六西格瑪管理在企業(yè)物流管理中的應用分析畢業(yè)論文

1、<p>　　安徽機電職業(yè)技術(shù)學院</p><p><b>　　畢業(yè)設計</b></p><p>　　六西格瑪管理在企業(yè)物流管理中的應用研究</p><p>　　系 別 人文管理系 </p><p>　　專 業(yè) 物流管理

2、</p><p>　　班 級 </p><p>　　姓 名 </p><p>　　學 號 </p><p>　　指導老師

3、 </p><p>　　設計時間 2010.11.02~2010.12.18 </p><p><b>　　內(nèi)容摘要</b></p><p>　　六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等

4、地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。其目的是設計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克 韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在

5、總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導企業(yè)開展6σ管理。隨著煙草市場競爭國際化、國內(nèi)發(fā)展環(huán)境日出復雜化，目前國內(nèi)很多大型煙草企業(yè)如上海煙草集團、湖北中煙工業(yè)有限</p><p&g

6、t;　　關鍵詞：六西格瑪 質(zhì)量管理 流程改進 能力評價　</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　前 言1</b></p><p>　　第一章 六西格瑪?shù)钠鹪春桶l(fā)展2</p><p>　　第一節(jié) 什么是六西格瑪2</p><p&g

7、t;　　第二節(jié) 什么是六西格瑪管理3</p><p>　　第三節(jié) 六西格瑪管理的特點3</p><p>　　一、是以顧客為關注焦點的管理理念3</p><p>　　二、通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升4</p><p>　　三、注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學4</p>&l

8、t;p>　　四、是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法4</p><p>　　五、實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進4</p><p>　　六、遵循 DMAIC 的改進方法5</p><p>　　七、強調(diào)骨干隊伍的建設5</p><p>　　第二章 六西格瑪管理的基本思想5</p><p>　　第一節(jié) “以用戶

9、為關注焦點”的基本思想5</p><p>　　第二節(jié) “系統(tǒng)思維”的基本思想6</p><p>　　第三節(jié) “量化管理”的基本思想6</p><p>　　第四節(jié) “過程管理”的基本思想7</p><p>　　第五節(jié) “注重財務業(yè)績”的基本思想8</p><p>　　第三章 六西格瑪?shù)闹饕椒?</p

10、><p>　　第一節(jié) DMAIC方法8</p><p>　　一、界定( D e f i n e )9</p><p>　　二、評估/ 測量( Me a s u r e )9</p><p>　　三、分析 ( A n a l y z e )10</p><p>　　四、改進 ( I mp r o v e )11&

11、lt;/p><p>　　五、控制 ( C o n t r o l )12</p><p>　　第二節(jié) 六西格瑪?shù)膶嵤┗A13</p><p>　　一、高度重視物流服務質(zhì)量13</p><p>　　二、消除一切浪費13</p><p>　　三、以客戶需求為中心13</p><p>　　四、

12、進行持續(xù)改進14</p><p>　　五、重視人力資源管理14</p><p>　　第四章 案例分析14</p><p>　　第一節(jié) 材料與方法14</p><p>　　一  材料與設備14</p><p><b>　　二  方法15</b></p&g

13、t;<p>　　第二節(jié) 結(jié)果與分析17</p><p><b>　　第三節(jié) 討論18</b></p><p><b>　　參考文獻19</b></p><p><b>　　致 謝20</b></p><p>　　附件：安徽機電職業(yè)技術(shù)學院畢業(yè)論文寫作過程記

14、錄表23</p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 <

15、/p><p>　　6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學。 </p>

16、;<p>　　6σ管理法，是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。</p><p>　　第一章 六西格瑪?shù)钠鹪春桶l(fā)展</p><p>　　近幾年來，一股六西格瑪管理的風暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪

17、管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率 12.3%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用(GE)公司更是得到發(fā)揚光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快

18、速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15%，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信。ABB。東芝。三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務領域的組織如花旗銀行。迪斯尼。希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。</p><p>　　第一節(jié) 什么是六西格瑪</p><p>　　西格瑪(Sigma)是希臘

19、文的一個字母，用來表示標準偏差值。在商業(yè)用語中，它用來度量任何使工作盡善盡美的工作方法及流程的性能。西格瑪值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格瑪管理的公司努力的最終目標就是達到“六”——它代表最高境界的完美水平。</p><p>　　如果一個公司以一西格瑪?shù)臉藴蕘磉\作，那意味著每100萬個機會中它會犯超過70萬個錯誤；如果以二西格瑪?shù)臉藴蕘磉\作，每100萬個機會中它會犯30多萬個錯誤。目前，絕大多數(shù)

20、美國公司都在三個和四個西格瑪標準之間來運作，這就意味著每100萬個機會中它們會犯67000個至6000個錯誤。這樣算來，一個以3.8西格瑪?shù)臉藴蕘磉\作的公司將保持99%的正確率。在大多數(shù)人看來，這已經(jīng)很不錯了。但事實上，這個數(shù)據(jù)意味著每個小時將丟失2萬個郵件，或是每周出現(xiàn)5000例糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故，或是在主要的機場每天發(fā)生4起意外事故！簡而言之，六西格瑪?shù)臉藴室馕吨皇沁_到99%的正確率就可以萬事大吉了。六西格瑪標準的目標是要在每

21、100萬次機會中僅僅犯錯誤3.4次，即每次要達到99.99966%的正確率！</p><p>　　20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織

22、的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領導層決定向日本組織學習，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科學，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司

23、雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。</p><p>　　第二節(jié) 什么是六西格瑪管理</p><p>　　對于六西格瑪管理的定義或者概念，目前的理解有很多種，比較分散，沒有權(quán)威的、統(tǒng)一的定義和概念。例如:六西格瑪是一種愿景，一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法， 一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾， 一種現(xiàn)階段實現(xiàn)零缺陷的有效方法;六西格瑪是一種思維方法，一 種決策

24、方法:關注顧客，而不是產(chǎn)品;六西格瑪是一套嚴格的、運用各種工具或技巧的改進方法( 定義， 測量， 分析， 改進和控制) ，并且要求持續(xù)使用這種方法不斷改進組織的業(yè)績;六西格瑪管理是一套改善過程控制的嚴格的方法體系等等。六西格瑪管理正在成為一種新的系統(tǒng)管理理念和管理方法的代名詞。</p><p>　　在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，必須把每個測量值相對于顧客要求的

25、偏離程度考慮進來。量。在這種度量中，必須把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來?！?lt;/p><p>　　第三節(jié) 六西格瑪管理的特點</p><p>　　一、是以顧客為關注焦點的管理理念</p><p>　　六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么?最關心的是什么?比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這

26、在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心。對組織影響最大的方面。</p><p>　　二、通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績

27、提升</p><p>　　六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場。開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織。一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。</p><p>　

28、　三、注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學</p><p>　　六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字。數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”?！耙罁?jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO( 每個機會中的缺陷數(shù)〉。DPMO( 每百萬機會中的缺陷數(shù) )，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的

29、工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量。數(shù)字化的科學。</p><p>　　四、是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法</p><p>　　六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目

30、團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。</p><p>　　五、實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進</p><p>　　六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。 </p><p>　　六、遵循 DM

31、AIC 的改進方法</p><p>　　六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)。分析。解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方法。即：</p><p>　　a　O (Define) 項目定義階段</p><p>　　b　M (Measure) 數(shù)據(jù)收集階段</p><p>　　c　A (Analysis) 數(shù)據(jù)分析階段</p>

32、<p>　　d　I (Improve ) 項目改善階段</p><p>　　e　C (Control ) 項目控制階段</p><p>　　七、強調(diào)骨干隊伍的建設</p><p>　　六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設，其中，倡導者。黑帶大師。黑帶。綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的

33、培訓，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目.</p><p>　　第二章 六西格瑪管理的基本思想</p><p>　　如果對六西格瑪管理和TQM、ISO9000有一定的了解和認識，就不難看出，它們?nèi)咧g有許多相似之處。尤其是六西格瑪管理理念和方法，包括它所規(guī)定使用的統(tǒng)計技術(shù)，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特別是ISO9004標準中體現(xiàn)到。這說明六西格瑪管理不僅繼承和吸

34、納了TQM的理念和方法，同時，又形成了具有自身特點的系統(tǒng)管理理論和實踐方法。六西格瑪管理較之其他管理模式和方法來講，則更有其側(cè)重和強調(diào)。</p><p>　　第一節(jié) “以用戶為關注焦點”的基本思想</p><p>　　人們常常受傳統(tǒng)思維定勢的束縛，總是認為“我們是這個領域的行家，我們還不知道用戶的需求嗎？”但是，如果我們將視角轉(zhuǎn)移到用戶的角度，就會發(fā)現(xiàn)，用戶的需求與“我們的認為”不盡相同。

35、六西格瑪管理強調(diào)要“傾聽用戶的聲音”，以用戶為中心，關注用戶的需求。六西格瑪管理是從“傾聽用戶的聲音”開始的。六西格瑪管理強調(diào)從“了解你的用戶”開始，確定用戶的關鍵要求是什么？“準確地識別用戶的關鍵要求”是六西格瑪管理的重要的基礎活動?？梢哉f，六西格瑪管理是在“用戶需求”的拉動下，由外向內(nèi)逐層分解，然后追溯到組織內(nèi)部的關鍵要素、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵流程、關鍵活動，從而有效地支持了用戶滿意程度的改進。 </p><p>

36、　　第二節(jié) “系統(tǒng)思維”的基本思想</p><p>　　系統(tǒng)是由相互關聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在六西格瑪管理中十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出：“85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年的歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。六

37、西格瑪管理認為，大量的改進機會正是蘊藏于一些橫向組織搭配的改進之中。因此，在六西格瑪項目管理團隊中，團隊成員一般是跨職能的。并且，團隊主要成員需要由這些部門具有管理權(quán)限的管理者組成，以此實現(xiàn)組織上的“無縫生態(tài)”，從系統(tǒng)上解決問題，并獲得管理績效的突破。</p><p>　　第三節(jié) “量化管理”的基本思想</p><p>　　有位管理學家曾總結(jié)到：沒有量化就談不上管理。只有用數(shù)量化的方式去描

38、述管理問題時，才會更為確切地反映客觀現(xiàn)實。</p><p>　　但是，遺憾的是，在現(xiàn)實組織中，數(shù)量管理還沒有成為大家共同接受的管理原則。在解決問題時，往往不是靠科學方法，而是靠個人智慧，甚至靠運氣。盡管大量的改進機會就在我們身邊，但是，由于缺乏或無法把握問題本源方面的基本信息，而使我們面對問題時，束手無策。</p><p>　　六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進行決策的管

39、理方法。它強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息都包含在數(shù)據(jù)中”。六西格瑪管理通過定義“機會”與“缺陷”，通過計算DPO（每個機會中的缺陷數(shù)）、DPMO（每百萬機會中的缺陷數(shù)），測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量。并且，將一些難以測量和評價的服務和過程轉(zhuǎn)化為可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從中獲得改進的機會，達到消除或減少差錯及缺陷的目的。</p><p>　　要實現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做決策”，不但需要數(shù)據(jù)，同

40、時還需要有從數(shù)據(jù)中得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計技術(shù)正是這樣一種技術(shù)，為此，六西格瑪管理廣泛采用了各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。</p><p>　　第四節(jié) “過程管理”的基本思想 </p><p>　　通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是六西格瑪管理的核心理念。</p><p>　　一個有競爭力的組織，應該具備以滿意的“質(zhì)量、速度、價格”向用戶或市場

41、提供產(chǎn)品和服務的能力。而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務的過程能力。在六西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與用戶要求的一致性，西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過流程的優(yōu)化與過程的改進，使過程的產(chǎn)出與用戶要求之間的偏差最小，這不但可以極大地提高用戶的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費（這種浪費在過程能力一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%～40%）。</p><p&g

42、t;　　在樹立“過程管理”基本思想的過程中，我們還需要澄清認識上的一個誤區(qū)。由于六西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準，它意味著過程的缺陷數(shù)僅為3.4ppm（1西格瑪水平，過程缺陷數(shù)為697700ppm；2西格瑪水平，過程缺陷數(shù)為308700ppm；3西格瑪水平，過程缺陷數(shù)為66810ppm；4西格瑪水平，過程缺陷數(shù)為6210ppm；5西格瑪水平，過程缺陷數(shù)為233ppm）。因此，很多人認為“我們現(xiàn)在的質(zhì)量水平達到3西格瑪水平還比較現(xiàn)實，實現(xiàn)

43、6西格瑪質(zhì)量，對我們來說是不現(xiàn)實的”。其實，這是對六西格瑪管理的誤解。我們講，六西格瑪質(zhì)量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化而不是靠嚴格檢驗把關。我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與用戶的雙贏。例如：一個6西格瑪項目，在改進前，制造過程的西格瑪水平僅為1.1，每年產(chǎn)生的報廢損失240萬。在完成6西格瑪項目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48。西格瑪水平由1.1到2.48，雖然僅提高了1.38西

44、格瑪水平，但是，企業(yè)可獲得年節(jié)約成本188萬元的收益，而該過程既沒有更換設備，也沒有調(diào)整人員，僅是改變了關鍵的操作方法。雖然，這</p><p>　　第五節(jié) “注重財務業(yè)績”的基本思想</p><p>　　六西格瑪管理注重財務業(yè)績，將“管理創(chuàng)效益、質(zhì)量創(chuàng)效益”落到了實處。通過實施具體的六西格瑪管理項目，企業(yè)或組織可以在降低成本、加快資金周轉(zhuǎn)、提高準時交貨率、擴大市場等方面取得收益。并且，項

45、目所帶來的具體收益都需要用財務指標或財務收益來表達和評價。 </p><p>　　第三章 六西格瑪?shù)闹饕椒?lt;/p><p>　　第一節(jié) DMAIC方法</p><p>　　六西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法，它將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是我們常常談到的六西格瑪改進方法DMAIC和六西格瑪設計方法DFSS。DMAIC是指定義（De

46、fine）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設計方法。</p><p>　　根據(jù)六西格瑪管理成功企業(yè)的經(jīng)驗，當質(zhì)量水平超過4.8西格瑪之后，改進的空間有限或改進的費用不經(jīng)濟，則考慮可

47、采用六西格瑪設計方法。因此，作為準備導入六西格瑪管理的企業(yè)而言，需要對六西格瑪改進方法做一些重點把握。</p><p>　　一個完整的6σ改進項目應該完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”五個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成</p><p>　　一、界定( D e f i n e )</p><p>　　界定階段，從整體上而言，是六

48、西格瑪項目D M A I C過程的第一個步驟，要為項目正式啟動做好工作。在界定階段團隊關注的主要是Y = f ( X ) 的Y ，界定階段的工作包含闡明團隊使命，陳述價值，指出問題和機會，由以下四個部分組成。</p><p>　　( 1 )項目背景，也就是此項目的目的。</p><p>　　( 2 )目標/ 使命陳述:即Y因子。團隊的使命:一是將要做什么?二是應該怎樣做?</p&g

49、t;<p>　　( 3 )問題/ 機會的陳述，通過設立基準，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實狀態(tài)同目標狀態(tài)之間的差距。</p><p>　　( 4 )項目范圍:項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。為了實現(xiàn)團隊制定的項目目標，必須對項目范圍進行研究。</p><p>　　建立項目團隊，確定各自職責;由有關聯(lián)的各部門專家、業(yè)務人員組成，人數(shù)不宜過多，5 - 1 0人都可以。由于團隊成員來自各部門

50、專家和業(yè)務人員組成，其行政管理分屬于不同部門領導，互相都不熟悉，且又兼職工作，因此由六西格瑪黑帶率領的團隊須進行一定時間的磨合來建設一個高效的團隊。</p><p>　　評價項目 組織圖好壞可以用S M A R T 來判斷，即S : S i m p l e ，簡單的;M :</p><p>　　M e a s u r a b l e ，可測量的，A : A g r e e d t o

51、 ，商定的:R : R e a s o n a b l e ，合理的;T :T i m e - b a s e d ，時間基準。</p><p>　　二、評估/ 測量( Me a s u r e )</p><p>　　測量階段關注的是Y = F ( X ) 中的X因子，它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化，二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。</p>

52、<p>　　評估/ 測量針對關鍵過程輸入和輸出變量 即對Y = F ( x ) 方程式進行測量。其中關鍵過程輸出變量指的是對于符合顧客需求而言極為重要的過程輸出項日，稱為關鍵過程輸出變量( K P O V ) 。 根據(jù)顧客需求的分析， 確定關鍵的質(zhì)量特性， 依照效益高低決定項目的優(yōu)先順序。輸入、過程活動、結(jié)果或輸出之間的關系，有時可用一個等式來描繪:Y = F ( X ) 因素( X ) 是「 的自 變量，結(jié)果Y = (

53、 X ) 是一個f 函數(shù)。而關鍵過程輸入變量，指經(jīng)認定對于過程的整體輸出水平而言，十分重要的輸入變量，也可直接記為X o通過對過程進行分析，使得這些關鍵過程輸入變量在測量階段得到觀察和測量，以找出關鍵的影響因素。整個過程共分以下四個步驟。</p><p>　　(1)定義評估量: 對關健的評估值進行定義。 一個過程有三個主要測量方面:第一是輸出或過程結(jié)束的結(jié)果。輸出測量集中于直接的結(jié)果 ( 交付、過失、抱怨)和比較

54、長期的影響 ( 得益、滿意度等)。第二是過程。過程中可追蹤，可測量的事物。第三是輸入。為改變輸出而進入過程的事物。Y = f ( X )描繪了輸入，過程和輸出之間的關系，這表示結(jié)果Y是輸入x的函數(shù)。因此，必須選擇合適的關健的評估量，并要考慮收集的難易度。</p><p>　　(2)制定測量計劃; 選擇適當?shù)臏y量方案( 抽樣、 測量方法、 測量標準等) ;找出被測量的值:確定數(shù)據(jù)的來源 ( 歷史的和預先收集的):

55、決定測量數(shù)據(jù)的多少;確認r一個數(shù)據(jù)的負責人和完成任務時間;實施測量系統(tǒng)分析，保證測量的重復性和再現(xiàn)性</p><p>　　(3)收集測量數(shù)據(jù):確認關鍵質(zhì)量特性 ( C T Q)以及關鍵過程輸出變量，尋找出關鍵過程輸入變量;確認測量單位，缺陷 ( 差錯)或機會;收集Y和潛在X的數(shù)據(jù) ( 輸出或結(jié)果，過程或輸入)。此階段任務較繁重。 ( 4 )評估測量數(shù)據(jù):計算平均值、方差、標準方差等統(tǒng)計數(shù)據(jù)。打印柱狀圖、控

56、制圖或離散圖，以供進一步分析。確認規(guī)格界限( S p e c i f i c a t i o n L i m i t s ) 實際上體現(xiàn)了顧客的需求，指出績效范圍或公差( T o l e r a n c e s ) ，兩條規(guī)格界限線分別代表規(guī)格上限和規(guī)格下限( U S L 與L S L ) o</p><p>　　在評估階段的注意事項:要保持產(chǎn)出評估量和流程/ 投入評估量之間的平衡;要使用一些評估量縮小問題的

57、范圍，盡力找出問題中最顯著的因素或?qū)е聠栴}產(chǎn)生的原因;要預期今后想分析什么對象;不要做太多的事情，即使想使分析措施上一個臺階，也千萬不要太急于求成，馬上對許多事情進行評估:不要在實施評估措施的過程中忽略一些關鍵步驟，花一定的時間對評估對象進行切實可行的定義。</p><p>　　三、分析 ( A n a l y z e )</p><p>　　分析階段關注的是Y = F ( X ) 的F

58、關系，它是D M A I C各個階段中最難以 “ 預見”的階段。項目團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點。六西格瑪團隊認真研究相關的數(shù)據(jù)資料，增強對過程和問題的理解，并且在此基礎上，通過分析來尋找 “ 問題根源”。有時，造成問題的基本原因是一目了然，團隊很快就完成了分析工作。但在多數(shù)情況下問題根源可能沉埋于文件堆和舊的程序中。D M A I C 解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經(jīng)驗左右團隊判

59、斷。</p><p>　　整個分析階段 一 般要走過以下二個步驟:</p><p>　　首先是形成推測步驟，頭腦風暴法是這個階段的最好的質(zhì)量工具。因為它能</p><p>　　用來找出所有可能的原因。頭腦風暴法在使用過程中須注意遵從工具本身規(guī)則、</p><p>　　須確定題目、可對會議的論題進行頭腦風暴等等。分析產(chǎn)生問題的原因可以從以<

60、;/p><p>　　下幾個方面考慮，所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結(jié)果，這些原因類型有時稱為</p><p>　　" 5 M和 I E "，而整理經(jīng)頭腦風暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法( 因果</p><p>　　圖) ，它可對 “ 5 M和 1 E ”進行分析。</p><p>　　( 1 )方法:工作中使用的程序或技

61、術(shù)。</p><p>　　( 2 )機器:工作隊中的硬件設施，例如計算機或制造業(yè)用的儀器。</p><p>　　( 3 )材料:數(shù)據(jù)、指令、事實、表格和文件。如有缺陷，將對輸出產(chǎn)生負面影響。</p><p>　　( 4 )測量:有缺陷的數(shù)據(jù)往往起因于測量過程，測量方法以及測量對象。</p><p>　　( 5 )人:最重要的也是最難控制的因素

62、。</p><p>　　( 6 )環(huán)境:從天氣到經(jīng)濟的情況，考慮對過程或績效的影響。</p><p>　　魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結(jié)果( Y ) 的原因( x > 因子的直觀反映，它揭示了產(chǎn)生問題的可能原因之間的相互關系，對引起質(zhì)量問題( Y ) 的( X ) 因子進行有序的整理和排序，但它不能識別根本原因。因此它的貢獻在于識別出將要檢驗的推測，即根本原因( X ) 的推測。&

63、lt;/p><p>　　其次是檢驗推測步驟， 對經(jīng)過頭腦風暴法和魚骨圖法整理出來的( X ) 因子必須進行系統(tǒng)的檢驗和分析。任何一個推測都須檢驗真?zhèn)巍Ｒ虼藞F隊要確定( X ) 因子，做好收集數(shù)據(jù)的計劃( 如數(shù)據(jù)表) ，進行大量的數(shù)據(jù)收集工作， 并運用診斷工具( 如直方圖，散布圖等) ，來分析和解析其推測的因果關系。魚骨圖法須隨時更新。以下幾點可供以參考:</p><p>　　(1) 數(shù)據(jù)分析:

64、 利用測量值的有關數(shù)據(jù)來分辯問題模式，問題趨勢或其他一些有關因素，不管這些因素是推測出來的，還是證明/ 未證明的可能原因。使用巴雷特圖分析方法、柱狀圖法、趨勢圖法、散布圖法等等統(tǒng)計工具進行分析 </p><p>　　(2)過程分析:深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而可以識別不一致的“ 不相關的”或可能引起問題發(fā)生或?qū)е聠栴}發(fā)生的某些領域。通過 “ 價值分析”，可以判別過程類型:增值過程，不增值過程或

65、不能確定是否增值的過程，最終找到問題的原因。</p><p>　　最后是識別找出其根本原因步驟。通過漫長的征途，應該可以找出其根本原因的〔 X ) 因子了。但也可能找出的因子并不在已作的魚骨圖上， 那么還需要進一步進行分析，直至找到根本原因。</p><p>　　分析步驟中最大的挑戰(zhàn)之一是正確使用工具， 能夠用簡單工具找到根本原因，決不用復雜工具。當原因不易察覺，或問題與其他因素互相綜合與

66、混雜時，必須采用更高級的統(tǒng)計技術(shù)來確定和驗證原因。</p><p>　　具體地說，就是需要設計收集檢驗數(shù)據(jù)的計劃，然后進行收集、審查和分析。在這個過程中，必須充分運用各種工具，用數(shù)字來檢驗推測。工具可分為收集數(shù)據(jù)工具如數(shù)據(jù)表以及像直方圖和散布圖這樣的診斷工具等。另外，如推測的根本原因是不能控制的因子，則須重新開始。</p><p>　　總之，在分析階段，要詳細闡述因果假設，并要持懷疑的態(tài)度

67、對待因果關系;要運用常識和創(chuàng)造力建立因果假設;運用數(shù)據(jù)來檢驗其推測的根本原因。</p><p>　　四、改進 ( I mp r o v e )</p><p>　　改進階段重點關注的是Y的最佳值以及X 的最理想組合，它是D M A I C過程顯示效果的關鍵步驟，該步驟要獲得解決的方案。在展開解決方案之前，團隊應該重新審議其目標任務，并且修正目標任務。團隊也可能要修正項目的范圍，重新調(diào)整項目

68、的目標值。在改進階段，關鍵是對潛在問題的原因進行分析，并且使解決方案的提議易為具體操作者所接受，而且一旦發(fā)現(xiàn)新建議，就必須進行測試，</p><p><b>　　精煉和實施。</b></p><p>　　在改進階段，項目團隊要確定因果關系，以預測、改進和優(yōu)化過程性能。團隊要來識別關鍵輸入變量或關鍵的少數(shù)原因。在這一階段必須做到: 確定關鍵的少數(shù)根本原因，測試解

69、決方法和解決方案程序，測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進。</p><p>　　改進階段工作完成后，六西格瑪項目團隊應該對項目實施情況作一檢查，若通過以下三點內(nèi)容的檢查，可進入D M A I C第五階段性— 控制。</p><p>　　(1)是否提出解決根本原因的建議</p><p>　?、俅_定關鍵的輸入變量( K P I V ) 與關鍵輸出變量( K P O V

70、 ) 之間 ②確定 “ 關鍵的少數(shù)”原因，并制定潛在解決方案。 ③針對潛在的解決方案制定了一整套改進計是否提出解決 </p><p>　　(2)是否提出解決方案:</p><p><b>　　1）提出改進方案。</b></p><p>　　2）與倡導者、過程負責人以及其他相關方一起驗證解決方</p>&l

71、t;p>　　(3)是否確認或修正改進方案</p><p>　　1）建立改進后的作業(yè)計劃與試驗。</p><p>　　2）驗證和評價測試結(jié)果，以證實獲得了期望的結(jié)果。</p><p>　　3）根據(jù)測試結(jié)果，識別并貫徹改進方案的核心內(nèi)容。</p><p>　　4）修正并確認改進方案，使之程序化、文件化。</p><p&g

72、t;　　5）考慮可能出現(xiàn)的問題，建立持續(xù)的預防性措施。</p><p>　　五、控制 ( C o n t r o l )</p><p>　　控制的含義包含了對實際情況( 真實的Y ) 的測量，并將其與期望實現(xiàn)的目標( 目標X ) 進T 示 比較( 目標X ) ，然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施?？刂齐A段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟</p><p>　　控

73、制階段的主要目的是避免 “ 突然”回到舊的習慣和和程序上來。為防止問題再一次發(fā)生，就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去，要想保持改進過程中取得的成果，不僅要對結(jié)果進行測量、監(jiān)視和驗證，還得不斷對六西格瑪觀念進行宣傳和 “ 推銷”。</p><p>　　控制階段有如下細節(jié):制定過程監(jiān)視程序，明確已經(jīng)做出的改變;制定應變計劃;聚集關注點，集中在少數(shù)重要的測量上;這些測量結(jié)果顯示最新的項目結(jié)果( ( Y ) 以

74、及關鍵過程測量值( X ) 的動態(tài)。</p><p>　　控制階段有如下四個要素:</p><p>　　(1) 條件: 維持一個穩(wěn)定的、 可預測的過程，需要個人水平和組織水平兩方面的條件。</p><p>　　(2)文件化改進過程:文件化程序應做到文件簡練，易于理解;文件即包括對常規(guī)工作的說明，又包括對 “ 緊急事務”的注釋;將過程文件作為過程管理的重要部分，包括一

75、些標準的起草。</p><p>　　(3)持續(xù)的過程測量:采用控制圖等辦法監(jiān)控過程，以迅速發(fā)現(xiàn)過程的異常波動。同時，團隊必須找出K P O V ( k e y P r o c e s s O u t p u t V a r i a b l e 關鍵過程輸出變量)和K P 工 V ( k e y P r o c e s s I n p u t V a r i a b l e關鍵過程輸入變量)。實施關

76、鍵過程測量，以確保更長時間的維持和管理改進的過程和成果。</p><p>　　(4)建立過程管理計劃:建立行動預警及過程應對計一 劃，應急方案，針對持續(xù)改進的計劃。</p><p>　　在項目結(jié)束后， 不要忘記慶祝團隊獲得成功，要讓小組成員分享快樂，另外，團隊必須履行以下職責:通過陳述和示范的方式 “ 推銷”項目;把項目的責任移交給日常_ 〔 作的人;確定管理者認可的項目長期目 標;要提供

77、具體措施以確保改進過程不會因團隊完成項目后又反彈到以前的狀態(tài); 團隊應準備通過評審的報告。</p><p>　　第二節(jié) 六西格瑪?shù)膶嵤┗A</p><p>　　一、高度重視物流服務質(zhì)量</p><p>　　精益六西格瑪物流追求質(zhì)量完美。應建立覆蓋供應鏈各環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證體系，每個環(huán)節(jié)都要嚴把質(zhì)量關。質(zhì)量管理體系要覆蓋供應商、制造商、分銷商、配送中心等供應鏈網(wǎng)絡的各個

78、節(jié)點。以追求產(chǎn)品的零缺陷。</p><p><b>　　二、消除一切浪費</b></p><p>　　在提供令客戶滿意的產(chǎn)品和服務的同時。力爭消除供應鏈網(wǎng)絡中一切形式的浪費。精益六西格瑪物流致力于物流正向及逆向活動中運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等各個環(huán)節(jié)的改善，在令客戶滿意的前提下消除消除一切不產(chǎn)生價值的行為。</p><

79、p>　　三、以客戶需求為中心</p><p>　　精益六西格瑪物流的宗旨是客戶至上，在物流系統(tǒng)中。客戶需求是企業(yè)價值流的源頭，是驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營運作的源動力。企業(yè)價值流的流動依靠下游客戶來拉動，當客戶沒有發(fā)出需求指令時。上游的任何部分都不提供服務，而當客戶發(fā)出需求指令后，則在適當?shù)某杀鞠驴焖偬峁┝钇錆M意的服務。</p><p><b>　　四、進行持續(xù)改進</b>&

80、lt;/p><p>　　精益六西格瑪管理是一種動態(tài)管理思想，應對物流活動進行持續(xù)改進，不斷完善，使物流總成本不斷降低，提前期不斷縮短，浪費不斷減少，從而保證整個系統(tǒng)持續(xù)改進、不斷完善。</p><p>　　五、重視人力資源管理</p><p>　　實施精益六西格瑪物流客觀上要求人人參與，這就要求特別重視人力資源的開發(fā)和利用。應加強對員工的培訓以便使其掌握多種技能成為多能

81、工，并力爭將其培養(yǎng)成黑帶大師、黑帶等企業(yè)精英人物，同時還必須培養(yǎng)所有員工的團隊精神，共同協(xié)作解決問題。</p><p>　　第四章 案例分析</p><p>　　六西格瑪管理的核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。六西格瑪管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，更關注過程的改進，隨著煙草市場競爭國際化、國內(nèi)發(fā)展環(huán)境日出復雜化，目前國內(nèi)很

82、多大型煙草企業(yè)如上海煙草集團、湖北中煙工業(yè)有限責任公司、浙江中煙工業(yè)有限責任公司等已經(jīng)將六西格瑪應用于質(zhì)量監(jiān)控、企業(yè)管理等方面，并取得了良好的效果。這些實踐提示我們也能將六西格瑪管理理論應用于卷煙制造過程能力評價，幫助發(fā)現(xiàn)問題，指導工藝加工質(zhì)量改進。</p><p>　　第一節(jié) 材料與方法</p><p><b>　　一  材料與設備</b></p&

83、gt;<p>　　滁州卷煙廠A牌號全配方煙葉1批次5000kg；配方煙梗1批次1500kg。</p><p>　　GDS410填充儀（鄭州煙草研究院）；TM710水分儀（NDC公司）；紅外溫度儀（北京雷泰光電技術(shù)有限公司）；101－4AS干燥箱（上海市試驗儀器總廠）；YQ-2葉絲振動篩（鄭州煙草研究院）；皮帶秤（云南昆船船舶有限公司）；QTM綜合測試臺（Cerulean公司）；卷尺；科學計算器<

84、;/p><p><b>　　二  方法</b></p><p>　　1關鍵質(zhì)量特性項目確定</p><p>　　(1)體現(xiàn)工藝任務的關鍵要求應作為卷煙生產(chǎn)過程關鍵質(zhì)量特性。</p><p>　　(2)企業(yè)在選擇關鍵質(zhì)量特性時可遵循以下要求：影響產(chǎn)品安全或法律法規(guī)和其它要求的質(zhì)量特性；滿足市場與消費者的現(xiàn)實與潛在的需

85、求；對過程與產(chǎn)品結(jié)果有重要影響的質(zhì)量特性；缺陷是真實發(fā)生的，但缺陷機會極微（即缺陷幾乎不發(fā)生或發(fā)生的概率很?。瑒t不宜設置。</p><p>　　(3)卷煙制造過程中外包數(shù)量比例占50% 以上的子過程不屬于卷煙制造過程能力合成計算范圍。</p><p>　　2關鍵質(zhì)量特性權(quán)重確定</p><p>　　(1)權(quán)重的確定應體現(xiàn)影響安全或法律法規(guī)的程度。</p>

86、;<p>　　(2)權(quán)重的確定應體現(xiàn)顧客關注程度。</p><p>　　(3)權(quán)重的確定應以卷煙國家標準、行業(yè)卷煙工藝規(guī)范中的重要度為依據(jù)或體現(xiàn)該特性與有關的重要特性的密切相關程度。</p><p>　　(4)基本項目的累計權(quán)重在該工序中應不小于80 %。</p><p>　　(5)權(quán)重由企業(yè)的技術(shù)人員和專家評議確定。</p><p

87、><b>　　3確定數(shù)據(jù)來源</b></p><p>　　(1)關鍵質(zhì)量特性數(shù)據(jù)來源于數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、人工檢測兩個部分，其中數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)每隔30秒采集1次，人工檢測按照行業(yè)規(guī)定的檢測方法執(zhí)行。</p><p>　　(2)在過程處于穩(wěn)定狀態(tài)下，每一項關鍵質(zhì)量特性的統(tǒng)計樣本至少應保持30個以上數(shù)據(jù)。</p><p>　　(3)每一項計量型關鍵質(zhì)

88、量特性的檢測數(shù)據(jù)需計算平均值與標準差。</p><p>　　(4)對于因設備、材料、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)本身原因造成的異常數(shù)據(jù)應剔除。</p><p><b>　　4西格瑪水平測算</b></p><p>　　(1)計算不合格率p</p><p>　　計量型數(shù)據(jù)按以下公式進行計算：</p><p><

89、;b>　　式中：</b></p><p>　　USL：關鍵質(zhì)量特性的上規(guī)格限；</p><p>　　LSL：關鍵質(zhì)量特性的下規(guī)格限；</p><p>　　μ：總體均值（用樣本均值估計）；</p><p>　　σ：總體標準偏差（用樣本標準偏差估計）。</p><p>　　計數(shù)型數(shù)據(jù)按以下公式進行計算：&

90、lt;/p><p>　　六西格瑪水平測算以樣本來估計總體存在1.5個σ的偏移量的情況下，通過測量過程關鍵質(zhì)量特性的均值偏離規(guī)格中心的程度以及標準差，計算出不合格率，用幾何平均的方法計算過程的標準合格率，查DPMO-σ水平轉(zhuǎn)換表得出過程西格瑪水平值。通常過程西格瑪水平包括子過程西格瑪水平和產(chǎn)品西格瑪水平，其中子過程包括工序或工段，過程西格瑪水平計算模型如圖1所示。</p><p>　　圖1

91、60;  過程西格瑪水平計算模型</p><p><b>　　1 制葉絲</b></p><p><b>　　(Y1)（C1）</b></p><p><b>　　2 制梗絲</b></p><p><b>　　(Y2)（C2）</b><

92、;/p><p>　　2.1摻配、加香、貯絲(Y3)</p><p><b>　　3 煙支卷制</b></p><p><b>　?。╕4）</b></p><p><b>　　卷包</b></p><p><b>　　Y12</b>&

93、lt;/p><p><b>　　4 煙支包裝</b></p><p><b>　?。╕5）</b></p><p><b>　　制絲</b></p><p><b>　　Y11</b></p><p>　　子過程西格瑪水平計算：<

94、;/p><p>　　以子過程Yn為例：子過程Yn中包含m個工序或關鍵質(zhì)量特性項目，各工序或項目權(quán)重分別為E1、E2…Em，則子過程Yn合格率為： </p><p><b>　　式中：</b></p><p>　　X1、X2…Xm：各工序或關鍵質(zhì)量特性項目的合格率。</p><p>　　產(chǎn)品西格瑪水平計算：</p>

95、<p>　　Y1 ～ Y5表示每一個環(huán)節(jié)的合格率，每個環(huán)節(jié)合格率由該環(huán)節(jié)所包含的關鍵質(zhì)量特性的合格率按權(quán)重進行計算合成。</p><p>　　Y11表示制絲過程的合格率，由參與制絲生產(chǎn)線的各個加工過程的合格率進行計算合成：</p><p>　　式中：C1、C2是根據(jù)企業(yè)制造的摻配組分比例確定的權(quán)重，C1+C2 =1。</p><p>　　根據(jù)關鍵質(zhì)量特

96、性項目及其權(quán)重以上遵循的原則及要求，結(jié)合滁州卷煙廠A牌號的實際情況，最終確定34項關鍵質(zhì)量特性，并給與相應權(quán)重。具體如表1。</p><p>　　表1  關鍵質(zhì)量特性項目及其權(quán)重</p><p><b>　　第二節(jié) 結(jié)果與分析</b></p><p>　　利用上述西格瑪水平測算方法，可得出滁州卷煙廠A牌號西格瑪水平為3.78，34項關

97、鍵質(zhì)量特性的合格率如圖2所示（關鍵質(zhì)量特性項目編號按照表1從上到下，從左到右先后進行編號），13個工序西格瑪關鍵質(zhì)量特性的合格率均達到90％以上，其中達到100％為16項，占全部項目的47.06％。統(tǒng)計分析結(jié)果表明，工序西格瑪水平均達到3以上，其中在3～4之間為8項，占全部工序項目61.54％，達到6西格瑪水平的工序為3項，占全部工序項目13.08％。</p><p><b>　　第三節(jié) 討論</

98、b></p><p>　　(1)六西格瑪質(zhì)量管理率先在摩托羅拉公司應用與推廣，并取得了良好的質(zhì)量管理效益。美國通用電氣公司(GE)自1995年推行六西格瑪管理模式以來，產(chǎn)生的效益每年都呈加速度遞增，GE公司的巨大變化吸引了全世界許多大公司的注意，繼而推動了六西格瑪質(zhì)量管理在全球企業(yè)的應用［3］。我國20世紀90年代末引入六西格瑪，最初主要應用于物流業(yè)和制造業(yè)，2000年以后，六西格瑪才開始應用于煙草加工。&

99、lt;/p><p>　　(2)用六西格瑪來評價卷煙制造過程能力水平簡便、直觀，是行之有效的評價手段。六西格瑪代表國際質(zhì)量水平，說明每百萬個產(chǎn)品的缺陷為3.4個，是期望達到的最終質(zhì)量目標；5西格瑪代表質(zhì)量改進者首先要達到的目標；4西格瑪代表目前一般的工業(yè)生產(chǎn)水平；3西格瑪代表最低的質(zhì)量要求；而＜3則說明需要進行改進［4］。從本文工序項目中，僅13.08％的項目達到6西格瑪水平，61.54％在3～4西格瑪水平，說明我們工

100、序總體控制不錯，但也還需要進一步優(yōu)化和改進。</p><p>　　(3)用六西格瑪來評價卷煙制造過程能力水平核心一方面是關鍵質(zhì)量特性項目及其權(quán)重的確定，另一方面是關鍵質(zhì)量特性評判標準，其直接影響評價質(zhì)量。因此需要建立一套完整、科學的評價體系和評價標準，從而達到能準確、客觀反映卷煙的制造過程能力水平的目的。</p><p>　　(4)用單一批次評價卷煙制造過程能力水平可能存在偶然性，若按月或

101、按季度統(tǒng)計，采用海量數(shù)據(jù)處理方法可能比較合理，下一步需要進行驗證和完善。</p><p><b>　　參 考 文 獻</b></p><p>　　[1]王桃紅. 西安科龍制冷有限公司全面質(zhì)量管理整合研究[D]西北大學 , 2005 . </p><p>　　[2]王小方. 基于Witness仿真技術(shù)的6σ管理應用研究[D]天津工業(yè)大學 , 20

102、06 . </p><p>　　[3]時東艷. 統(tǒng)計類數(shù)據(jù)挖掘在六西格瑪管理中的應用研究[D]南京理工大學 , 2004 . </p><p>　　[4] 白曉霞. 卓越績效測評體系與成熟度評價研究[D]北京工業(yè)大學 , 2006 . </p><p>　　[5] 張玉波. PCL亞洲公司六西格瑪戰(zhàn)略研究[D]大連理工大學 , 2006 . </p>

103、<p>　　[6] 張敏. 基于螺旋結(jié)構(gòu)的物流成本控制系統(tǒng)研究[D]哈爾濱工業(yè)大學 , 2006 . </p><p>　　[7] 李潔. 基于清潔生產(chǎn)的企業(yè)環(huán)境成本控制研究[D]南京工業(yè)大學 , 2005 . </p><p>　　[8] 荊萌. 摩托羅拉零部件供應商質(zhì)量控制和改進的應用研究[D]天津大學 , 2005 . </p><p>　　[9]

104、陳奚. 6σ管理中的不良質(zhì)量成本研究[D]南京理工大學 , 2006 . </p><p>　　[10] 伍斌. 6西格瑪在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的應用研究[D]東南大學 , 2006 . </p><p>　　[11] 周延虎,何楨,高雪峰. 精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的對比與整合[J]工業(yè)工程 , 2006(06) . </p><p>　　[12] 車建國,何楨. 六西格

105、瑪管理在企業(yè)中的應用[J]工程機械 , 2006,(11) . </p><p>　　[13] 周延虎,何楨. 傳統(tǒng)精益生產(chǎn)方式的缺陷與改進[J]北京科技大學學報(社會科學版) , 2005,(04) . </p><p>　　[14] 於永和,唐咸遠,何奇欽. 基于6Sigma的工程項目過程管理研究[J]建筑經(jīng)濟 , 2006,(07) . </p><p>　　

106、[15] 何楨,車建國. 精益六西格瑪:新競爭優(yōu)勢的來源[J]天津大學學報(社會科學版) , 2005,(05) . </p><p>　　[16] 賈亞朝,田英,王昕. 精益方法和6西格瑪管理法的整合研究[J]現(xiàn)代制造工程 , 2006,(12) . </p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　逝者如斯，不舍晝夜，兩次春

107、去春又來，歲月稍縱即逝。此時，回頭想想這段短暫的求學路，時而喜悅，時而惆悵。在這個美麗的校園里，原本天真幼稚的我如今已蛻變成一個睿智、沉穩(wěn)的青年，感謝命運的安排，讓我有幸結(jié)識了許多良師益友，是他們教我如何品味人生，讓我懂得如何更好的生活！三年里，我還學會了如何做人，學會了和老師、同學、朋友和諧相處，學會了勇敢面對困難，敢于承擔責任。如果說，三年前，大學畢業(yè)的我已經(jīng)長大了。那么，三年后的我，開始慢慢成熟了。人生處處是驛站，已是揮手作別之時

108、，在此，向所有幫助過我的人獻上我最誠摯的謝意 光陰似箭，轉(zhuǎn)眼間，三年的大學生活即將結(jié)束，依依不舍之情難以言表，總結(jié)大學三年的生活，感覺獲益還是頗多的，在這里需要的感謝的人很多，是他們讓我這大學四年從知識到人格感謝我的同學在這大學三年里對我生活上、學習上的幫助。我們在一起共同經(jīng)歷了很多歡樂和難忘的時光，大學校園里有我們的笑聲。是你們祛除了我內(nèi)心的孤獨，教會了我做人處事的方法。在這里我想說：“有了你們的存在，我的生活更加豐富多彩”。

109、三年了，仿佛就在昨天。三年里，我們共同成長，共同進步。在這里，我祝愿我的每一位同學在以后的人生</p><p>　　感謝生我養(yǎng)我的父母雙親，在我18歲之后，依然給予我足夠的物質(zhì)支持，讓我順利地完成大學四年的學業(yè)。雖然自己在盡力的讓自己獨立起來，可是生活的現(xiàn)實卻讓我依然在做一只寄生蟲。雖然自己盡力的減輕著家里的負擔，可是我知道，你們活得遠比我辛苦，發(fā)自內(nèi)心的說聲我愛你們，我會用我的未來向你們承諾一個好的生活，請你們

110、等待。</p><p>　　在此更要感謝我的各位專業(yè)老師，是你們的細心指導和關懷，使我能夠順利的完成學業(yè)。在我的學業(yè)和論文的研究工作中無不傾注著老師們辛勤的汗水和心血。老師的嚴謹治學態(tài)度、淵博的知識、無私的奉獻精神使我深受啟迪。從尊敬的老師身上，我不僅學到了扎實、寬廣的專業(yè)知識，也學到了做人的道理。在此我要向我的老師致以最衷心的感謝和深深的敬意。</p><p>　　附件：安徽機電職業(yè)技術(shù)