本人的這一需求將大大促使各種小而精的零售店的出現(xiàn)。</p><p><b>　　大規(guī)模零售店法規(guī)</b></p><p>　　對(duì)日本零售業(yè)影響最大的法規(guī)就是大規(guī)模零售店法，其明文規(guī)定，開辦大規(guī)模零售店起點(diǎn)面面積必須在500平方米以上。國(guó)際貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)部監(jiān)督法規(guī)的實(shí)行，但還是給

22、予地方政府權(quán)利將占地面積降到300或200平方米。更糟的是MITI規(guī)定正規(guī)零售店得到許可，開始經(jīng)營(yíng)之至近幾年由于被法規(guī)限制了向大超市這樣大規(guī)模零售店的建立，大量小型零售店紛紛出現(xiàn)。日本政府擔(dān)心大零售店可能相互征戰(zhàn)，隨之導(dǎo)致傳統(tǒng)的分銷制度的破壞，因而出臺(tái)了大規(guī)模零售店法，但是小規(guī)模店主導(dǎo)日本零售業(yè)，嚴(yán)重阻礙了新的市場(chǎng)參與者特別是外國(guó)公司將其產(chǎn)品銷售給日本消費(fèi)者。由于小型零售店單一的商品選擇，而無(wú)異于購(gòu)入許多國(guó)外產(chǎn)品。</p>

23、<p>　　不過，日本政府已經(jīng)開始放寬對(duì)大規(guī)模零售店增長(zhǎng)的法律限制。就在美日雙方《戰(zhàn)略性妨礙主動(dòng)性》會(huì)談之后，日本MITI同意將大規(guī)模店申請(qǐng)人證書辦理期縮短至18個(gè)月，同時(shí)允許零售商延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。因此，不久前，大零售店申請(qǐng)?bào)E加50％，這一連續(xù)性政策的放寬為一些非日公司提供了機(jī)會(huì)。同時(shí)，日本零售業(yè)的影響力大大提高，正如Toys”R”US公司已經(jīng)在日本玩具市場(chǎng)占有一席之地。</p><p>　　Keire

24、tsu分銷網(wǎng)絡(luò)</p><p>　　近來(lái)，onkvisi和show驚人發(fā)現(xiàn)僅有70％的日本產(chǎn)品收到了政府的保護(hù)，許多美國(guó)公司紛紛抱怨由于日本本地強(qiáng)大的keiretsu銷售網(wǎng)的阻礙，很難打入日本市場(chǎng)。Keiretsu通常是指有一些相互聯(lián)系的國(guó)內(nèi)公司組成的大的集團(tuán)。這些公司只會(huì)求共同利益，于同一銀行存在生意往來(lái)，其董事會(huì)之間相互交流并堅(jiān)持廣泛地公平參與管理集團(tuán)，根據(jù)他們的結(jié)構(gòu)和原則，kerietsu銷售網(wǎng)又分為兩種類

25、型：水平型和垂直型。水平型公司長(zhǎng)在同一家銀行周圍，可以在完全不同的領(lǐng)域行使不同的職責(zé)。這些公司形成聯(lián)盟限制了非網(wǎng)內(nèi)成員的業(yè)務(wù)往來(lái)，這一形式遭到了許多美國(guó)公司和政府的嚴(yán)厲譴責(zé)。但與美國(guó)不同，日本政府沒有嚴(yán)格執(zhí)行反傾銷法，大批象三菱、三星、sanwa、太極kangyo和富士已經(jīng)成功采用水平型keiretsu系統(tǒng)。</p><p>　　與水平型keiretsu不同，垂直型keiretsu通常是有一個(gè)主要的工業(yè)公司和他的

26、供應(yīng)商或經(jīng)銷商組成，特別是像汽車業(yè)、電子業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)，很容易形成這種體系。keiretsu可更進(jìn)一步分為供應(yīng)型和分銷型。前者有一個(gè)主要的生產(chǎn)商（例如東芝、日立、尼桑、豐田等）支配，并且有一系列供應(yīng)商連接成的集團(tuán)。</p><p>　　然而供應(yīng)型和分銷型keiretsu有不同之處，后者與他的上邊供應(yīng)商有著利益上的銜接，而前者注重發(fā)展與下游經(jīng)銷商和零售商的關(guān)系網(wǎng)。相比之下，分銷型keiretsu傾向于迫使國(guó)內(nèi)外非k

27、erietsu公司退出競(jìng)爭(zhēng)，他們?cè)诹闶蹆r(jià)格方面達(dá)成一致，維持了消費(fèi)品的高價(jià)，很大程度上說(shuō)，分銷型kerietsu造成了分銷效率。即便如此，日本傳統(tǒng)分銷形勢(shì)仍然為日本商業(yè)界廣泛接受。盡管這是管理模式帶來(lái)較低的經(jīng)濟(jì)效率，他還是為其成員公司提供了豐沛的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。</p><p><b>　　技術(shù)與信息傳遞</b></p><p>　　制造者、批發(fā)商、零售商如果沒有一個(gè)穩(wěn)定、

28、長(zhǎng)期合作關(guān)系、分銷keiretsu注定會(huì)失敗，因此密切地伙伴關(guān)系是分銷的基礎(chǔ)。這種密切關(guān)系只能通過keiretsu成員之間的公開交流，技術(shù)的信息共享建立起來(lái)。例如：日本制造商經(jīng)常提供先進(jìn)的零售技術(shù)，這涉及到對(duì)在線數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的電腦業(yè)。該系統(tǒng)為零售商提供了關(guān)于消費(fèi)者行為、單位資本消費(fèi)額和用戶信息記錄的點(diǎn)對(duì)銷路（POS）信息，而且最近一些日本公司利用POS發(fā)展起來(lái)了電子預(yù)定系統(tǒng)(EOS)以補(bǔ)充存活清單，縮短傳輸時(shí)間和降低交付成本。實(shí)際上，M

29、ilgrom和Roberts注意到通過在成員之間傳輸信息與技術(shù)，keiretsu對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)作出反應(yīng)時(shí)十分有效。</p><p><b>　　金融風(fēng)險(xiǎn)共享</b></p><p>　　通過相互分享股權(quán)、分銷鼓勵(lì)他們的成員不必?fù)?dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的接管，因此注重他們的長(zhǎng)期利益。如新產(chǎn)品銷售與分銷，很多制造者傳統(tǒng)上為他們的成員提供多種形式的金融幫助，如信貸擴(kuò)展、接受延伸、支付的

30、期票讓許多可自由支配的回扣和無(wú)常退還還未售出的商品的特權(quán)，這樣的幫助將幫助成員度過資金難關(guān)。</p><p>　　穩(wěn)定地有需求的商品供應(yīng)</p><p>　　通過獨(dú)家經(jīng)銷的模式，keiretsu制造商可以確保他下游的經(jīng)銷人和零售商有專賣的市場(chǎng)需求的商品的供應(yīng)。正如Dorney Derytimers合作伙伴創(chuàng)始人，簡(jiǎn)明的說(shuō)：在外國(guó)市場(chǎng)上成功依賴于公司意識(shí)到并能處理進(jìn)入市場(chǎng)的特征，那個(gè)能力在日

31、本更為重要，因?yàn)槿毡颈环殖闪闼榈氖袌?chǎng)部分，每一個(gè)市場(chǎng)部分都有自己獨(dú)特的分銷文化，風(fēng)格和領(lǐng)域，考慮到這些，外國(guó)公司不僅要在最有吸引力市場(chǎng)部分上開發(fā)，也要在過后的擴(kuò)大分銷上集中用力，然而這些努力要有數(shù)年時(shí)間才能有所回報(bào)。</p><p><b>　　日本市場(chǎng)的滲透策略</b></p><p>　　日本一年內(nèi)取得比他們八年前多買一倍的美國(guó)產(chǎn)品。據(jù)說(shuō)與很多美國(guó)人所想的相反，這

32、個(gè)數(shù)據(jù)表明日本市場(chǎng)并不是進(jìn)不去。盡管大多數(shù)西方人對(duì)日本市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與分銷戰(zhàn)略不滿意，這里仍有個(gè)希望增加的標(biāo)志，例如據(jù)報(bào)道一些美國(guó)公司在日本賺錢比在美國(guó)賺錢還要多。另外其他許多美國(guó)公司由于把市場(chǎng)重點(diǎn)調(diào)整了，而多了一分市場(chǎng)份額。</p><p>　　最近在日本市場(chǎng)上銷售成功的不僅限于美國(guó)公司，一批正在增加的歐洲公司與亞洲公司憑借他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和種類的承諾已經(jīng)在日本得到一個(gè)強(qiáng)大的立足點(diǎn)，這些公司包括德國(guó)汽車制造商bmw，意

33、大利運(yùn)動(dòng)衣生產(chǎn)商fila,比利時(shí)巧克力生產(chǎn)商dalloyau，法國(guó)化妝品公司loreal和臺(tái)灣自行車制造商giant。隨之變化的是其他美國(guó)公司通過采取下屬許多新的市場(chǎng)營(yíng)銷分銷戰(zhàn)略來(lái)占領(lǐng)更大的日本市場(chǎng)分額。</p><p>　　瞄準(zhǔn)專業(yè)的適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)</p><p>　　瞄準(zhǔn)市場(chǎng)中被忽略的部分已經(jīng)證明對(duì)一些日本經(jīng)營(yíng)公司是成功地戰(zhàn)略。例如總部設(shè)在佐治亞洲哥倫布的美國(guó)家庭人手保險(xiǎn)公司，開始在日本出

34、手癌癥保險(xiǎn)單。盡管有多于每年3900億美元的日本保險(xiǎn)市場(chǎng)，外國(guó)公司通常站不到3％的份額。日本市場(chǎng)上不尋常的成功原因在于AFLAC公司認(rèn)識(shí)到了被迫競(jìng)爭(zhēng)基本上忽略了附加的癌癥保險(xiǎn)的重要性，他們都注重于典型的生命與健康保險(xiǎn)，因此AFLAC公司被允許出手癌癥保險(xiǎn)單。這些保險(xiǎn)單包括最初被診斷為癌癥的患者，因?yàn)殇N售這些保險(xiǎn)單不再與日本保險(xiǎn)公司形成直接的銷售競(jìng)爭(zhēng)。</p><p>　　在日本商標(biāo)名稱下的銷售</p>

35、<p>　　雖然較少向夸耀性消費(fèi)傾斜，但是日本消費(fèi)者傾向于顯示對(duì)大公司生產(chǎn)的帶有著名商標(biāo)的和好的外觀商品的極大尊重，而這樣的大公司往往碰巧就是一些有名的日本企業(yè)，考慮到日本消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)，一些亞洲公司，如韓國(guó)的電子制造商和香港的服裝生產(chǎn)商，在日語(yǔ)商標(biāo)名稱下成功出手了他們的產(chǎn)品，但是在日語(yǔ)商標(biāo)名稱下銷售意味著外國(guó)公司將他們的所有的營(yíng)銷與分銷任務(wù)都授予了當(dāng)?shù)氐娜毡緺I(yíng)銷商。因此外國(guó)企業(yè)控制他的產(chǎn)品，如何營(yíng)銷與分銷的能力將受到

36、很大的束縛，同時(shí)外國(guó)公司在日本市場(chǎng)占領(lǐng)強(qiáng)有力的立足點(diǎn)的機(jī)會(huì)可能會(huì)減弱，因此也就不能對(duì)抗消費(fèi)者對(duì)他的品牌的忠誠(chéng)。</p><p><b>　　強(qiáng)調(diào)后續(xù)服務(wù)</b></p><p>　　盡管福特三大汽車制造商擴(kuò)大了國(guó)式車在日本的銷售，他們的市場(chǎng)份額依然很小，這其中重要原因就是美國(guó)汽車生產(chǎn)商在改進(jìn)售后服務(wù)等方面缺乏努力。例如Inoue Aubtorama的高級(jí)總經(jīng)理就指出，

37、收到福特車的零部件通常要這些商品包括高質(zhì)量的名牌產(chǎn)品，相比而言，普通的品牌質(zhì)量，未知的商品，日本人對(duì)這些名牌產(chǎn)品更加青睞。Keiretsu系統(tǒng)保證了長(zhǎng)期的穩(wěn)定與安全。由此Keiretsu制造商能將他下游的經(jīng)銷人和零售商置于他的保護(hù)之下，并確保2－3周，而要求日本生產(chǎn)的汽車零部件只要2－3天，另一方面：BWM提供了297萬(wàn)美元來(lái)改進(jìn)他們的售后服務(wù)，包括快速的不見交換，這一努力可能會(huì)幫助他們成為日本的第一汽車生產(chǎn)商。</p>

38、<p>　　“Piggybacking”</p><p>　　為了了解日本的分銷渠道，一些美國(guó)公司與另一些已經(jīng)在日本建立他們自己的分銷渠道的美國(guó)公司聯(lián)系在了一起。例如加州藍(lán)鉆杏仁種植者公司與coca-cola聯(lián)手通過cocacola’s在日本建立好的分銷系統(tǒng)，充分利用了零食與軟飲料的互補(bǔ)性，結(jié)果藍(lán)鉆石公司成功實(shí)現(xiàn)了它十年占有日本市場(chǎng)40％的目標(biāo)。在另外一例中，美國(guó)上電公司與日本7－11公司一起通過7－1

39、1公司已經(jīng)建立好的分銷網(wǎng)從客戶那里得到了訂單。</p><p>　　如上所述的那樣，背負(fù)式發(fā)展戰(zhàn)略是戰(zhàn)勝日本分銷渠道的有效方法。然而這種戰(zhàn)略也不是沒有缺陷。例如背負(fù)式發(fā)展對(duì)于不是當(dāng)代產(chǎn)品的生產(chǎn)線的機(jī)會(huì)十分有限，該方式中的背負(fù)方對(duì)于他的分銷系統(tǒng)操作控制有限，還要對(duì)分銷服務(wù)進(jìn)行補(bǔ)償。</p><p>　　直接出售給 non-keiretsu連鎖店或 “cash-and-carry”批發(fā)商 &l

40、t;/p><p>　　直接售后補(bǔ)償不包括許多日本傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)品牌的產(chǎn)品，所謂的現(xiàn)付現(xiàn)運(yùn)批發(fā)商已經(jīng)呈現(xiàn)為日本批發(fā)部門的主要部門力量。他們通過繞開傳統(tǒng)的多層次的分銷渠道，利用折扣店分銷外國(guó)進(jìn)口店，從而復(fù)訂的正常的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儾⒉桓綄儆趉eiretsu分銷網(wǎng)，許多被Keiretsu派出的外國(guó)公司就會(huì)通過個(gè)人的現(xiàn)付現(xiàn)運(yùn)批發(fā)商向Wtoile kaito公司來(lái)分銷他們的產(chǎn)品。實(shí)際上Stone注意到韓國(guó)的電視生產(chǎn)商和臺(tái)灣的電腦生

41、產(chǎn)上都利用他們的獨(dú)立的批發(fā)商將他們的產(chǎn)品賣給日本消費(fèi)者。</p><p>　　與此相似，非Keiretsu的零售巨頭像Daiei、Ito-Yokado,和 Aeiyu從亞洲的鄰國(guó)買來(lái)價(jià)值20億5千萬(wàn)美元的商品，然后以他們的商標(biāo)名稱以折扣價(jià)成功出售，盡管日本消費(fèi)者與他們的美國(guó)同行相比價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不好，但是上述的分銷形勢(shì)已經(jīng)在日本流行開來(lái)。由于日本經(jīng)濟(jì)政治衰退以及他們生活方式的逐漸變化，日本消費(fèi)者也開始變的對(duì)價(jià)格敏感起

42、來(lái)。然而盡管有諸多優(yōu)點(diǎn)，外國(guó)的出口商對(duì)日本未授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的高度依賴可能會(huì)損壞消費(fèi)者對(duì)他們產(chǎn)品的可信度。因?yàn)槲词跈?quán)的經(jīng)營(yíng)者的分銷渠道中的消費(fèi)者可能會(huì)被排除在售后服務(wù)不合格產(chǎn)品和產(chǎn)品回收之外。</p><p><b>　　直接營(yíng)銷</b></p><p>　　一些外國(guó)公司，如Day timers,Amay和Dtto uersand對(duì)日本復(fù)雜的分銷體系感到十分吃驚。他們發(fā)展了

43、一系列直接經(jīng)營(yíng)的技術(shù)來(lái)直接到達(dá)日本消費(fèi)者，向電信營(yíng)銷，白天電視購(gòu)物，挨戶推銷，院內(nèi)攤點(diǎn)以及郵購(gòu)等。盡管1987年只占日本零售的1％，它卻極現(xiàn)希望。據(jù)日本勞工部統(tǒng)計(jì)，直銷零售已從1983－1988年翻了一番，直接營(yíng)銷在數(shù)額上極大增加是由于保證了成員之間的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，那就是說(shuō)Keiretsu成員經(jīng)銷人與零售商很可能在一個(gè)穩(wěn)定地基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行他們的交貨，由此能夠適應(yīng)用戶的需求。由于越來(lái)越多的日本婦女忙于工作而很少有時(shí)間購(gòu)物，日本的直接營(yíng)銷零

44、售額激增。事實(shí)上，Dodwell營(yíng)銷顧問稱超過50%的工作女性至少每年在網(wǎng)上訂購(gòu)一次商品，而只有30%的男性用這種形式訂購(gòu)。有例子表明，許多日本女性不善于在公眾場(chǎng)合購(gòu)買內(nèi)衣物及絲織品，更不愿去零售店購(gòu)物。因此，這些商品成為郵件訂購(gòu)，公司直接營(yíng)銷的絕佳選擇。</p><p>　　盡管如此，許多直接營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)仍需調(diào)整。比如，遠(yuǎn)程營(yíng)銷目標(biāo)鎖定日本家庭婦女，她們?nèi)菀资艿侥吧娫挼睦_。郵件訂購(gòu)也引發(fā)了許多問題，因?yàn)猷]遞費(fèi)用

45、通常很高，第三等級(jí)缺乏，而且在日本想得到直接訂購(gòu)的機(jī)會(huì)是很難的。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　近年來(lái)，美日兩國(guó)政府間舉行了圍繞結(jié)構(gòu)化阻礙創(chuàng)造性這個(gè)問題的會(huì)談，美國(guó)決策者們將日本分銷制度對(duì)美國(guó)貿(mào)易的阻礙作為重要的議題與日本進(jìn)行雙邊談判。然而許多有意進(jìn)入市場(chǎng)的美國(guó)公司往往忽略了將消費(fèi)品市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙轉(zhuǎn)化成其打入市場(chǎng)的有利因素。這主要因?yàn)槲鞣?/p>

46、人對(duì)這種深深根植與日本歷史文化傳統(tǒng)中的分銷系統(tǒng)知之甚少。比如，美國(guó)人習(xí)慣把這種制度看成封閉自守的表現(xiàn)，而日本人則認(rèn)為這是至關(guān)社會(huì)持續(xù)和諧發(fā)展的高度合作的表現(xiàn)。日本文化的根基與美國(guó)截然不同，因此，單單站在美國(guó)的角度去評(píng)價(jià)日本的分銷系統(tǒng)的好壞是很不成熟的。就德國(guó)人看來(lái)，日本的分銷系統(tǒng)表現(xiàn)出對(duì)消費(fèi)者的高度責(zé)任感，體現(xiàn)出合作、公平的原則。</p><p>　　既然認(rèn)識(shí)到了這些原則，外國(guó)公司應(yīng)需重新調(diào)整其分銷、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，以

47、適應(yīng)當(dāng)今日本的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。這樣，美國(guó)公司必須增加與在日本經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)外公司的相互依賴性，從而，達(dá)到雙方信息互換的效果，這樣公司才能加深對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者需求、分銷動(dòng)向等方面的了解。再者，美國(guó)公司不僅應(yīng)該將其工作重點(diǎn)從短期利益—成本節(jié)約轉(zhuǎn)換到長(zhǎng)期收益和公司穩(wěn)定上來(lái)，而且應(yīng)該重新檢驗(yàn)其慣用渠道，從而創(chuàng)造出最符合長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的、高效的分銷渠道。</p><p>　　Distribution Channels in Ja

48、pan</p><p>　　Challenges and Opportunities for the</p><p>　　Japanese Market Entry</p><p><b>　　Hokey Min</b></p><p>　　Department of Marketing and Transportati

49、on,</p><p>　　College of Business, Auburn University, Auburn,</p><p>　　Alabama, USA</p><p>　　Introduction</p><p>　　Despite the fact that US exports to Japan have jumped

50、greatly in the last two years, the USA still has a large trade deficit with Japan. As it does not appear to be in decline, a growing number of US policy makers and business managers have begun to scrutinize Japanese trad

51、e practices. A prevailing thought among them is that the Japanese market is not open to US products, whereas the US market is open to Japanese products. As such, the Clinton administration attempted to develop tough meas

52、ures a</p><p>　　One business practice that is perceived to be a major obstacle in entering the Japanese market is an indigenous form of distribution channel which often disfavours foreign firms because of le

53、gal impediments, or the channel member’s “l(fā)ocked-up” relationship with Japanese firms. In fact, Yamawaki affirms that the success of US exports to Japan largely depends on the US ability to overcome those distributional

54、entry barriers. Despite its significance to Japanese market access, the Japanese distribu</p><p>　　An overview of Japanese distribution channel structures</p><p>　　In contrast to the typical US

55、distribution channel which is open, independent, and margin-driven, the Japanese distribution channel is often characterized as a long, complicated network of relation-driven middle men who are interacting closely with “

56、fellow-trade” wholesalers, brokers, manufacturers, importers, and retailers. Within this channel, it is not uncommon to include as many as four layers of wholesalers. The relative lengths (or stages) of wholesaler channe

57、ls are usually determined by t</p><p>　　Dominance of wholesalers</p><p>　　Even if wholesalers contributed little to functional performance, they have long controlled the Japanese distribution ch

58、annel through vertical integration, financial linkage, and reciprocity dealings. In 1988, for example, total wholesaler sales volume in Japan was estimated to be 3.1 times total retail sales volume, while US wholesaler s

59、ales volume was about the same as its retail sales volume. Ito and Maruyama also reported that while 41.9 percent of Japanese wholesaler purchases came from oth</p><p>　　Due to a lack of control over local d

60、istribution/sales operations, heavy reliance on the wholesalers has become a major stumbling block for foreign firms entering the Japanese market. Nevertheless, with the slow pace of structural changes in Japanese distri

61、bution, establishment of a “non-captive”, independent distribution channel is still not a viable option for many foreign firms which would like to enter the Japanese market. Some major reasons include:</p><p&g

62、t;　　(1) Through a so-called “keiretsu” network, manufacturers, wholesalers, and retailers are often tied by reciprocal trade obligations and therefore such a network controls product distribution/sales from factory doors

63、 to retail outlets. That is to say, foreign firms may face severe difficulty in reaching Japanese consumers without aligning themselves with a web of distribution keiretsu networks. Such alignment, however, may pose some

64、 managerial risk for foreign firms due to the Japanese keiretsu </p><p>　　(2) Due to the Warehouse Industry Law that requires firms to obtain permits to establish warehouses and to register warehouse fees wi

65、th the Japanese government, foreign firms may run into difficulty in establishing and operating their own warehouses.</p><p>　　(3) To keep the constant supply to retailers who usually order in small quantiti

66、es with wide assortments, the need for wholesalers is much greater in Japan than in the USA. The rationale is that wholesalers can purchase in large quantities from manufacturers and divide them into smaller quantities t

67、hat are sold to retailers.</p><p>　　Complex layers of wholesalers</p><p>　　There are four different levels of wholesalers in Japan; trading companies, primary (initial) wholesalers, secondary (i

68、ntermediate) wholesalers, and tertiary (final) wholesalers. Trading companies are large wholesale intermediaries which normally distribute a wide spectrum of products encompassing raw materials and finished goods to smal

69、ler wholesalers. According to Shao and Herbig, there exist more than 8,000 trading companies in Japan. Among these, the 16 largest ones actively engaged in forei</p><p>　　as Mitsubishi and Mitsui, evolved fr

70、om horizontally and vertically integrated “Zaibatsu” organizations which dominated both production and distribution until the end of the Second World War. The basic functions of sogo shosha include trade promotion, marke

71、t consulting, inventory maintenance,freight forwarding, information gathering, and technology acquisition.</p><p>　　Depending on the industry need or the keiretsu connection, additional wholesale layers may

72、be involved in matching sogo shosha to retailers or industry buyers of a variety of products. The primary wholesaler sometimes purchases only one brand of merchandise in large quantities and supplies the merchandise to e

73、ither secondary wholesalers or industrial buyers. At the succeeding stage, the secondary wholesaler consolidates a variety of goods from primary wholesalers and diffuses the merchandise to </p><p>　　With add

74、itional steps of wholesale trading described above, the wholesale margin can increase and consequently raise retail prices for Japanese consumers. As such, the multilayered wholesale channel in Japan is often harshly cri

75、ticized by many Westerners. In fact, Batzer and Laumer implied that the Japanese wholesale channel could add as much as 60 per cent to the price of products and add up to 300 to 500 per cent to the landed price of import

76、s. The multilayered wholesale channel, however, offe</p><p>　　? Through the multilayered channel, downstream tertiary wholesalers can afford to make small deliveries of less than truckload quantities on a fr

77、equent basis via non-conventional transportation modes such as bicycles and motor scooters. Such delivery service would help small mom-and-pop retailers with limited space replenish inventories without carrying them.<

78、/p><p>　　? The multilayered wholesale channel links the wholesalers to atomistic retailers scattered all over the Japanese islands and, through quick negotiations and break-bulking, helps move the product rapid

79、ly from production to retail and consumption.</p><p>　　? The close linkage among the multilayered channel members encourages the sharing of information on product trends, innovations, competition,and overall

80、 market opportunities. Thus it will help the Japanese retailer provide more streamlined customer services.</p><p>　　Unusually large number of small retail stores</p><p>　　As of 1989, there were

81、132 retail stores for every 10,000 Japanese people and a total of approximately 1,620,000 retail stores in Japan, while the USA has 66 retail establishments per 10,000 residents and a total of about 1,542,000 retail stor

82、es. In Japan, small retail stores of less than 3,200 square feet account for 56 per cent of total retail sales as compared with 3 per cent for the USA. They also comprise 99.6 per cent of total retail stores. These stati

83、stics clearly suggest that the Japane</p><p>　　A form of social welfare</p><p>　　As of 1985, 6,329,000 Japanese were employed on a full-time basis by the retail sector. In other words, a labour-

84、force-participation ratio for the small retail stores is relatively high in Japan. Many retail stores were established and operated by ageing Japanese retirees. Therefore, regardless of economic inefficiency, many small

85、retailers have been protected by the government because they provide secure jobs and income for a large segment of Japanese society.</p><p>　　Japanese shopping behaviour</p><p>　　Owing to notori

86、ous traffic congestion and preference for fresh products such as “sushi and sashimi”, Japanese consumers tend to shop in the immediate vicinity of their homes. They are also very choosy and have a penchant for a high lev

87、el of services. Services that they normally expect to receive from retailers include freeof-charge delivery, less than six hours for delivery, delivery time designation, offhour handling, aid in product selection, unlimi

88、ted warranty, and post-sale followup transact</p><p>　　In addition, Koyama observes that Japanese consumers tend to possess many different items at home due in part to the extended family structure; for exam

89、ple, an average Japanese household keeps about 800 belongings, while a German or French counterpart has around 600 belongings. This suggests that Japanese consumers often require more diversified product lines. For examp

90、le,the typical Japanese household may need to keep several different types of cups specially designed for coffee, ceremonial tea</p><p>　　Large Scale Retail Store Law</p><p>　　The most important

91、 regulation affecting Japanese retailing is the Large Scale Retail Store Law that regulates the opening and expansion of large-scale retail stores with their floor space exceeding 500 square metres (i.e. 5,400 square fee

92、t). This law is usually overseen by the Ministry of International Trade and Industry (MITI), but they also give authority to the local prefecture government which can further lower the requirement to 300 and 200 square m

93、etres. To make matters worse, MITI’s notif</p><p>　　The Japanese government, however, has begun to relax the law regulating the growth of large-scale retail stores. In the wake of the Strategic Impediments I

94、nitiative (SII) talks between the USA and Japan, Japan’s MITI agreed to limit the approval process for large-store applications to under 18 months and allowed the retailers to extend their store hours; consequently, appl

95、ications for the large stores soared by 50 per cent in the recent past. The continual relaxation of the large-scale retail st</p><p>　　Good ol’ boys distribution network called keiretsu</p><p>　

96、　Surprisingly, Onkvisit and Shaw recently observed that only 7 per cent of Japan’s manufactured goods were protected by the Japanese government, while 34 per cent of the products manufactured in the USA were protected by

97、 the US government. A number of US firms have reported their difficulty in cracking the Japanese market and their complaints focused on the strong local distribution network called “keiretsu” which is a significant marke

98、t barrier. In general, keiretsu are referred to as a large gr</p><p>　　Unlike the horizontal keiretsu, the vertical keiretsu are usually composed of a major industrial corporation and its suppliers or distri

99、butors/retailers in a particular industry such as automobiles and electronics. The vertical keiretsu can be further subdivided into supply keiretsu and distribution keiretsu. Supply keiretsu are groups of companies integ

100、rated along a supply chain dominated by a major manufacturer such as Toyota, Nissan, Toshiba, and Hitachi.</p><p>　　In contrast to the supply keiretsu which have interlocking interests in their upstream supp

101、liers, the distribution keiretsu develop the web of relationships with their downstream distributors and retail outlets. Since the distribution keiretsu tend to exclude non-keiretsu companies (both foreign and domestic)