高級人力師-解答題要點整理

1、<p>　　第一章 人力資源規(guī)劃</p><p>　　第一節(jié)：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　一、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論</p><p>　　1.一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。</p><p>　　2.行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而

2、產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。</p><p>　　3.人力資本理論：人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，如果企業(yè)注重員工的培訓(xùn)開發(fā)，在員工知識技能培訓(xùn)上越多，企業(yè)活力的機會也越多。</p><p>　　4.交易成本理論：人力資源管理的各項措施如能充分發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本會下降，組織效益會提高。</p><p>　　5.資源

3、基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源（組織結(jié)構(gòu)、制度、內(nèi)外社會關(guān)系）。</p><p>　　二、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點</p><p>　　1.組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。</p><p>　　早期：在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔著認識管理的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。</p><p>　　初級階段：具有半獨

4、立的地位，具有一定的參謀性又具有一定的決策性。</p><p>　　戰(zhàn)略性：已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。</p><p><b>　　2、管理角色的轉(zhuǎn)變</b></p><p><b>　　3、管理職能的轉(zhuǎn)變</b></p&

5、gt;<p>　　現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即社會責(zé)任方面）。</p><p>　　4.管理模式的轉(zhuǎn)變。</p><p>　　實現(xiàn)了從交易

6、性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)“運用正確的方式方法做正確的事情”，突出了：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性。</p><p>　　三、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義</p><p>　　1、有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點</p><p>　　2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。</

7、p><p>　　3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。</p><p>　　4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　5、有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。</p><p>　　6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。</

8、p><p>　　四、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標準</p><p>　　1、基礎(chǔ)工作的健全程度：企業(yè)人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作是否健全和牢固，如：定編定崗定員定額標準化程度，各種規(guī)章制度的健全程度、人力資源管理信息管理的水平。</p><p>　　2、組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)是否確立、內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性如何、通過何種方法和途徑保障系統(tǒng)運行的有效性

9、，即從人力資源戰(zhàn)略的制定到實施、監(jiān)督、反饋好控制的機制是否確立，各個環(huán)節(jié)的運作是否順暢。</p><p>　　3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度：企業(yè)高層決策者是否樹立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念、實質(zhì)性地將人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層面、是人事經(jīng)理為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、人事經(jīng)理的角色是否重新定位（是否由單一的亞角色轉(zhuǎn)變?yōu)槎?、三重或四重角色?lt;/p><p>　　4、綜合管理的創(chuàng)新程度：從企業(yè)文化

10、、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展。</p><p>　　5、管理活動的精確程度：企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的效率和效果、基礎(chǔ)性管理的精細化程度、管理評估的數(shù)量化標準程度。</p><p>　　五、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略</p><p>　　企業(yè)要在市場

11、競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞</p><p>　　廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。</p><p>　　獨特性競爭策略：以“物美”取勝，1.創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品——高科技、互聯(lián)網(wǎng)、共享；2.優(yōu)

12、質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其要點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償?！毣芾?lt;/p><p>　　六、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略</p><p><b>　　吸引策略</b></p><p>　　當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，

13、依靠工資、獎金維持員工的積極性。</p><p>　　策略：在采用廉價競爭策略的情況下：（1）企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支；（2）對人工成本實施嚴格的控制；（3）員工的配置要以“人少高效”為目標；（4）企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是一種簡單直接的利益交換關(guān)系。</p><p><b>　　投資策略</b></p><p>　　當企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品

14、競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。</p><p>　　策略：（1）常常評優(yōu)多于實際工作需要的員工；（2）注重專門人才的儲備和培養(yǎng)；（3）高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)的整體素質(zhì)；（4）通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期溫故的關(guān)系。</p><p>&

15、lt;b>　　參與策略</b></p><p>　　當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。</p><p>　　策略：（1）企業(yè)將決策權(quán)下放到最基層，使每個員工都有參與決策的機會；（2）小組員工的聘任有小組決定，管理人員只為小組提供必要的信息和技術(shù)上的

16、支持；（3）培訓(xùn)的重點放在員工的溝通、協(xié)調(diào)以及解決問題的能力方面；（4）薪酬與獎勵制度也要以小組為單位貫徹實施。</p><p>　　七、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素</p><p>　　（一）企業(yè)外部的環(huán)境和條件</p><p>　　1.勞動力市場的完善程度</p><p>　　2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度</p><

17、;p><b>　　3.工會組織的作用</b></p><p>　　（二）企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件</p><p><b>　　1.企業(yè)文化</b></p><p><b>　　2.生產(chǎn)技術(shù)</b></p><p><b>　　3.財務(wù)實力</b><

18、/p><p>　　八、企業(yè)文化的四種類型</p><p>　　家族式企業(yè)文化：強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)系愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。</p><p>　　發(fā)展式企業(yè)文化：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展和創(chuàng)新。</p><p>　　市場式企業(yè)文化：強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時、安質(zhì)、按量完

19、成工作任務(wù)和經(jīng)營目標。</p><p>　　官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循、有法可依。</p><p>　　最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；</p><p>　　中間層是企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度），他是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)

20、精神通過和總結(jié)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；</p><p>　　最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。</p><p>　　九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策</p><p>　　當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威

21、脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。</p><p>　　十、企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系</p><p>　　第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計</p><p>　　一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素</p><p>　　變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織

22、政策、反壟斷法</p><p>　　變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有</p><p>　　二、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及優(yōu)缺點</p><p>　　1.依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。</p><p><b

23、>　　優(yōu)勢：</b></p><p>　　(1)減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率</p><p>　　(2)集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。</p><p><b>　　缺點：</b

24、></p><p>　　(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤</p><p>　　(2)集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。</p><p>　　2.獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，

25、建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。</p><p>　　3.智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心

26、，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。</p><p>　　三、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序</p><p>　　1、明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計到依據(jù)</p>

27、<p>　　2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理</p><p>　　3、九江組織結(jié)構(gòu)的基本框架</p><p>　　4、總部職能設(shè)計與部門設(shè)置</p><p>　　四、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理</p><p>　　1、幅度與層級的原理</p><p><b>　　2、核心的原理</b><

28、;/p><p><b>　　3、能級的原理</b></p><p><b>　　4、系統(tǒng)的原理</b></p><p><b>　　5、協(xié)作制衡的原理</b></p><p><b>　　6、權(quán)責(zé)對等的原理</b></p><p>　　

29、五、集團總部組織結(jié)構(gòu)存在的常見問題</p><p><b>　　1、總部定位不清</b></p><p><b>　　2、缺少關(guān)鍵職能</b></p><p>　　3、總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一</p><p>　　4、集團總部的組織結(jié)構(gòu)龐大</p><p>　　5、集團所屬部

30、門設(shè)置不合理</p><p>　　第三節(jié)：企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略管理</p><p>　　一、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容</p><p>　　企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。</p><p>　　內(nèi)容：1.人力資本的戰(zhàn)略管理</p><p>　　2.人力資本的獲得與配置</

31、p><p>　　3.人力資本的價值計量</p><p><b>　　4.人力資本投資</b></p><p>　　5.人力資本績效評價</p><p>　　6.人力資本激勵與約束機制</p><p>　　二、力資本戰(zhàn)略實施的模式</p><p>　　1.指令型特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮

32、人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行</p><p>　　2.變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題</p><p>　　3.合作型該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。</p><p>　　4.文化型這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成

33、共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。</p><p>　　5.增長型這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程</p><p><b>　　第二章 招聘與配置</b></p><p>　　第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用</p><p>　　一、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本

34、程序和步驟</p><p>　?。ㄒ唬┒x績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。</p><p>　?。ǘ┻x取效標分析樣本：在從事該類崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量人員進行調(diào)查。</p><p>　　（三）獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)

35、庫和觀察法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。</p><p>　　（四）建立崗位勝任特征模型</p><p>　　首先，進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。</p><p>　　然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。</p><p>　　對上述工作進行歸納并得

36、出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為時間訪談，做出進一步修改、補充和完善。</p><p>　　建立模型時既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。</p><p>　?。ㄎ澹炞C崗位勝任特征模型。</p><p>　　驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法</p><p>　　二、崗位勝

37、任模型的主要方法</p><p>　　屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法</p><p>　　屬于定量研究的主要方法有t檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析</p><p>　　第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應(yīng)用</p><p>　　一、沙盤推演測評法的操作過程：</p><p>　　1.被

38、試熱身：取隊名、定隊徽、分配角色等活動。時間控制在1小時左右</p><p>　　2.考官初步講解：背景、條件，時間控制在半小時</p><p><b>　　3.熟悉游戲規(guī)則</b></p><p>　　4.實戰(zhàn)模擬：選擇6-8個經(jīng)營年度進行模擬，時間不超過5小時</p><p><b>　　5.階段小結(jié)<

39、;/b></p><p><b>　　6.決戰(zhàn)勝負</b></p><p><b>　　7.評價階段</b></p><p>　　二、職業(yè)心理測試的種類（手段）</p><p>　　1.學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。</p><p>　　2.職業(yè)興趣測

40、試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS、KPRV</p><p>　　3.職業(yè)能力測試：一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗或者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）</p>&

41、lt;p>　　4.職業(yè)人格測試：個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。主要有自陳量表（最常用16PFQ、MBTI梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表、SDS）和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。</p><p>　　5.投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PRI羅夏磨子測試、TAT主題統(tǒng)覺測試</p>

42、<p>　　三、選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素</p><p>　　1.時間2.費用3.實施4.表面效度5.測試結(jié)果</p><p>　　四、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題</p><p>　　1.要對使用心理測試的人進行專門的訓(xùn)練</p><p>　　2.要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。

43、</p><p>　　3.要妥善保管好心理測試結(jié)果</p><p>　　4.要做好使用心理測試方法的宣傳</p><p>　　五、公文筐測試的特點</p><p>　　1.公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。考察被試者計劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等</p>

44、;<p>　　2.公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查：一是技能角度，主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通力；二是業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)</p><p>　　3.公文筐測試對評分者的要求較高</p><p>　　4.考察內(nèi)容范圍十分廣泛</p><p><b>　　5.情境性強</b>&

45、lt;/p><p>　　公文筐還存在著以下不足：</p><p>　　1.顯著缺點是評分比較困難</p><p><b>　　2.不夠經(jīng)濟</b></p><p>　　3.被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制</p><p>　　4.試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大</p><p&

46、gt;　　第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔</p><p>　　一、人才招募流程的基本環(huán)節(jié)</p><p>　　1、進行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位</p><p>　　2、審查并更新人才空缺崗位工作說明書</p><p>　　3、確定合格候選人的各種可能來源</p><p>　　4、選擇最有效的方式吸引候

47、選人來應(yīng)聘</p><p>　　二、人才甄選過程中應(yīng)當注意的6個方面的問題</p><p>　　1、招募人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析。</p><p>　　2、無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗要求區(qū)別開來</p><p>　　3、未能對面試小組進行正確的培訓(xùn)</p><p>　　4、未能

48、對面試小組進行協(xié)調(diào)和整合</p><p>　　5、未能有效進行背景審查或利用背景審查的結(jié)果</p><p>　　6、在甄選過程中受非理性情感因素的影響</p><p>　　三、基于勝任特征的人才招募甄選的步驟</p><p>　　1、定班子：選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組；</p><p>　　

49、2、明戰(zhàn)略：明確企業(yè)戰(zhàn)略，確保所有崗位的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致；</p><p>　　3、更新工作說明書；</p><p>　　4、定渠道：確定人才招募來源或渠道</p><p>　　5、制作基于崗位勝任特征的申請表</p><p>　　6、建立甄選標準并對申請表進行審核</p><p>　　7、進行行為面試設(shè)

50、計，冰帝相關(guān)招聘人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)</p><p>　　8、采用被企業(yè)實踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進行補充性或驗證性測量和評估</p><p>　　9、基于崗位勝任特征對候選人進行背景審查</p><p>　　10、做出人才招聘的決定</p><p>　　四、行為面試的5個基本步驟</p><p>　　1、全

51、面分析崗位信息</p><p>　　2、選定必策勝任特征指標</p><p>　　3、設(shè)計行為面試體系</p><p>　　4、評估設(shè)計出的體系</p><p>　　5、行為面試流程的實施</p><p>　　第四節(jié) 人力資源流動管理</p><p><b>　　一、內(nèi)部晉升</

52、b></p><p><b>　　優(yōu)點</b></p><p>　　1、能夠減少雇傭新員工所耗費的人力、物力財力，節(jié)約一定的時間和管理成本；</p><p>　　2、最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；</p><p>　　3、避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定</p>&

53、lt;p>　　4、企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性</p><p><b>　　不足：</b></p><p>　　1、近親繁殖，不利于專業(yè)人才的更新；</p><p>　　2、因循守舊，不利于管理方式的變革；</p><p>　　3、單一的內(nèi)部晉升制容易是企業(yè)內(nèi)部缺乏新鮮血液，使組織的創(chuàng)新能力下

54、降；</p><p>　　4、處理不當?shù)膯T工晉升，還常常成為企業(yè)管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾的根源。</p><p><b>　　二、晉升策略</b></p><p>　　1.以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略，適用于以操作為主的生產(chǎn)性崗位。</p><p>　　2.以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略，適用于高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)

55、員工為主的崗位。</p><p>　　3.以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略。</p><p>　　三、實施晉升策略應(yīng)采取的措施</p><p>　　1.管理者應(yīng)改強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。</p><p>　　2.鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責(zé)的部門。</p><p>　　3.建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評

56、價與分類制度，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道本崗位勝任這需要具備哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能順利地晉升到更高一級的崗位。</p><p>　　4.企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。</p><p>　　5.采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。</p><p>　　6.企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。</p><p>　　四、員

57、工崗位輪換的好處</p><p>　　1、可以喚起員工的工作熱情</p><p>　　2、使員工增加對整個生產(chǎn)流程的全面了解，增加對其他崗位的了解</p><p>　　3、可以增加員工就業(yè)的安全感</p><p>　　4、為員工尋找適合自己的工作崗位提供了一個機會</p><p>　　5、可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍&

58、lt;/p><p>　　6、可以有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率</p><p><b>　　第三章 培訓(xùn)與開發(fā)</b></p><p>　　第一節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與運營</p><p>　　一、實現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施</p><p>　　1、文化保障：營造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍、搭建內(nèi)部交流學(xué)

59、習(xí)平臺、與外界建立良好的合作關(guān)系、充分調(diào)動企業(yè)的培訓(xùn)資源</p><p>　　2、制度保障：明確清晰的培訓(xùn)制度與政策是保障企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)</p><p>　　3、組織保障：企業(yè)培訓(xùn)部門的培訓(xùn)職能應(yīng)當獨立于人力資源部</p><p>　　4、人員保障：培訓(xùn)隊伍建設(shè)、加強對管理人員隊伍和培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)</p><p>　　5、風(fēng)險防范：

60、內(nèi)在風(fēng)險（由于沒有進行合理的規(guī)劃而導(dǎo)致的培訓(xùn)效果不佳：培訓(xùn)觀念風(fēng)險、培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險）；外在風(fēng)險（是由于各種外在因素導(dǎo)致企業(yè)遭受各種直接或間接損失，包括培訓(xùn)后人才流失、專業(yè)技術(shù)保密難點增大的分析、培訓(xùn)收益風(fēng)險）</p><p>　　6、效果保障：通過對培訓(xùn)需求的充分調(diào)研，確保培訓(xùn)的成效，降低因培訓(xùn)而產(chǎn)生的成本。</p><p>　　二、企業(yè)大學(xué)的組織模式</p><p>

61、;　　一系列最佳實踐證明，企業(yè)大學(xué)體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓(xùn)體系，是最有效的學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明</p><p><b>　　1、指導(dǎo)型組織模式</b></p><p>　　這種模式下企業(yè)大學(xué)成為人力資源部門的子部門，企業(yè)大學(xué)對內(nèi)是費用中心。企業(yè)大學(xué)依據(jù)人力資源部門制定的規(guī)劃，以培訓(xùn)為向?qū)?，工作開展相對容易。但從企業(yè)大學(xué)整體和長遠發(fā)展來看，

62、由于人力資源部門并不適合完全主導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)，這種模式從長期看不利于企業(yè)發(fā)展。</p><p><b>　　2、合作型組織模式</b></p><p>　　企業(yè)大學(xué)與人力資源部門是平行關(guān)系，這種模式下企業(yè)高層非常注重人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，CEO等高層出肉粉企業(yè)大學(xué)校長，積極參與確定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標規(guī)劃。</p><p><b>　　3

63、、獨立型組織模式</b></p><p>　　獨立型組織模式對外主要是利潤中心，一般企業(yè)大學(xué)發(fā)展到這種模式必須具備較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對學(xué)習(xí)管理有一定的積累。</p><p>　　獨立型組織模式中企業(yè)大學(xué)以外不輸出為主，可實現(xiàn)利潤收入，并且打造學(xué)習(xí)品牌，擴大企業(yè)影響力。但在內(nèi)部學(xué)習(xí)和管理功能上相對弱化，對內(nèi)部學(xué)習(xí)和人才發(fā)展需求的跟著挖掘相對會出現(xiàn)不足。</p>

64、;<p>　　4、戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式</p><p>　　戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式，企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)中一個獨立核算部門，向人力資源提供人才發(fā)展數(shù)據(jù)，根據(jù)戰(zhàn)略共同制定人才發(fā)展規(guī)劃。</p><p>　　三、學(xué)習(xí)型組織的五項內(nèi)容</p><p>　　1、自我超越：能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越；</p&

65、gt;<p>　　2、改善心智模式：心智模式是看待舊事務(wù)形成的特定的思維定式，他會影響人們對待新事物的看法；</p><p>　　3、建立共同愿景：是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么；</p><p>　　4、團隊學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實現(xiàn)共同目標的能力的過程；</p><p>　　5、系統(tǒng)思考：要求人們

66、用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。</p><p>　　第二節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)文化與成果轉(zhuǎn)化</p><p>　　一、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析</p><p>　?。ㄒ唬┗谑苡?xùn)者層面的分析</p><p>　　1、培訓(xùn)能力（學(xué)習(xí)能力）：指受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)意愿，通過受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動

67、機和自我效能等三個方面得到體現(xiàn)；</p><p><b>　　2、自然遺忘</b></p><p>　　3、受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面：依葫蘆畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理</p><p>　?。ǘ┗诠ぷ鳝h(huán)境層面的分析</p><p>　　1、工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的營銷</p><p>　

68、　2、組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量：必要的實踐機會、管理者的支持等是轉(zhuǎn)化的前提所在，在這個基礎(chǔ)上才能輔之以表揚、物質(zhì)獎勵等結(jié)果性的措施。</p><p><b>　　3、實踐機會測量</b></p><p>　?。ㄈ┗诮M織層面的分析</p><p><b>　　1、學(xué)習(xí)型組織</b></p><p>

69、<b>　　2、知識管理</b></p><p>　　二、促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略</p><p>　　1、明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用</p><p>　　2、通過激勵強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機</p><p>　?。?）運用激勵強化理論，促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化</p><p>　　目標設(shè)置理論、期望理

70、論、需求理論</p><p>　?。?）采取有效措施促進受訓(xùn)者的配合</p><p>　　對受訓(xùn)者進行條件篩選、要求受訓(xùn)者進行自我準備、受訓(xùn)者自學(xué)提高基本技能、提前告知培訓(xùn)要求、將基本技能融合進培訓(xùn)計劃中、提前讓學(xué)員知道部分培訓(xùn)內(nèi)容</p><p>　　3、積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境</p><p>　?。?）發(fā)揮人力資源管理部門的

71、督導(dǎo)與推動作用</p><p>　?。?）提高管理者的支持程度</p><p>　?。?）增加應(yīng)用所學(xué)技能的機會</p><p>　?。?）建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)</p><p>　?。?）建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系</p><p>　　4、對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查</p><p>　　5、開展培訓(xùn)全過程的

72、溝通</p><p>　　第三節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)</p><p><b>　　一、常見思維障礙</b></p><p>　　1.習(xí)慣性思維障礙（又稱思維定式），對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；</p><p>　　2.直線型思維障礙（死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套，不善于從側(cè)面、反面或者迂回思考問題）；</p&

73、gt;<p>　　3.權(quán)威型思維障礙；</p><p>　　4.從眾型思想障礙；</p><p>　　5.書本型思維障礙；</p><p>　　6.自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi)）；</p><p>　　7.自卑型思維障礙；</p><p>　　8.麻木型思維障礙。&

74、lt;/p><p>　　二、智力激勵法基本原則：</p><p>　　1.自由暢想原則，2.延遲批評原則，3.以量求質(zhì)原則，4.綜合改善原則，5.限時限人原則</p><p>　　第四節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理</p><p>　　一、組織職業(yè)生涯管理的原則</p><p>　　1.利益整合原則：尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結(jié)合點

75、</p><p>　　2.機會均等原則：是維護員工整體積極性的保證</p><p>　　3.協(xié)作進行原則：職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才能有利于組織與員工雙方的發(fā)展。</p><p>　　4.時間梯度原則：沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。在職業(yè)生涯規(guī)劃的各個實施環(huán)節(jié)上，應(yīng)對員工

76、盡心股權(quán)過程的觀察、設(shè)計、實施和調(diào)整，以保證職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動的持續(xù)性，使其效果得到保證。</p><p>　　5.發(fā)展創(chuàng)新原則：職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。</p><p>　　6.全面評價原則：要有組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關(guān)方面對職業(yè)生涯進行全面地評價。</p><p>　　二

77、、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)</p><p>　　組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)是研究組織職業(yè)需求與員工職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系及其相互作用。具體而言，主要包括以下六項：</p><p>　　1.幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作</p><p>　　2.確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃</p><p>　　3.開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作</p

78、><p>　　4.職業(yè)生涯發(fā)展評估</p><p>　　5.工作與職業(yè)生涯的調(diào)適</p><p><b>　　6.職業(yè)生涯發(fā)展</b></p><p>　　三、組織職業(yè)生涯管理中的角色</p><p>　?。ㄒ唬┙M織最高領(lǐng)導(dǎo)者</p><p>　　組織最高領(lǐng)導(dǎo)者是組織職業(yè)生涯管

79、理的重要人物，</p><p>　?。ǘ┤肆Y源管理部門</p><p>　　人力資源管理部門負責(zé)整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，</p><p>　?。ㄈ┞殬I(yè)生涯委員會</p><p>　　職業(yè)生涯委員會是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而設(shè)立的機構(gòu)</p><p>　　（四）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問<

80、/p><p>　　職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問有具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員擔任自身管理人員擔任</p><p>　　職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)主要表現(xiàn)在以下四方面：</p><p>　　1.直接位員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢</p><p>　　2.幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作</p><p>　　3.協(xié)助組織做

81、好員工的晉升工作</p><p>　　4.協(xié)助組織做好各部門管理人員見的薪酬平衡</p><p><b>　?。ㄎ澹┲苯由霞?lt;/b></p><p>　　直接上級是職業(yè)生涯管理中不可或缺的角色</p><p><b>　　（六）直接下級</b></p><p>　　員工職業(yè)生

82、涯發(fā)展的一個重要指標是能培養(yǎng)出優(yōu)秀的直接下級。</p><p><b>　?。ㄆ撸┩?lt;/b></p><p>　　同級別的員工由于所處的角度不同，往往對問題有不同的看法和建議。</p><p>　　四、職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素</p><p>　　1、員工的自我評價：好的職業(yè)生涯規(guī)劃需要員工分析自己的能力、興趣、個性特征

83、和職業(yè)目標；</p><p>　　2、企業(yè)對員工的評價：需要組織對員工進行正確的評價，為員工提供合適的發(fā)展機會</p><p>　　3、向員工傳遞職業(yè)機會：員工必須知道可利用的職業(yè)選擇</p><p>　　4、對員工進行職業(yè)指導(dǎo)</p><p>　　五、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂</p><p>　　建立職業(yè)生涯通道即

84、為組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂的過程。其目的在于促進企業(yè)現(xiàn)有人才更有效的俄發(fā)展。</p><p>　　制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)注意以下幾方面問題：</p><p>　　1.為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道</p><p>　　2.應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展</p><p>　　3.為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的

85、機會</p><p>　　4.注重員工個人發(fā)展需要的滿足</p><p>　　5.通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績。</p><p>　　6.確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法</p><p>　　六、職業(yè)路徑設(shè)計具體有以下幾種形式：</p><p>　?。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)職業(yè)生涯路徑</p><

86、p>　　傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制訂出的一種發(fā)展模式，通常是由員工在組織中工作的年限來決定員工的職業(yè)地位。</p><p>　　技術(shù)的進步、外部環(huán)境的變遷、公司戰(zhàn)略的改變都會影響對人力資源的需求。</p><p>　　（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑</p><p>　　網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)

87、發(fā)展路徑設(shè)計。</p><p>　　它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位化為一族，以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。這種設(shè)計所產(chǎn)生的職業(yè)路徑是呈網(wǎng)狀分布的。</p><p><b>　　（三）橫向職業(yè)路徑</b></p><p>　　前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。組織也常采

88、取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設(shè)計一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎(chǔ)上</p><p><b>　　（四）雙重職業(yè)路徑</b></p><p>　　雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而

89、是體現(xiàn)在薪酬上的變更</p><p>　　雙重職業(yè)路徑設(shè)計有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻者。實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。</p><p>　　傳統(tǒng)的職業(yè)路徑以及由其改良來的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設(shè)計的職業(yè)路徑，橫向職業(yè)路徑可以增加員工的職業(yè)生活多樣性，雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展

90、</p><p>　　七、分階段的職業(yè)生涯管理</p><p>　　1、職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段</p><p>　　組織的主要任務(wù)是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工。</p><p>　　2、職業(yè)生涯早期階段</p><p>　　本階段，新員工和組

91、織之間相互認識，組織通過試用核心工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助組織幫助員工確立長期的貢獻區(qū)即建立和發(fā)展職業(yè)錨。</p><p>　　3、職業(yè)生涯中期階段</p><p>　　本階段，個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，人格特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)中期的危機，組織要特別加強職業(yè)生涯管理。一方面通過各種方式，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續(xù)奮進，將危機作為成長機會，順利渡

92、過職業(yè)階段中期危險期；另一方面，針對各人的不同情況進行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯通道。</p><p>　　4、職業(yè)生涯后期階段</p><p>　　本階段，員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)依然很重，一方面要鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗；另一方面要幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排。此外還要適時做好人員更替計劃和人事調(diào)整計劃。</p>

93、<p>　　八、員工職業(yè)生涯早期的組織管理</p><p>　?。ㄒ唬┫嗷ソ蛹{的表示</p><p>　　1.新員工接納組織有信號發(fā)出</p><p>　　(1)決定留在組織中</p><p>　　(2)發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾</p><p>　　(3)關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識</p&

94、gt;<p>　　(4)接受不合意的工作、報酬和較低的職務(wù)等級</p><p>　　2.組織對新員工的接納</p><p>　　(1)正面的實績評定</p><p>　　(2)分享組織的“機密”</p><p>　　(3)流向組織內(nèi)核。內(nèi)核是組織重大事件的決策和執(zhí)行指揮部。</p><p><b&g

95、t;　　(4)提升</b></p><p><b>　　(5)增加薪資</b></p><p><b>　　(6)分配新工作</b></p><p><b>　　(7)儀式活動</b></p><p>　　九、員工職業(yè)生涯中期的組織管理</p><

96、;p>　　職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期，組織應(yīng)針對職業(yè)生涯中期危機，進行有效的預(yù)防、改進和補救，加強職業(yè)管理，具體措施如下：</p><p>　　提拔晉升，職業(yè)道路暢通</p><p>　　安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作</p><p><b>　　實施工作輪換</b></p&

97、gt;<p><b>　　繼續(xù)教育和培訓(xùn)</b></p><p>　　富余員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機會</p><p>　　改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利</p><p><b>　　實施靈活的處理方案</b></p><p>　　十、員工職業(yè)生涯后期的組織管理</

98、p><p>　　為了減少和避免可能的傷害與影響，對員工退休事宜加以細致周到的計劃和管理十分必要。</p><p><b>　　做好細致的思想工作</b></p><p>　　做好退休后的計劃與安排</p><p>　　做好退休之際的工作銜接</p><p><b>　　第四章 績效管理<

99、;/b></p><p>　　第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行</p><p>　　一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟</p><p><b>　?。ㄒ唬┣捌跍蕚涔ぷ?lt;/b></p><p>　　主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。</p>

100、;<p>　　（二）指標體系設(shè)計（第二單元詳解）</p><p>　　首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計崗位職責(zé)指標PRI；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標PCI；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標WAI，由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標體系。</p><p&

101、gt;　?。ㄈ┛冃Ч芾磉\作體系設(shè)計（第三單元詳解）</p><p>　　主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。</p><p>　?。ㄋ模┛冃Э荚u結(jié)果反饋體系設(shè)計（第四單元詳解）</p><p>　　主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。</p><p>　?。ㄎ澹┲贫冃Ч芾?/p>

102、制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。</p><p>　　二、員工績效考評的一般程序</p><p>　　1、確定考評指標、考評者與被考評者</p><p><b>　　2、明確考評方法</b></p><p><b>　　3、確定考評時間</b&g

103、t;</p><p><b>　　4、組織實施考評</b></p><p><b>　　5、核算考評結(jié)果</b></p><p>　　6、績效反饋面談與申述</p><p>　　7、制定績效改進的計劃</p><p>　　三、團隊績效考核指標設(shè)計的流程</p>

104、<p>　　1、專家提出指標、標準初稿；</p><p>　　2、征求團隊意見并整理匯總；</p><p>　　3、相關(guān)團隊討論上述方案；</p><p>　　4、由專家組整理出不同職系團隊的標桿指標；</p><p>　　5、參照標桿團隊的關(guān)鍵績效指標，確定團隊的關(guān)鍵績效指標</p><p>　　6、有公司

105、高層審核后開始正式實施</p><p>　　四、績效反饋面談程序</p><p>　　1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。</p><p>　　2.說明面談的目的、步驟和時間。</p><p>　　3.討論每項工作目標考評結(jié)果。</p><p>　　4.分析成功和失敗的原因。</p><p>　　

106、5.與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。</p><p>　　6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標。</p><p>　　7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。</p><p>　　8

107、.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。</p><p>　　五、績效反饋面談技巧</p><p>　　1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通。</p><p>　　2.通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處</p><p>　　3.要提前向被考評

108、者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。</p><p>　　4.應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適</p><p>　　5.針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。</p><p>　　第二節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用</p><p>　　一、平衡計分卡的內(nèi)容</p><

109、;p>　　平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。</p><p>　　財務(wù)績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。也可根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額和現(xiàn)金流量凈額等。</p><p>　　客戶方面績效指標主

110、要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻率。</p><p>　　內(nèi)部流程指標主要包括三個方面：</p><p>　　1.評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；</

111、p><p>　　2.評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；</p><p>　　3.評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間。</p><p>　　平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在與它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部流程將企業(yè)

112、的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標聯(lián)系起來。</p><p>　　學(xué)習(xí)與成長績效指標主要包括三個方面：</p><p>　　1.評價員工能力的指標，如員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；</p><p>　　2.評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反饋的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；&

113、lt;/p><p>　　3.評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所題建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。</p><p>　　二、平衡計分卡的應(yīng)用</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提</p><p>　　1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。

114、</p><p>　　2.平衡計分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。</p><p>　　3.企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全。</p><p>　?。ǘ┰O(shè)計與運用平衡計分卡的障礙</p><p><b>　　1.技術(shù)上的障礙</b></p><p>　　主要體現(xiàn)

115、在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計的相關(guān)工作中：(1)指標的創(chuàng)建和量化；(2)平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定；(3)各指標的權(quán)重如何設(shè)置；(4)如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性；(5)如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系；(6)如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。</p><p>　　2.管理水平上的障礙</p><p>　　(1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；(2)信息交流方面的障礙；(3)對績

116、效考評認識方面的障礙。</p><p>　　六、利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系</p><p>　　運用平衡計分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡計分卡的理論，進行企業(yè)KPI指標體系的設(shè)計，主要程序是：</p><p>　　建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略；圍繞愿景與戰(zhàn)略，從四個方面設(shè)計企業(yè)層面的KPI；利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級BSC；設(shè)計崗位（

117、個人）的BSC；將企業(yè)、部門、班組、個人的BSC匯總，建立企業(yè)KPI庫。</p><p><b>　　第五章 薪酬管理</b></p><p>　　第一節(jié) 薪酬制度設(shè)計</p><p>　　一、影響薪酬戰(zhàn)略的因素</p><p>　　1、企業(yè)文化與價值觀</p><p>　　2、社會、政治環(huán)境和經(jīng)

118、濟形勢</p><p>　　3、來自競爭對手的壓力</p><p>　　4、員工對薪酬制度的期望</p><p><b>　　5、工會組織的作用</b></p><p>　　6、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用</p><p><b>　　二、薪酬戰(zhàn)略的選擇</b><

119、;/p><p>　　需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇具有競爭力的薪酬策略。有以下四種：</p><p>　　三、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點</p><p>　　第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計</p><p>　　一、團隊薪酬設(shè)計需要考慮的因素</p><p><b>　　

120、（一）企業(yè)發(fā)展階段</b></p><p>　　1、在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散，較少應(yīng)用團隊組織模式，資金也主要用于投資擴大業(yè)務(wù)，因而較少應(yīng)用團隊薪酬</p><p>　　2、在成長期，可以開始應(yīng)用團隊薪酬</p><p>　　3、在成熟期，實施團隊薪酬的條件最為有利，關(guān)鍵是提高團隊薪酬管理的有效性</p><p>　　4、在

121、衰退期，企業(yè)大都不會應(yīng)用團隊薪酬</p><p><b>　?。ǘ﹫F隊的類型</b></p><p>　　1、平行團隊是為了完成正常組織之外的任務(wù)的團隊，其成員一般是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成的，基本上是兼職，對平行團隊一般不主張實行標準的、長期的激勵薪酬形式，可實行一次性認可的貨幣獎勵或一些非貨幣性獎勵</p><p>　　2、流程團隊

122、是通過其他成員共同合作來承擔某項工作或某個工作流程，一般具有全職性、長期性的特點，通常向流程團隊支付基本薪酬，但支付的等級不易過細，標準之間的差距也不易過大。適當?shù)脑鲂健⒈徽J可的績效獎勵薪酬等對于流程團隊都是必要的</p><p>　　3、項目團隊是為了開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團隊，其成員的來源、等級、能力和轉(zhuǎn)出都有所不同，在項目期間 要求團隊成員“全職”工作。在支付項目團隊成員的報酬時可考慮根據(jù)任務(wù)、

123、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。</p><p><b>　?。ㄈ﹫F隊規(guī)模</b></p><p>　　一般團隊的理想規(guī)模是3-7人，最多不宜超過25人</p><p>　　二、團隊薪酬設(shè)計的原則</p><p>　　1、激勵與控制相結(jié)合</p><p>　　2、個人績效與團隊績效相