中國民營企業(yè)家族式管理的特點與啟示

1、<p>　　中國民營企業(yè)家族式管理的特點與啟示</p><p>　　【摘 要】本文簡要介紹了我國民營企業(yè)家族式管理的特點，比較詳細地分析了實行家族式管理模式的優(yōu)點與缺點，并由此得出家族式管理企業(yè)轉型方向的啟示。 </p><p>　　【關鍵詞】民營企業(yè)；家族式管理；特點；啟示 </p><p>　　近年來，我國的民營企業(yè)異軍突起，逐漸成為不可替代的重要支柱

2、。據(jù)統(tǒng)計，在全國300多萬家民營企業(yè)中，80%以上是家族企業(yè)。而這些家族企業(yè)， 大部分采用的是家族式管理模式。本文試圖通過分析民營企業(yè)家族式管理模式的優(yōu)勢與不足，找出一條適合民營企業(yè)家族式管理的道路。 </p><p>　　一、民營企業(yè)家族式管理的定義和特點 </p><p>　　（一）民營企業(yè)家族式管理的定義 </p><p>　　應當說，目前對于民營企業(yè)家族式管

3、理沒有一個確切的定義，本文所討論的家族式管理主要是指：所有權和經(jīng)營權重疊，企業(yè)主集決策者和執(zhí)行者于一身， 全部或主要管理崗位都由家族人員把持， 最終決策權掌握在“家長”手中的管理模式。 </p><p>　　（二）民營企業(yè)家族式管理的特點 </p><p>　　1、“兩權”重疊的治理模式。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資金主要來自家族成員或其關系網(wǎng)的支持，企業(yè)的所有權或股權主要由家族成員控制，同時，由于企

4、業(yè)主及部分家族成員直接參與了企業(yè)管理工作，控制了企業(yè)的經(jīng)營權，使得經(jīng)營權和所有權高度重疊，股東會、監(jiān)事會等形同虛設?！皟蓹唷敝丿B的治理模式是民營企業(yè)家族式經(jīng)營管理最主要的特征之一，這也直接導致了企業(yè)主對企業(yè)進行了非專業(yè)的管理。 </p><p>　　2、“家長式”的領導體制。在企業(yè)里，“家長”作為領袖人物的地位和人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權威、才干和實績所形成的?！凹议L”對企業(yè)日常工作都事必躬親，不必考慮權限、職

5、責范圍，而且“家長”往往處于主宰地位，決定了的事情，下屬必須無條件執(zhí)行。 </p><p>　　3、“子承父業(yè)”的繼承方式。當前我國民營企業(yè)家受傳統(tǒng)觀念的影響根深蒂固，特別是“子承父業(yè)”這一繼承方式在中國延續(xù)了數(shù)千年。要維持企業(yè)一脈相傳，兒子就要傳承父輩的事業(yè)，并將之發(fā)揚光大以振家風，提高家族的社會地位。為此，作為企業(yè)的繼承人，往往很早便被安排進入企業(yè)工作，從基層做起，培養(yǎng)掌握企業(yè)的能力，以便順利接班。 <

6、/p><p>　　二、我國民營企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢與不足 </p><p>　?。ㄒ唬┘易迨焦芾淼膬?yōu)勢 </p><p>　　創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往會面臨資金、技術、信息等資源匱乏的困難。在這種背景下，實行家族式管理可以有效地彌補這些不足，使得企業(yè)擁有其他類型企業(yè)不可比擬的比較優(yōu)勢。 </p><p>　　1、較高的決策效率和較強的執(zhí)行力。實行家族式

7、管理的企業(yè)， 人權和財權往往牢牢掌握在企業(yè)主一人手中， 企業(yè)主決策憑借著其對市場的認知以及以往的經(jīng)驗作出決策，不必經(jīng)過層層討論和表決，決策效率較高，反應速度快，更加適合不斷變化的市場環(huán)境。另外， 由于管理環(huán)節(jié)相對較少， 內部信息溝通順暢，信息傳導準確度高，使得在決策的貫徹、執(zhí)行上更加直接有力。這種高效的決策和執(zhí)行方式，是很多大企業(yè)所無可比擬的，這也是民營企業(yè)迅速崛起的重要原因之一。 </p><p>　　2、低廉

8、的經(jīng)營管理成本。任何企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開對成本的控制。實行家族式管理的企業(yè)，一方面，決策者與管理者均為家族中人，有著共同的利益目標，內耗較少，從而能降低經(jīng)營成本。另方面，相關制度不完備、市場風險較高，導致尋找比較可靠而且又有能力的非家族成員來對企業(yè)進行管理，所要付出的成本較高。這種情況下，讓自己的親屬幫助管理企業(yè)，也是規(guī)避風險、降低成本的選擇。 </p><p>　　3、資本原始積累的理想形式。由于企業(yè)主要的經(jīng)

9、營管理人員都是由家族成員擔任，視企業(yè)為自己的生命，可以憑借其親緣、血緣關系以及相關的社會資源，以較低的資金成本聚集創(chuàng)業(yè)資金，完成資本的原始積累。同時，由于家族成員利益上息息相關，使其目標一致全情投入，團結奮斗，不計報酬地忘我工作，使企業(yè)迅速獲得競爭優(yōu)勢。 </p><p>　?。ǘ┘易迨焦芾淼牧觿?</p><p>　　事物都有其兩面性。家族式管理的競爭優(yōu)勢，使得其成為許多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初

10、期的必然選擇。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要復雜的經(jīng)營管理和組織結構，家族式管理的固有特性，使其表現(xiàn)出不可忽視的劣勢。 </p><p>　　1、集權管理容易導致決策失誤。實行家族式管理的企業(yè)，權力都掌握企業(yè)主一個人手里，企業(yè)主決定的事誰也推翻不了。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)面臨的情況日漸復雜，無論是技術、產品，還是市場、融資等方面，均超出了企業(yè)主本人和家族成員的經(jīng)驗積淀和知識準備，企業(yè)主往往無法準備及時判別產品、

11、市場等各個領域的情況，而且，長期的集權化管理也容易導致企業(yè)主聽不進其他人意見，這樣造成戰(zhàn)略決策失誤也就在所難免了。 </p><p>　　2、用人制度不健全降低企業(yè)核心競爭力。人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉，影響著企業(yè)的長遠發(fā)展。家族式管理企業(yè)過分重視人情，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等缺乏一套科學合理的操作制度，僅憑經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，容易出現(xiàn)管理漏洞、經(jīng)濟損失和親情失

12、落等情況，同時也使員工的工作主動性和創(chuàng)造性嚴重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用，極大挫傷他們的積極性。 </p><p>　　3、代際交替規(guī)劃滯后制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展。由于我國的民營企業(yè)家們普遍對下一代期望過高，加之不忍心讓他們去吃苦，在接班人的培養(yǎng)方面缺乏前瞻性，導致交接班的失敗，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。目前，雖然像萬向集團、方太廚具等實行家族式管理的大型企業(yè)都已較成功地實現(xiàn)了代際交替，但相當多的企業(yè)，權力交接

13、都存在著較大障礙?；蚴莿?chuàng)業(yè)者陷入了權力的陷阱，眷戀權力而不能自拔，忽視了對企業(yè)接班人的培養(yǎng)，以致產生了“權力真空”的現(xiàn)象；或是創(chuàng)業(yè)者的后代不愿意或不能繼承父業(yè)，這已經(jīng)成為目前我國民營企業(yè)進一步發(fā)展的極大障礙。 </p><p>　　三、我國民營企業(yè)家族式管理的啟示 </p><p>　　1、淡化家族制，健全企業(yè)內部管理制度。任何一個企業(yè)，沒有健全的內部管理制度，是不可能持續(xù)健康發(fā)展的，這也

14、是許多家族式管理企業(yè)“短命”的原因之一。因此，家族式管理企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須重視內部管理制度建設，避免管理的隨意性，提高管理規(guī)范性。在經(jīng)營機制上， 要逐步實行所有權與經(jīng)營權分離，在明確了股權占有以后，家族所有者以股東身份參與議事，聘請職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)實行專業(yè)管理，逐步改變以血緣關系論資排輩的狀況。要建立健全員工激勵機制，逐步規(guī)范工資、獎金、升遷等制度，激發(fā)員工工作熱情。 　　2、完善決策機制，提高決策水平。要提高決策的科學性，就必

15、須逐步破除家長式的決策機制，建立一套切實可行的權力制約機制，推動決策的科學化和民主化。一方面，要改變過去獨斷專行以及憑經(jīng)驗進行管理決策的做法，作決策時慎重考慮，善于采納不同的意見和建議，避免因管理者個人的素質局限給企業(yè)帶來風險損失。另方面，企業(yè)主要加強學習，培育正確的價值觀、高尚的道德品質、優(yōu)秀的人際關系處理能力、管理才能、技術業(yè)務能力等，提高決策水平，促進企業(yè)發(fā)展。 </p><p>　　3、完善用人機制，拓寬

16、用人渠道。家族式管理模式的企業(yè)在用人機制上存在很多弊病，長期以來陷入了“先家族后企業(yè)”的怪圈，可以說，僵化的用人機制是企業(yè)走向現(xiàn)代化管理的重大障礙。作為家族式管理的企業(yè)，最好的用人方法就是將合適的崗位給予合適的人，做到“人盡其才”，發(fā)揮人才效益最大化。在用人觀念上，要打破“用人唯親“的思維慣性，對家族成員和員工一視同仁，做到用人上“用親”而不“唯親”，充分激發(fā)員工的干事創(chuàng)業(yè)的熱情。要堅持“唯才是舉”，逐步改變關系式治理的用人模式，改變重

17、忠誠輕能力的思想，建立科學的人才選拔機制，對人才的招聘、選拔、晉升應以能力為第一前提，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，吸納有能力的“族外人”進入企業(yè)。 </p><p>　　4、靈活處理企業(yè)接班人問題。俗話說，打虎親兄弟，上陣父子兵。企業(yè)主在考慮企業(yè)的傳承過程中，首先要考慮子女是否有志于經(jīng)商并具有相應的素質和能力，如果答案是肯定的，那么要盡早對企業(yè)繼承人的培養(yǎng)進行長期規(guī)劃，以便其在接手企業(yè)后能夠更好地管理。比如臺灣力霸集團的

18、創(chuàng)業(yè)者王又曾，在很早就把接班人的培養(yǎng)問題提上議事日程，制定了二代接棒的周密計劃，逐步把大權分散到子女身上，使企業(yè)順利完成了新老交替。如果家族內沒有合適的接班人，企業(yè)主也可以考慮在保證家族擁有對企業(yè)控制權的前提下，聘用職業(yè)經(jīng)理人幫助管理企業(yè)，逐步實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權分離，以此確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[

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