中國移動公司流程管理手冊

1、<p>　　中國移動集團廣東公司</p><p><b>　　珠海分公司</b></p><p><b>　　流程管理手冊</b></p><p><b>　　二○○九年二月</b></p><p><b>　　綜合部制</b></p>

2、;<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一部分 總則3</b></p><p>　　1.1 流程管理的目的3</p><p>　　1.2流程管理的機制3</p><p>　　1.3流程管理的原則3</p><p>　　1

3、.4流程管理制度適用范圍4</p><p>　　1.5本流程管理手冊的內(nèi)容結構及閱讀建議5</p><p>　　第二部分 流程的定義及分類分級標準6</p><p>　　2.1 流程的基本定義6</p><p>　　2.2 流程的分類分級6</p><p>　　2.2.1 流程分類6</p>

4、<p>　　2.2.2 流程分級6</p><p>　　2.3流程描述規(guī)則7</p><p>　　第三部分 流程管理的組織結構及職責界定8</p><p>　　3.1分級管控的組織管理8</p><p>　　3.2各級流程管理結構的主要職責8</p><p>　　3.2.1流程管理委員會8<

5、/p><p>　　3.2.2流程管理職能部門9</p><p>　　3.2.3流程管理崗位9</p><p>　　3.2.4 流程管理主要機構權責列表10</p><p>　　第四部分 流程生命周期管理11</p><p>　　4.1流程的建立與發(fā)布11</p><p>　　4.2流程的實

6、施與推廣12</p><p>　　4.3流程的反饋與優(yōu)化13</p><p>　　4.4流程的廢止14</p><p>　　第五部分 流程管控16</p><p>　　5.1流程管控的指導思想16</p><p>　　5.2管控方式16</p><p>　　5.2.1 部門內(nèi)部自查

7、16</p><p>　　5.2.2 定期檢查評估16</p><p>　　5.2.3 不定期抽查評估16</p><p>　　5.2.4 年度考評16</p><p>　　5.3珠海移動公司流程管控基本流程17</p><p>　　5.4珠海移動公司流程管控的執(zhí)行說明18</p><p&

8、gt;　　第六部分 流程管理的獎懲機制19</p><p>　　附錄一：綜合部流程管理評估工具20</p><p>　　表1：公司級流程規(guī)范化管理評估表20</p><p>　　表2：公司級流程執(zhí)行效率評估表22</p><p>　　表3：流程運行狀況定期評估報告24</p><p>　　附錄二：珠海移動公

9、司的公司級流程清單25</p><p>　　附錄三：珠海移動流程框架圖29</p><p><b>　　第一部分 總則</b></p><p>　　1.1 流程管理的目的</p><p>　　案性面提出具有改進為了貫徹珠海移動“面向目標，有責無界”的理念，推動珠海移動公司從職能管理向流程管理演進，更好地實現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略

10、為導向的流程標準化、信息化、可視化和柔性化管理，規(guī)范企業(yè)流程管理過程中的各項工作，明確流程管理過程中各環(huán)節(jié)權利、業(yè)務和職責的統(tǒng)一，構建以市場為導向，以客戶為中心的經(jīng)營意識，確保公司有充足的能力執(zhí)行各類公司流程，以流程提升帶動管理提升，深入落實一體化管理，實現(xiàn)管理新跨越，特制定本管理制度。</p><p>　　1.2流程管理的機制</p><p>　　流程管理制度是指長效的流程管理機制，通過

11、流程生命周期管理辦法，以長效的流程管理組織為保證，以流程管理文控系統(tǒng)和流程管理工具、模板與相關培訓為措施，管理公司所有公司級流程和部門級流程，實現(xiàn)流程的有效執(zhí)行與不斷優(yōu)化提升。</p><p>　　1.3流程管理的原則</p><p>　　原則一 責權對應原則</p><p>　　確保流程管理的各項職責落實到人，并且與績效考核掛鉤。流程管理工作要做到責權利對等，促使

12、流程管理人員與流程執(zhí)行人員真正將改進流程管理作為自身的責任；同時在流程執(zhí)行與演變的過程中，改變目前部門KPI設置與績效考核以完全職能為出發(fā)點的現(xiàn)狀，將部門的績效考核與相關流程的目標和執(zhí)行狀況相對應。</p><p>　　原則二 全員參與原則</p><p>　　以人為本，全員參與，不要完全依賴工具和系統(tǒng)。在落實流程管理制度及相應工具、系統(tǒng)的同時，致力于轉變員工的流程管理理念，鼓勵所有員工作

13、為流程管理的參與者與主力軍，使其親身領導標準化、規(guī)范化的工作，并切身感到其成效，進而將公司轉變?yōu)榱鞒袒芾淼钠髽I(yè)。</p><p>　　原則三 持續(xù)長效原則</p><p>　　建立一個長效與持續(xù)性的機制確保流程管理可以長期推進與實行。以定期評估為流程管理的切入點，建立有效的機制確保流程管理可以長期推進與實行，使流程管理作為一項持續(xù)性的工作，切實的對公司的運營與管理起到長期的指導與促進作用

14、。 </p><p>　　原則四 重點監(jiān)控原則</p><p>　　貫徹主輔結合的流程管理思想，分步驟實現(xiàn)珠海移動公司流程管理能力的全面提升。流程管理首要關注公司級核心流程，以實現(xiàn)核心流程的專項優(yōu)化和管理固化為現(xiàn)階段中心任務，圍繞中心任務對核心流程進行優(yōu)化，在完善各流程區(qū)域核心流程群組的基礎上，管理重點逐步延伸至其他相關流程，最終實現(xiàn)整體流程效率的提升。</p><p&

15、gt;　　1.4流程管理制度適用范圍</p><p>　　流程管理制度適用的流程范圍包括珠海市公司與下屬分支機構兩個層面所有公司級流程及和部分重要的部門級流程；重要性程度不高的部門級流程和崗位級流程不包括在內(nèi)。各部門可按照或借鑒流程管理制度的總體方法與框架，自行對崗位級流程及各種非流程形式的現(xiàn)行制度進行統(tǒng)一管理。</p><p>　　1.5本流程管理手冊的內(nèi)容結構及閱讀建議</p&g

16、t;<p>　　第二部分 流程的定義及分類分級標準</p><p>　　2.1 流程的基本定義</p><p>　　流程是指以需求為起點到創(chuàng)造出有價值的產(chǎn)品或服務為終點的、完全閉合的、適時執(zhí)行的、有邏輯性的一系列作業(yè)活動和管理活動。</p><p>　　2.2 流程的分類分級</p><p>　　珠海移動公司的流程管理體系遵循結

17、構化管理模式，將運營中的流程體系按照級別與類別進行劃分，配套組織結構和職能體系進行分類分級管理。</p><p>　　2.2.1 流程分類</p><p>　　珠海移動的流程框架模型是基于eTOM業(yè)務框架模型，并根據(jù)自身運營情況做了針對性的修改。具體流程框架中的各級流程模塊，用于指導具體流程的建設與設置。流程根據(jù)具體的作用歸屬于不同模塊。（具體詳見附錄二公司級流程分類清單和附錄三流程框架模

18、型圖）。</p><p>　　2.2.2 流程分級</p><p>　　根據(jù)流程的屬性將公司現(xiàn)有的、未來規(guī)劃的流程分成公司級、部門級和崗位級三個級別，流程分級判斷標準的具體內(nèi)容如下：</p><p><b>　　2.3流程描述規(guī)則</b></p><p>　　珠海移動公司流程管理采用統(tǒng)一的規(guī)范和標準對流程進行描述，結合T

19、L9000和SOX的要求，公司層面各級別流程均依照珠海移動公司流程描述標準模板進行描述、規(guī)范和備檔。</p><p>　　第三部分 流程管理的組織結構及職責界定</p><p>　　3.1分級管控的組織管理 </p><p>　　珠海移動流程管理工作依據(jù)職能管理與流程管理相結合的原則、流程管理自上而下的原則，采用職能組織與委員會制相結合的組織方式：流程管理委員會和職

20、能組織相結合。珠海移動“流程管理委員會”是流程管理的最高決策機構。流程管理職能部門和流程管理崗位是流程管理的執(zhí)行機構。</p><p>　　圖4.1流程管理組織示意圖</p><p>　　3.2各級流程管理結構的主要職責</p><p>　　3.2.1流程管理委員會</p><p>　　珠海移動公司流程管理最高決策和審批機構，由公司高層領導與

21、各部門領導組成，指導流程管理的方向，并負責流程管理工作的主要決策。主要責任如下：</p><p>　　一、負責流程管理規(guī)劃的審批，相關制度的發(fā)布審批；</p><p>　　二、負責重大流程優(yōu)化工作的最終決策；</p><p>　　三、負責公司級關鍵流程的評審；</p><p>　　四、負責其它涉及公司流程管理體系優(yōu)化工作的重大決策。</

22、p><p>　　3.2.2流程管理職能部門</p><p>　　由流程責任部門和綜合部組成。流程責任部門負責相關流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作，并負責宣貫、培訓、協(xié)調(diào)、組織工作。綜合部負責流程管理各項制度的制定，以及對公司關鍵流程的執(zhí)行情況的評估管控。主要職責如下：</p><p>　　一、負責珠海移動公司流程體系框架以及流程管理制度的建立與動態(tài)優(yōu)化；</p&g

23、t;<p>　　二、負責珠海移動公司流程的整體管控，指導各部門實施流程管理；</p><p>　　三、負責珠海移動公司流程IT固化需求提出，利用信息系統(tǒng)推動流程信息化管理進程；</p><p>　　四、組織珠海移動公司公司級流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化及廢止管理，負責珠海移動公司流程知識庫的建立和更新，落實流程的生命周期管理；</p><p>　　五、負責珠

24、海移動公司公司級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請的審批組織協(xié)調(diào)工作和流程的發(fā)布工作；</p><p>　　六、負責珠海移動公司各級各類流程文檔的備案管理；</p><p>　　七、會同人力資源部組織珠海移動公司流程的培訓、交流等相關工作。</p><p>　　3.2.3流程管理崗位</p><p>　　由各部門的流程管理員組成。流程管理員負責部門內(nèi)

25、流程管理工作，以及流程建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作的發(fā)起工作，并負責響應流程管理職能部門對流程管理工作的具體要求。具體工作職責如下：</p><p>　　一、負責部門級和崗位級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請與實施工作；</p><p>　　二、參與公司級流程建立、優(yōu)化、廢止工作；</p><p>　　三、依照綜合部相關要求針對部門級和崗位級流程實施調(diào)研并及時反饋流程執(zhí)行過

26、程中存在的問題；</p><p>　　四、負責部門級和崗位級流程指標的設定與動態(tài)調(diào)整；</p><p>　　五、負責本部門流程文件的留存?zhèn)洳橐约跋蚓C合部的提交報備；</p><p>　　六、協(xié)調(diào)綜合部組織本部門員工的流程培訓，確保流程執(zhí)行到位。</p><p>　　3.2.4 流程管理主要機構權責列表</p><p>

27、　　表4.1 珠海移動公司各級流程管理機構的流程管理權責</p><p>　　第四部分 流程生命周期管理</p><p>　　流程管理基于流程生命周期管理，包括流程的建立與發(fā)布、流程的實施與推廣、流程的反饋與優(yōu)化、以及流程的廢止四個階段。</p><p>　　4.1流程的建立與發(fā)布</p><p>　　流程的建立和發(fā)布由四個環(huán)節(jié)組成: 流程建

28、立、流程試運行、流程發(fā)布、流程歸檔。流程圖如下：</p><p><b>　　環(huán)節(jié)一 流程建立</b></p><p>　　流程責任部門對需要建立的流程經(jīng)過全面分析并向綜合部提出流程需求草案，如綜合部判斷為公司級流程，則聯(lián)系相關部門聯(lián)席對流程責任部門提出的流程需求草案進行可行性分析，如果可行，各部門配合制定詳細流程，如果不可行，則由流程責任部門重新制定方案。</

29、p><p><b>　　環(huán)節(jié)二 流程試運行</b></p><p>　　流程制定完成后，流程責任部門向流程管理委員會遞交流程試運行申請，獲得通過后，由綜合部發(fā)布流程試運行通知，各部門配合流程運行，在運行過程中,如果流程需要優(yōu)化，流程責任部門負責該流程的優(yōu)化工作。如果流程平穩(wěn)運行，不需要優(yōu)化，則進行流程發(fā)布審批。流程試運行的周期一般為2至4周。</p><

30、;p><b>　　環(huán)節(jié)三 流程發(fā)布</b></p><p>　　流程試運行完成后，流程責任部門向流程管理委員會提出流程正式運行申請，流程管理委員會進行審批，如果不同意正式運行，則重新轉入流程優(yōu)化程序，如果審批通過，則進行流程發(fā)布。</p><p><b>　　環(huán)節(jié)四 流程歸檔</b></p><p>　　流程正式發(fā)布

31、實施后，流程責任部門、綜合部及流程相關部門共同完成對該流程相關資料的歸檔備案。</p><p>　　4.2流程的實施與推廣</p><p>　　流程的實施和推廣由四個環(huán)節(jié)組成: 流程實施部署、流程培訓、推廣新流程、流程推廣評估總結。</p><p>　　環(huán)節(jié)一 流程實施部署</p><p>　　流程責任部門組織與準備流程布署，負責編寫流程部署

32、與推廣計劃，該計劃需要經(jīng)過流程管理委員會審批，并交綜合部歸檔。</p><p><b>　　環(huán)節(jié)二 流程培訓</b></p><p>　　流程責任部門負責對相關部門的流程執(zhí)行人員進行設計或者優(yōu)化后流程的實施培訓工作。</p><p><b>　　環(huán)節(jié)三 推廣新流程</b></p><p>　　流程責

33、任部門負責流程的部署與推廣工作，執(zhí)行流程部署與推廣計劃。另外，流程責任部門還需要協(xié)調(diào)與平衡各部門之間的利益和責任，控制流程推廣中的風險，確保流程實施與推廣工作的順利開展。</p><p>　　環(huán)節(jié)四 流程實施推廣總結</p><p>　　流程責任部門負責總結流程實施推廣工作，向流程管理委員會提交流程實施推廣工作總結報告。流程管理委員會審閱流程管理人員提交的流程實施推廣工作總結報告，評估流程

34、實施推廣效果。</p><p>　　4.3流程的反饋與優(yōu)化</p><p>　　流程的優(yōu)化由四個環(huán)節(jié)組成: 流程反饋信息收集、流程優(yōu)化實施、優(yōu)化流程試運行、優(yōu)化流程發(fā)布。</p><p>　　環(huán)節(jié)一 流程反饋信息收集</p><p>　　綜合部負責對實施的流程進行評估，并收集各相關部門對流程的反饋信息，決定是否需要啟動流程優(yōu)化流程。</

35、p><p><b>　　環(huán)節(jié)二 流程優(yōu)化</b></p><p>　　流程責任部門經(jīng)過流程優(yōu)化可行性分析后，編寫流程優(yōu)化意見，然后向各相關部門發(fā)出流程優(yōu)化評議會議通知。各流程相關部門對優(yōu)化流程進行可行性分析，如果不可行，返回流程責任部門重新制定，如果可行，制定詳細的優(yōu)化流程。</p><p>　　環(huán)節(jié)三 流程優(yōu)化試運行</p><

36、;p>　　流程責任部門發(fā)布流程優(yōu)化通知，各部門配合流程運行，在運行過程中,如果流程需要進一步優(yōu)化，流程責任部門負責該流程的優(yōu)化工作。如果流程平穩(wěn)運行，不需要優(yōu)化，則完成優(yōu)化后流程的發(fā)布工作。</p><p>　　環(huán)節(jié)四 優(yōu)化流程發(fā)布</p><p>　　流程優(yōu)化試運行完成后，流程責任部門將委托綜合部對流程優(yōu)化情況進行評估，果評估結果不合格，則重新轉入流程優(yōu)化程序，如果評估合格，則正式

37、發(fā)布優(yōu)化后的流程。綜合部負責更新流程的歸檔資料。</p><p><b>　　4.4流程的廢止</b></p><p>　　流程的廢止由三個環(huán)節(jié)完成: 流程廢止發(fā)起、流程廢止審批、流程廢止發(fā)布。</p><p>　　環(huán)節(jié)一 流程廢止發(fā)起</p><p>　　流程責任部門因為工作內(nèi)容改變、流程重新規(guī)劃等原因，導致原來的流程

38、需要被完全替代（更新）或者停止使用（廢止）。流程責任部門需要向綜合部提出流程廢止的申請，并說明原因和實施方案。</p><p>　　環(huán)節(jié)二 流程廢止審批</p><p>　　由綜合部負責召集流程各相關部門對流程更新或廢止方案進行可行性分析，并將討論結果提交流程管理委員會。如果流程更新或廢止方案審批通過，則發(fā)布流程廢止通知，并實施流程更新或廢止方案。如審批沒有通過，需要流程責任部門重新制定方

39、案。</p><p>　　環(huán)節(jié)三 流程廢止發(fā)布</p><p>　　流程責任部門負責發(fā)布流程更新或廢止的通知，并根據(jù)方案實施流程的更新或廢止工作，并向綜合部提交實施結果總結，由綜合部對實施結果備案。</p><p><b>　　第五部分 流程管控</b></p><p>　　5.1流程管控的指導思想</p>

40、<p>　　流程關鍵控制點指標與外部評價指標相結合的原則；</p><p>　　流程實施部門自查與綜合部門抽查評估相結合的原則；</p><p>　　檢查結果與部門績效、崗位績效掛鉤的原則。</p><p><b>　　5.2管控方式</b></p><p>　　5.2.1 部門內(nèi)部自查</p>

41、<p>　　各部門對各自負責的流程每月進行檢查或抽查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，如果需要啟動公司級流程優(yōu)化流程，則提請綜合部啟動流程優(yōu)化程序。內(nèi)部自查結果不記入考核評估體系，部門內(nèi)部留存檢查記錄，作為流程定期和不定期檢查評估的參考依據(jù)。</p><p><b>　　。</b></p><p>　　5.2.2 定期檢查評估</p><p>

42、　　珠海移動公司流程管控以季度定期檢查評估為主，綜合部結合公司各階段的經(jīng)營管理側重點，于每季度第一周提出一至兩項需要重點關注的公司級流程進行專項調(diào)研，以標準化形式對流程質(zhì)量和流程執(zhí)行結果進行評估打分（綜合部流程管理評估工具參見本手冊附錄一），并根據(jù)實際評估結果，記入部門和相關責任人的考核評估體系，并評估結果酌情啟動流程優(yōu)化程序。</p><p>　　5.2.3 不定期抽查評估</p><p&g

43、t;　　在定期檢查評估的基礎上，如遇公司專項工作重點推進或突發(fā)性事件發(fā)生或公司戰(zhàn)略舉措調(diào)整，綜合部應輔以不定期的流程運行狀況抽查，針對公司級關鍵流程和問題流程實施不定期抽查。綜合部分析抽查結果，酌情啟動流程優(yōu)化程序。綜合部履行公司級流程牽頭優(yōu)化職責、優(yōu)化監(jiān)控職責及流程備案職責，流程責任部門對流程進行優(yōu)化實施。</p><p>　　5.2.4 年度考評</p><p>　　年終評定是在當年四

44、次季度定期檢查和不定期檢查中獲得的評分的平均值，根據(jù)該分值對公司的相關部門和責任人進行排名，確定最終的考核結果。</p><p>　　公式：部門流程管理工作年度考評得分＝（∑每次檢查（包括季度和不定期檢查））/檢查次數(shù)</p><p>　　表5.1 考核結果評估表</p><p>　　5.3珠海移動公司流程管控基本流程</p><p>　　圖

45、5.1 珠海移動公司流程管控實施工作流描述</p><p>　　5.4珠海移動公司流程管控的執(zhí)行說明</p><p>　　第六部分 流程管理的獎懲機制</p><p>　　流程管理工作納入公司各相關部門的KPI考核，綜合部是對流程管理工作評估的責任部門。本著獎懲兼?zhèn)涞墓芾碓瓌t，依據(jù)流程管理工作的考核結果，對相關部門進行獎勵或者處罰。根據(jù)考評得分，按總分將珠海移動所

46、有部門排名</p><p>　　附錄一：綜合部流程管理評估工具</p><p>　　表1：公司級流程規(guī)范化管理評估表</p><p><b>　　評估單位：綜合部</b></p><p>　　被評估單位

47、 評估日期 </p><p><b>　　考評結果計算方法：</b></p><p>　　公式一：每個流程得分＝∑（每項指標得分×該項權重）</p><p>　　公式二：部門流程管理考評得分＝（∑每個流程得分）/抽取流程數(shù)</p><p><b>

48、;　　說明：</b></p><p>　　本評估表用于綜合部流程日常管理中定期和不定期的專項流程評估工作，用以評估考察目標流程的規(guī)范化管理完備度；作為管理工具，本評估表得分作為一個參考指標，用來做不同流程管理水平的橫向對比評估，根據(jù)評估結果識別優(yōu)化需求較高的流程；</p><p>　　本評估表的被評估單位是評估表中的流程責任部門；</p><p>　　本

49、評估表由綜合部根據(jù)檢查評估的實際情況填寫。</p><p>　　表2：公司級流程執(zhí)行效率評估表</p><p><b>　　評估單位：綜合部</b></p><p>　　被評估單位 評估日期

50、 </p><p><b>　　考評結果計算方法：</b></p><p>　　公式一：每個流程執(zhí)行情況得分＝∑（每項指標得分×該項權重）</p><p>　　公式二：部門流程執(zhí)行情況考評得分＝（∑每個流程得分）/抽取流程數(shù)</p><p><b>　　使用說明：</b>

51、;</p><p>　　本調(diào)研表用于綜合部定期（每季度一次）和不定期的專項流程評估。該表用以評估目標流程的運行效率，并作為流程責任部門績效考核的參考依據(jù)。綜合部根據(jù)對流程環(huán)節(jié)的評估情況進行匯總并給被評估部門評分。</p><p>　　本評估表的被評估單位是評估表中的流程責任部門；</p><p>　　本評估表由綜合部根據(jù)檢查評估的實際情況填寫。</p>

52、<p>　　表3：流程運行狀況定期評估報告</p><p><b>　　使用說明</b></p><p>　　本報告用于珠海移動公司各部門對實際工作中的流程運行狀況進行定期總結和分析，并將一線信息反饋給公司流程管理部門（綜合部），以盡早發(fā)現(xiàn)問題，分析和解決問題，從而提高整體流程效率；</p><p>　　本報告由珠海移動公司各流程責

53、任部門填寫并提交至綜合部；</p><p>　　本報告由部門主管領導簽字生效；</p><p>　　附錄二：珠海移動公司的公司級流程清單</p><p>　　表1：綜合管理線公司級流程清單（共22個）</p><p>　　說明：綜合線的流程的服務界面，都是面對公司所有部門開放的，例如財務部的“預算管理流程”主要由財務部操作，但是公司各部門都是

54、相關部門，都需要通過該流程申報預算。</p><p>　　表2：市場運營線公司級流程清單（共31個）</p><p>　　表3：網(wǎng)絡技術線公司級流程清單（共20個）</p><p>　　附錄三：珠海移動流程框架圖</p><p>　　戰(zhàn)略、基礎架構和產(chǎn)品模塊框架</p><p><b>　　運營模塊框架圖&l