企業(yè)輪崗政策優(yōu)化探析畢業(yè)論文

1、<p>　　本科畢業(yè)論文（設(shè)計）</p><p>　　中文題目： 企業(yè)輪崗政策優(yōu)化探析 </p><p>　　英文題目： Job Rotation Policy Optimization Analysis </p><p>　　所在院系： 公共管理學(xué)院 &l

2、t;/p><p>　　專業(yè)班級： 勞動與社會保障0901 </p><p>　　學(xué)生姓名： </p><p>　　指導(dǎo)教師： </p><p>　　完成時間：

3、 2013年6月 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要1</b></p><p><b>　　引言2</b></p><p><b>　　一、輪崗的

4、內(nèi)涵3</b></p><p>　?。ㄒ唬┹啀彽娜N形式3</p><p>　　（二）適合實行輪崗政策的企業(yè)4</p><p>　?。ㄈ┻m合實行輪崗政策的崗位5</p><p>　　（四）適合實行輪崗政策的員工5</p><p>　　二、我國企業(yè)輪崗實踐5</p><p&g

5、t;　　三、企業(yè)推行輪崗政策的必要性6</p><p>　?。ㄒ唬┌l(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才7</p><p>　?。ǘ┘顔T工，留住人才7</p><p>　?。ㄈ┡囵B(yǎng)工作樂趣8</p><p>　?。ㄋ模┐蚱撇块T壁壘，提高辦事效率8</p><p>　　（五）給部門帶來新鮮血液，創(chuàng)新工作思路8</p&

6、gt;<p>　　（六）促進部門提高管理水平8</p><p>　?。ㄆ撸?yīng)對人才流動風(fēng)險8</p><p><b>　　（八）制約腐敗9</b></p><p><b>　?。ň牛┳兿嗵蕴?</b></p><p>　　四、企業(yè)輪崗政策實施中存在的問題9</p>

7、<p>　?。ㄒ唬┰黾悠髽I(yè)成本9</p><p>　?。ǘ┙档投唐诠ぷ餍?</p><p>　?。ㄈ盒匀瞬鸥偁?0</p><p>　?。ㄋ模皠訖C不純”10</p><p>　　五、國外輪崗政策實施經(jīng)驗借鑒10</p><p>　　六、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點11</p>

8、<p>　?。ㄒ唬┙⒖茖W(xué)輪崗制度11</p><p>　?。ǘ┲贫ㄔ敿気啀徲媱?1</p><p>　?。ㄈ┟鞔_輪崗資格，強化輪崗培訓(xùn)12</p><p>　?。ㄋ模┟鞔_輪崗的去向、比例和年限12</p><p>　?。ㄎ澹┩晟乒ぷ鹘唤?2</p><p>　?。娀瘻贤?、規(guī)范流程、有

9、效實施導(dǎo)師制12</p><p><b>　　七、結(jié)論13</b></p><p><b>　　參考文獻14</b></p><p>　　企業(yè)輪崗政策優(yōu)化探析</p><p>　　摘要：“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，面對目前人才短缺的危機，如何提升組織的穩(wěn)定性，每個企業(yè)都采用各種留人措

10、施，如待遇留人、事業(yè)留人、情感留人、契約留人等措施可以起到一定的預(yù)防作用，但人才流失是一種必然，無法杜絕，因此企業(yè)有必要同時建立人才儲備機制，輪崗就是一種有效的人才儲備制度。它可以使員工同時具備幾個崗位的工作經(jīng)驗與能力，一旦需要調(diào)整，則可迅速補充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來的動蕩與損失。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：輪崗 培養(yǎng) 制度 復(fù)合型人才 實踐</p><p>　

11、　Job Rotation Policy Optimization Analysis </p><p>　　Abstract: "not the right person, only not suitable position", the shortage of talents in the face of the crisis, how to enhance the stability of

12、 every enterprise USES all sorts of retention measures, such as treatment of recognition and career advancement opportunities, emotion recognition and retention of contract and other measures can play a preventive role,

13、but the brain drain is a kind of inevitable, can't stop, therefore enterprises it is necessary to establish talent pool mechanism at the</p><p>　　Key words: work shift foster system inter-disciplinary

14、 talent practice</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　隨著中國市場商業(yè)環(huán)境的日益成熟，企業(yè)之間競爭的日趨激烈，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到人才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭力最為關(guān)鍵的要素之一。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)曾針對數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術(shù)人才。一般而言，企

15、業(yè)人才短缺的產(chǎn)生源于兩方面的原因：一是企業(yè)處在快速成長期，規(guī)模的擴張需要企業(yè)吸納大量的人才。二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關(guān)鍵崗位人才的流失,比如銷售精英、技術(shù)尖子，企業(yè)如果短期內(nèi)無法找到合適的人才補缺，則會給企業(yè)造成巨大的損失。因此越來越多的企業(yè)加大了對員工的培訓(xùn)投入，以期提升員工的素質(zhì)與能力，同時建立人才儲備機制，防患于未然，其中輪崗被認為是最為有效的培訓(xùn)工具之一。輪崗的基本功能在于使員工同時具備幾個崗位的工作經(jīng)驗與能力，

16、一旦需要調(diào)整，則可迅速補充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來的動蕩與損失。</p><p>　　文章通過對大量文獻資料的梳理與歸納，將當今輪崗政策的相關(guān)觀點進行了整理和總結(jié)，以下是學(xué)術(shù)界對輪崗政策的研究。</p><p>　　方亞麗認為：“人才的整體素質(zhì)還不能滿足新時期工作的需要，工作積極性不高，工作機制還不能完全適應(yīng)新形勢下工作的發(fā)展需要。實行輪崗交流可以激發(fā)人才工作積極性的

17、內(nèi)在要求。通過積極引導(dǎo)和鼓勵管理人才干一行、愛一行、鉆一行、精一行，不斷提高人才做好本職工作，服務(wù)科學(xué)發(fā)展的綜合素質(zhì)和能力，進而達到一崗多專，一崗多能，提高工作效率，實現(xiàn)崗位成才。</p><p>　　陳昱在研究中表明：對員工而言，輪崗制度的優(yōu)缺點往往集中體現(xiàn)在明確員工職業(yè)生涯目標和幫助員工向復(fù)合型人才發(fā)展上；對企業(yè)而言，輪崗制度的優(yōu)缺點往往集中體現(xiàn)在提高員工積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)效益提升、優(yōu)化組織內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、增

18、強企業(yè)內(nèi)部溝通與了解、全方位考察員工和企業(yè)知識成果保護等方面，不僅為企業(yè)提供了最佳的對員工進行全方位考察的機會，而且有助于企業(yè)內(nèi)部知識成果的保護。</p><p>　　呂寶林從三個層次論述了有關(guān)輪崗的不同意義：在個體層面上，實施輪崗更加關(guān)注人的素質(zhì)、勝任特征或領(lǐng)導(dǎo)力；在群體層面上，更加重視團隊、團隊建設(shè)和團隊精神；在組織層面上，更關(guān)注制度和文化層面對人們行為的影響和決定。</p><p>

19、　　張軍說崗位輪換有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才；有利于建立健全人才競爭機制和退出機制；有利于避免職位壟斷。</p><p>　　朱正磊、張霞分析了當今崗位從業(yè)的普遍現(xiàn)狀，他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)部分崗位從業(yè)時間長，從事專業(yè)單一，科班出身專業(yè)人少。這樣長此以往，不利于提高工作質(zhì)量和效率，抑制員工的積極性和創(chuàng)造性，不利于知識的傳播和共享。</p><p>　　聞名世界的管理顧問拉姆?查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式

20、”是一種有效的、為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法。它旨在通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。</p><p>　　木子君提到高效輪崗需堅持三個原則：第一、輪崗工作的整體安排；第二、輪崗前的溝通；第三、輪崗前的工作交接和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。</p><p>　　以

21、上學(xué)術(shù)界的分析觀點為本文研究課題提供了寶貴的經(jīng)驗，本文將對輪崗的內(nèi)涵、我國企業(yè)輪崗實踐、企業(yè)推行輪崗政策的必要性、企業(yè)輪崗政策實施中存在的問題、國外輪崗政策實施經(jīng)驗借鑒、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點等進行系統(tǒng)探析。</p><p><b>　　一、企業(yè)輪崗的內(nèi)涵</b></p><p>　　狹義上來說，輪崗就是組織內(nèi)的崗位輪換。正如球場上，教練通過改變球員的場上位置來進一

22、步挖掘球員、培養(yǎng)球員一樣，企業(yè)通過實行輪崗實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目的。廣義義上來說，輪崗指的是通過崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長，通過崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力。</p><p>　?。ㄒ唬┹啀彽娜N形式</p><p>　　通常企業(yè)輪崗有三種形式：培養(yǎng)人才型、技能提升型以及區(qū)域輪換型。</p><p>　　1、培養(yǎng)人才型注重

23、的是人才的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，一個全方位的打造，任重而道遠，需要著眼于公司的長遠發(fā)展，那么就要求企業(yè)針對公司的人才培養(yǎng)有個長遠的系統(tǒng)的全面的規(guī)劃，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養(yǎng)到底需要經(jīng)歷哪些基本的輪崗環(huán)節(jié)才能真正實現(xiàn)人力資源開發(fā)的價值性。</p><p>　　2、技能提升型從字面上來理解，其更偏重于技能上的提升，這就需要公司崗位輪換對象在不同的崗位上進行輪換，以便使他們掌握多種

24、工作技能。隨著我國改革開放的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求職工具有較寬的適應(yīng)能力。而技能提升型的輪崗模式無非是最佳政策。當經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時，能夠迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。</p><p>　　3、區(qū)域輪換型往往是企業(yè)從長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干的輪崗模式 。對于高級管理干部來說，應(yīng)當具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析

25、判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門之間橫向移動或者不同區(qū)域（子公司、分公司）間橫向甚至縱向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事、各分公司、子公司之間有更廣泛的交往接觸，從而更加熟悉企業(yè)整個工作流程，方便工作交流與管理。</p><p>　?。ǘ┻m合實行輪崗政策的企業(yè)</p><p>　　組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)。組

26、織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)組織層級少，輪崗涉及的利益越少，操作起來相對越容易；同時，扁平化組織層級少意味著員工晉級的空間有限，也需要通過輪崗來補充。</p><p>　　狀況穩(wěn)定的企業(yè)。企業(yè)文化氛圍穩(wěn)定，員工的歸宿感比較強的企業(yè)，更適合輪崗；企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定可以消化由于輪崗產(chǎn)生的風(fēng)險。相反，企業(yè)文化不穩(wěn)定的企業(yè)推行輪崗可能會加劇企業(yè)的動蕩。</p><p>　　達到一定規(guī)模的企業(yè)。規(guī)模小的企業(yè)風(fēng)險

27、承受力弱，不宜推行輪崗。達到一定規(guī)模的企業(yè)，各個部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在一個企業(yè)發(fā)展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業(yè)運作，可以考慮實行輪崗。 </p><p>　?。ㄈ┻m合實行輪崗政策的崗位</p><p>　　1、專業(yè)性不是很強的崗位。專業(yè)性強的職位需要很強的專業(yè)知識，一般員工又不具備這樣的知識，所以這樣的崗位不適合輪崗，如果輪崗，也要在專業(yè)技術(shù)范圍內(nèi)進行。相對而

28、言，專業(yè)性不是很強的崗位，實施輪崗就容易得多。</p><p>　　容易枯燥的崗位。有些崗位工作起來容易使人枯燥，員工工作久了以后很容易失去工作熱情，這時輪崗成為提高工作積極性與效率的一種方式。</p><p>　　3.容易產(chǎn)生腐敗的崗位。有些容易產(chǎn)生腐敗、監(jiān)督又困難的崗位，要注意加強輪崗，比如秘書、采購等崗位。</p><p>　?。ㄋ模┻m合實行輪崗政策的員工&l

29、t;/p><p>　　1、新員工。新員工輪崗，更多地帶有培訓(xùn)的性質(zhì)，希望通過這種形式讓員工最快地了解企業(yè)并融入企業(yè)。同時企業(yè)也能夠更全面地了解員工，以便轉(zhuǎn)正后安排到更合適的崗位。</p><p>　　作為后備干部的員工。作為企業(yè)后備干部來儲備的人才，通過輪崗可以使他們更了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，更了解不同部門的情況。輪崗還可以增強溝通能力、擴展人脈關(guān)系、擴大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，為員工日后到新的更高的

30、崗位工作做好鋪墊。</p><p>　　工作三年以上的員工。在同一崗位上長時間重復(fù)同樣的工作，難免會產(chǎn)生厭倦情緒，輪崗可以重新調(diào)動起員工的工作積極性。</p><p>　　面臨淘汰的員工。有些員工跟不上崗位發(fā)展的需要，而他們又曾經(jīng)為企業(yè)做出過貢獻或情感上還希望繼續(xù)留在企業(yè)工作，這樣的員工可以考慮不直接淘汰掉，而是通過輪崗再給他們一次工作的機會。</p><p>　　

31、二、我國企業(yè)輪崗實踐</p><p>　　阿里巴巴一直認為, “輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時也對現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大的激勵，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才?！痹挝④浿袊救肆Y源總監(jiān)的鄧康明來到阿里巴巴不過一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理，順利進軍公司的核心決策層。他曾經(jīng)說過，“通過崗位互換，

32、HR可以學(xué)會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，真正培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力?！彼匀肆Y源從業(yè)人員要改變自己的弱勢地位，必須切實提升自身的高度，不僅要培養(yǎng)HR專業(yè)技能，還要加強對企業(yè)業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略的深刻理解。并且從近幾年最受尊敬的中國企業(yè)家名單中，我們也驚奇地發(fā)現(xiàn)：他們之中竟然沒有一位曾經(jīng)擔任過CHO！美國的一項調(diào)查也顯示了HR經(jīng)理的升遷無門：在 4000多個被調(diào)查企業(yè)的高級決策層中，擔任過營銷經(jīng)理的占18％，做過財務(wù)經(jīng)理的為40％，

33、而出身人力資源經(jīng)理的僅有1位。因此他的成功轉(zhuǎn)型足以規(guī)避眾人所說的CHO（人力資源總監(jiān)）之“天花板”宿命。</p><p>　　摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度，公司給員工提供各種機會，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗，不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)

34、服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測試檢驗工人也經(jīng)常進行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。</p><p>　　聯(lián)想：Stretched式的輪崗成功培養(yǎng)出一批又一批出色的商界領(lǐng)導(dǎo)，它非常善于在合適的時間有意識給高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)后備人員提供略超個人能力的崗位。這個看似簡單但效果神奇的高管培養(yǎng)方式背后隱藏著聯(lián)想集團高層深層次的用人理念：對于值得信任的高潛質(zhì)人員，即便冒些短期

35、業(yè)務(wù)風(fēng)險，也要著力進行長期領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。</p><p>　　諾基亞通過輪崗，給人才一個提高自身能力的機會，也可以避免一個人在某個崗位上工作時間過長而出現(xiàn)的個人資源的壟斷，對企業(yè)的利益形成潛在危險。</p><p>　　華為規(guī)定，沒有周邊工作經(jīng)驗的人是不能擔任部門正職的。在華為，做研發(fā)的人調(diào)去做市場那是經(jīng)常的事情，做市場的人也會有機會去研發(fā)部門工作。</p><p>

36、　　三、企業(yè)推行輪崗政策的必要性</p><p>　　一個真正有效的輪崗制度是能夠讓企業(yè)內(nèi)部“動起來”；能夠多方面培養(yǎng)人才；能夠激勵員工，留住人才；能夠節(jié)約招聘成本，提高錄用信度；能夠促進部門溝通、提高辦事效率；能夠控制風(fēng)險、制約腐?。荒軌蜃兿嗵蕴?。通常來說，輪崗是企業(yè)對待高層人才培養(yǎng)的一種方式。企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)一般都是從企業(yè)基層逐漸成長起來，但員工都會有自己的專業(yè)，不是通才，而作為領(lǐng)導(dǎo)干部，就必須對其所轄管的下屬

37、工作內(nèi)容了如指掌，對相關(guān)的工藝流程、運營方式、成本核算、工作步驟等都必須清楚，否則就無法管理到位，或者容易被下屬糊弄。于是，企業(yè)就會想方設(shè)法對值得信任的未來干部進行培養(yǎng)，輪崗當然是最好的方法，能讓這樣的人迅速從自己的專業(yè)領(lǐng)域走出來，站得更高，看得更多，理解更透徹，總而言之，就是為了加強全面的認識，以便今后能夠從外行轉(zhuǎn)為內(nèi)行，管理起來比較專業(yè)，讓人信服。</p><p>　　俗話說“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容

38、輪崗制在企業(yè)中的作用再合適不過了，“人在工作中需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”這是很多企業(yè)實行輪崗制所給出的最直接的理由。輪崗制主要有以下幾個優(yōu)點： </p><p>　?。ㄒ唬┌l(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才</p><p>　　在不同的崗位工作可以挖掘一個人真正的才能，從而把真正合適的人才放在合適的崗位上。輪崗可以讓員工親身體驗一下其他部

39、門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，培養(yǎng)換位思考意識，增加協(xié)作精神，更好地把握企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，成為更高一級人才。</p><p>　?。ǘ┘顔T工，留住人才</p><p>　　扁平化組織內(nèi)部晉升的路線短，高級職位的數(shù)目少，員工晉升的機會也小，那么如何才能激勵和留住人才呢？在企業(yè)內(nèi)部進行輪崗不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經(jīng)歷可以

40、積累經(jīng)驗，也是一種激勵，是激勵和挽留他們的一種有效手段。</p><p><b>　?。ㄈ┡囵B(yǎng)工作樂趣</b></p><p>　　部分崗位容易枯燥，部分人員已在本崗位工作三年以上，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上，會使他們獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，重新找到工作的樂趣。</p><p>　?。ㄋ模┐蚱撇块T壁壘，提高辦事效率</p&

41、gt;<p>　　企業(yè)普遍存在部門間缺乏溝通的現(xiàn)象，通過不同部門、不同崗位間的人員流動，信息也流動起來，信息的流動和擴散對于促進溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，使上、下游部門間更加清楚對方在做什么、有哪些難處、需要哪些支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地換位思考，使溝通更加順暢，進而提高企業(yè)的辦事效率。</p><p>　?。ㄎ澹┙o部門帶來新鮮血液，創(chuàng)新工作

42、思路</p><p>　　員工在一個崗位上時間久了，工作容易形成固定模式，輪崗可以給部門加入新鮮血液，可以帶來新的工作思路，提高工作效率。</p><p>　?。┐龠M部門提高管理水平</p><p>　　從崗位輪換中的到的針對于管理人員的反饋，可以幫助公司真實評定管理人員的優(yōu)劣，迫使管理人員改進現(xiàn)有的工作程序。從360度回饋中，管理者可以了解自己的管理風(fēng)格和能力

43、，提高應(yīng)對不同員工的能力。</p><p>　?。ㄆ撸?yīng)對人才流動風(fēng)險</p><p>　　部分關(guān)鍵崗位常因人員離職而未迅速招到新人而產(chǎn)生損失，通過；輪崗可產(chǎn)生本崗位的人才備份，達到應(yīng)對人才流動風(fēng)險的目的。</p><p><b>　?。ò耍┲萍s腐敗</b></p><p>　　在特殊崗位（如采購）上工作了較長時間的員工

44、，都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險。</p><p><b>　?。ň牛┳兿嗵蕴?lt;/b></p><p>　　對于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。</p><p&g

45、t;　　四、企業(yè)輪崗政策實施中存在的問題</p><p>　　輪崗制作為一種先進的管理方法，在給企業(yè)帶來效益的同時，必然也要企業(yè)付出相應(yīng)的管理成本和承擔操作不當帶來的損失，一般來講，輪崗制容易帶來的問題主要如下：</p><p><b>　　（一）增加企業(yè)成本</b></p><p>　　啟用輪崗制，企業(yè)必然要增加成本支出，主要有以下幾個方面：

46、首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)成本，包括時間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來的成本；其次是增加用于激勵和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本；再次是增加各部門的運營成本及人員的管理成本，最后是被輪換的員工離職給企業(yè)造成的損失等等。 </p><p>　?。ǘ┙档投唐诠ぷ餍?lt;/p><p>　　崗位輪換時，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時間熟悉新崗位，短期的工

47、作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設(shè)計不合理的企業(yè)，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時間內(nèi)可能給企業(yè)的工作帶來混亂，到了下一個輪崗周期，更容易出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。</p><p><b>　?。ㄈ盒匀瞬鸥偁?lt;/b></p><p>　　優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果內(nèi)部輪崗機制沒有設(shè)計好，或沒有管理好的話，就會出現(xiàn)部門

48、之間爭搶人才的現(xiàn)象，嚴重者會引起部門之間的激烈矛盾。</p><p><b>　?。ㄋ模皠訖C不純”</b></p><p>　　95%的企業(yè)第一意識里都沒有把它當做人才培養(yǎng)方式，而是一種被動式的方式，是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的。實行輪崗并不是為了培養(yǎng)管理人才，而是因為業(yè)務(wù)需要——“拆東墻補西墻”。</p><p>　　五、國外輪崗政策實施經(jīng)驗借鑒</

49、p><p>　　國際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源管理的寶典。輪崗是標桿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見做法。這在日資企業(yè)比較普遍，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上。甚至有些外

50、企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次輪崗經(jīng)歷才有資格擔任CEO，所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關(guān)系、擴大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備；而對于企業(yè)來說，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。</p><p>　　廣受國人推崇的IBM長板凳接班人培養(yǎng)計劃就是一個具有說服力的成功案例：在IBM的接班人培養(yǎng)計劃中，員工的輪崗是非常重要的一個環(huán)節(jié)。然而其中最值得學(xué)習(xí)的地方有二點：其一、是重視人才培養(yǎng)的

51、觀念與文化，不僅是人力資源部門在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，IBM公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分，每個主管級以上的管理人員都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，以此發(fā)掘出有才能的人，處處顯示IBM對人才儲備的重視；第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲備與替補計劃，不是一個單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人

52、才測評。</p><p>　　西門子規(guī)定，沒有進行過跨地區(qū)輪崗的人是不能擔任高層管理崗位的。通常從大學(xué)生進入西門子公司工作，公司就有目的地進行篩選和培養(yǎng)，要先從基層開始，然后被有意識地輪調(diào)到幾個部門工作。在此期間，人事部門一方面對其進行全面考察，一方面為他的發(fā)展創(chuàng)造機會。按照西門子常規(guī)，需讓其輪換4-6個職位，每個職位3-4年，包括跨商務(wù)領(lǐng)域并到國外工作。這樣一般需要20年，其年齡已到45歲左右。這樣的經(jīng)歷，就為

53、他承擔高級領(lǐng)導(dǎo)人員的職責奠定了較為堅實的基礎(chǔ)。</p><p>　　六、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點</p><p>　　為了提高輪崗制的投入產(chǎn)出比，在我國目前的情況下，輪崗制應(yīng)當成為企業(yè)控制風(fēng)險、培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才的一種非常好的管理手段，其參與對象應(yīng)為企業(yè)特定的部分員工，在實施過程中，應(yīng)從以下幾個方面做好輪崗工作，才能揚長避短，充分發(fā)揮輪崗制的作用：</p><

54、p>　?。ㄒ唬┙⒖茖W(xué)輪崗制度</p><p>　　科學(xué)輪崗制度是輪崗有序、合理運行的保障。根據(jù)企業(yè)輪崗目標，企業(yè)人力資源管理部門要設(shè)計詳細的輪崗計劃、編制、對象、周期、人數(shù)及考核評價等工作，同時明晰獎懲，處理好輪崗工作的協(xié)調(diào)，溝通等問題，全面推進輪崗工作順利有序開展。</p><p>　?。ǘ┲贫ㄔ敿気啀徲媱?lt;/p><p>　　企業(yè)要根據(jù)輪崗目標，制定詳

55、細輪崗計劃。對參加輪崗的崗位、對象、人數(shù)、周期、導(dǎo)師安排、考核評價等工作要考慮清晰。有目的、有計劃、分步驟地實施，做到崗位交接好，新人培養(yǎng)好，事事有人管，人人有事做，事事有評價。</p><p>　?。ㄈ┟鞔_輪崗資格，強化輪崗培訓(xùn)</p><p>　　企業(yè)內(nèi)部哪些人必須參與輪崗?有何資格輪崗?為什么需要輪崗?輪崗后有什么動作?這都需要企業(yè)制訂精確輪崗資格。敏感性崗位如財務(wù)、審計、人事、銷

56、售等，有培養(yǎng)前途崗位及工作年限已久等崗位都需要輪崗，按照輪崗資格進行，防止亂輪亂放，漫無目標。同時，加強輪換崗位人員的培訓(xùn)、有計劃、有需求、有內(nèi)容、有評估地做好培養(yǎng)工作，確保人才通過輪崗，提升綜合能力。</p><p>　?。ㄋ模┟鞔_輪崗的去向、比例和年限</p><p>　　培養(yǎng)性輪崗要根據(jù)企業(yè)要求，培養(yǎng)方向，明確輪崗者去向，上下游之間、左右橫向部門間進行輪崗，同時要避免大面積輪崗，以影

57、響部門工作的開展，因為新人太多，工作無法有效磨合。根據(jù)工作性質(zhì)、分層分批進行，一般輪崗人數(shù)控制在3-8%比例合適。根據(jù)崗位要求和性質(zhì)，明確輪崗年限，一般在2-4年輪換一次，保持隊伍的穩(wěn)定性。</p><p><b>　?。ㄎ澹┩晟乒ぷ鹘唤?lt;/b></p><p>　　輪崗前要將工作中的物品交接、、制度文件交接、工作任務(wù)事項交接等做出詳細交接明細。尤其是工作移交一定要有

58、上司同被移交者一起，共同洽談所交接的工作任務(wù)、相關(guān)資源、工作進展、工作目標、相關(guān)人員分配、注意事項等一一羅列和闡述，使得接手者有很好的思想準備。</p><p>　　（六）強化溝通、規(guī)范流程、有效實施導(dǎo)師制</p><p>　　為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，把輪崗工作做到實處，人力資源部門和其他部門需要強化溝通，找出輪崗中可能產(chǎn)生的困難和問題，通過溝通加以解決。同時人力資源部負責人要與被輪崗對

59、象有效溝通，使其明確輪崗的目的、意圖和對他的幫助。同時要將輪崗流程、師徒幫教、導(dǎo)師制等培養(yǎng)人才方式有效使用，建立培養(yǎng)協(xié)作協(xié)議，明確規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容，達標標準，進行獎懲激勵，確保輪崗工作有序?qū)嵤?lt;/p><p><b>　　七、結(jié)論</b></p><p>　　一個人長期固守一個崗位，好處是穩(wěn)定，壞處是容易出現(xiàn)缺乏活力和帶來僵化。特別是作為主要領(lǐng)導(dǎo)人的“穩(wěn)定”，很容易阻礙

60、其他人智慧的顯露，挫傷其他人的積極性。而其他人的耐心等待將會助長僵化，其他人的不耐心等待將會引發(fā)動蕩。可見，必要的輪崗也是社會穩(wěn)定發(fā)展的有利條件。</p><p>　　缺乏必要的輪崗，一個人易固步自封，易居功自傲，也易放松自我要求，對個人成長顯然不利。如果有的人甚至滑向貪污腐化的深淵，這不僅對個人和家庭是巨大損失，而且對黨和人民的事業(yè)也是巨大損失?？梢?，必要的輪崗也是促進人與社會健康發(fā)展的保障措施。</p&

61、gt;<p>　　特定的人必然有著自身特定的待人識物角度和視野，這是由該特定人的價值觀所決定，可以說這是一個規(guī)律性現(xiàn)象。但問題在于世界的人和事并不都在特定人的角度和視野之內(nèi)，若一個人長期置身某個崗位，其視野和角度之外的人和事會墨守成規(guī)。記得某報有篇文章曾講，當年的尼克松為打開美中這扇隔絕之門想派一位精干之士前來中國，基辛格推薦現(xiàn)今的老布什，卻被尼克松否定，他認為布什生性懦弱，不足以完成此項重任。不知幾十年后卸任的尼克松總統(tǒng)

62、對時任總統(tǒng)的老布什會有何感想？試想，如果尼克松一直擔任著總統(tǒng)之職，老布什會有怎樣的發(fā)展？可見，必要的輪崗是人才輩出的有效機制。</p><p>　　輪崗對于一個單位來講是內(nèi)部管理機制問題，對于一個國家來講則是民主法治的問題。建立一套合理健全的輪崗機制，是一件關(guān)系民族發(fā)展和國家長治久安的大事。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><

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