淺談送變電公司現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制策略

1、<p>　　淺談送變電公司現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制策略</p><p>　　[摘要]資金是企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本要素，企業(yè)的資金情況反映了企業(yè)的資源配置與資本構(gòu)成。資金作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)分配的紐帶，貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。如今，現(xiàn)金流量已經(jīng)成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要依據(jù)，因此，科學(xué)的資金管理策略與資金運(yùn)營(yíng)模式成為了保證企業(yè)立于不敗之地的根本。加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量的內(nèi)部管理也成為企業(yè)發(fā)展中所關(guān)注的焦點(diǎn)。本

2、文以內(nèi)部控制理論來(lái)分析某送變電公司現(xiàn)金流量的控制策略，以達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。 </p><p>　　[關(guān)鍵詞]送變電公司;現(xiàn)金流量;財(cái)務(wù);控制策略 </p><p><b>　　1、引言 </b></p><p>　　財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，存在于企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之中。企業(yè)追求最大經(jīng)濟(jì)效益的方式有“開源”與“節(jié)流”兩種途徑。所謂

3、“開源”指的是增加收入，“節(jié)流”則指的內(nèi)部控制。電力企業(yè)與其它企業(yè)本質(zhì)上都產(chǎn)生于經(jīng)驗(yàn)管理，粗放的管理方式是其共同點(diǎn)。本文從現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論入手，針對(duì)國(guó)家電網(wǎng)山東濟(jì)寧供電公司送變電工程公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，為送變電公司構(gòu)建了一個(gè)現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架。 </p><p><b>　　2、內(nèi)部控制理論 </b></p><p>　　內(nèi)部控制理論隨著時(shí)間的發(fā)展大致

4、經(jīng)歷了五個(gè)階段：內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制框架、風(fēng)險(xiǎn)管理。 </p><p><b>　　2.1內(nèi)部牽制 </b></p><p>　　1940年，《柯氏會(huì)計(jì)詞典》第一次提出了內(nèi)部牽制的概念：內(nèi)部牽制是防止企業(yè)出現(xiàn)非法業(yè)務(wù)以及保證企業(yè)分工組織與運(yùn)作流程順利進(jìn)行的設(shè)計(jì)。內(nèi)部牽制可以有效的降低經(jīng)營(yíng)差錯(cuò)和徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，它通過職責(zé)的分工，在保證企業(yè)財(cái)

5、務(wù)人員擁有各自財(cái)務(wù)權(quán)力的同時(shí)，無(wú)法單獨(dú)控制全部或部分組織功能。并為各個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)了單獨(dú)的處理程序，保證了業(yè)務(wù)的順利完成。 </p><p>　　2.2內(nèi)部控制制度 </p><p>　　隨著生產(chǎn)水平的飛速發(fā)展，資本主義經(jīng)濟(jì)之下的企業(yè)不斷擴(kuò)大著自身的規(guī)模，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)一步分離，企業(yè)難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)。為了保障企業(yè)投資人與債權(quán)人的利益，西方國(guó)家通過法律形式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督

6、進(jìn)行了加強(qiáng)。上世紀(jì)七十年代，美國(guó)ASB首次定義了企業(yè)內(nèi)部管理控制概念，并指出企業(yè)內(nèi)部控制是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)初始的起點(diǎn)。 </p><p>　　2.3內(nèi)部控制結(jié)構(gòu) </p><p>　　在內(nèi)部管理控制理論投入實(shí)踐之后，1988年由一位美國(guó)會(huì)計(jì)師所發(fā)表的《SAS NO.55》一書中所提出的“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”概念取代了ASB所定義的“內(nèi)部控制”。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包含了構(gòu)成環(huán)境、會(huì)計(jì)制度、控制程序三大要素。與之

7、前理論不同之處在于，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)特別強(qiáng)調(diào)了管理者對(duì)于內(nèi)部控制的態(tài)度與行為，扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)觀念的錯(cuò)誤，幫助內(nèi)部控制理論取得了新的突破。 </p><p>　　2.4內(nèi)部控制框架 </p><p>　　上世紀(jì)九十年代的內(nèi)部控制研究進(jìn)入了全新的階段，美國(guó)COSO委員會(huì)于1992年9月發(fā)表了關(guān)于內(nèi)部控制整體框架的專題報(bào)告，COSO報(bào)告也成為內(nèi)部控制理論發(fā)展的一座里程碑。其核心內(nèi)容已經(jīng)涉及到了環(huán)境的控制

8、與風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估等內(nèi)容，COSO報(bào)告的發(fā)布也表明了內(nèi)部控制理論的成熟。 </p><p><b>　　2.5風(fēng)險(xiǎn)管理 </b></p><p>　　2011年前后世界上發(fā)生了世通與安然等企業(yè)的舞弊丑聞事件。事件之后，人們的目光全部聚焦到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方面。美國(guó)政府頒布的《薩班斯-奧克斯立法案》要求所有上市公司將內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與實(shí)施作為重點(diǎn)內(nèi)容寫入企業(yè)年度報(bào)告中，從此企業(yè)內(nèi)部控

9、制進(jìn)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。 </p><p>　　3、某送變電公司現(xiàn)金流量管理 </p><p>　　3.1公司基本概況 </p><p>　　我們供電公司送變電工程公司屬于國(guó)有企業(yè)，公司施工工程主要承攬山東電網(wǎng)濟(jì)寧地區(qū)電力建設(shè)工程，通過多年的經(jīng)營(yíng)與開拓，如今的公司市場(chǎng)已經(jīng)遍布濟(jì)寧12縣市地區(qū)，并承接了大量的工程項(xiàng)目。公司主要業(yè)務(wù)集中于輸電線路架設(shè)、變電站安裝以及相應(yīng)

10、的管理與維修，這部分的工程收入占了公司生產(chǎn)總值的九成以上。公司通過幾十年的辛勤努力，在開拓公司業(yè)務(wù)覆蓋范圍的同時(shí)也對(duì)電力施工技術(shù)進(jìn)行了研究與更新。公司通過建立信息平臺(tái)的方式，使全公司預(yù)算管理水平得到了一個(gè)長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是公司在取得企業(yè)發(fā)展成就的同時(shí)也存在許多問題，公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，除去公司正式員工之外還有勞務(wù)中介公司所派遣的工作人員，由于施工人員大都為外來(lái)打工者，所以公司平均年齡偏大，缺乏活力。由于歷史原因，公司一直以來(lái)存在著多

11、項(xiàng)工程同時(shí)施工的現(xiàn)象，這些工程項(xiàng)目大小不一，時(shí)間不定，導(dǎo)致公司人員調(diào)配十分頻繁。一段時(shí)間之內(nèi)，公司內(nèi)部財(cái)會(huì)核算面臨著幾十個(gè)核算單的局面。 </p><p>　　3.2公司現(xiàn)金流量?jī)?nèi)部管理概況 </p><p>　　我們供電公司送變電工程公司按照《現(xiàn)金管理?xiàng)l例》與《銀行結(jié)算管理法》的相關(guān)法規(guī)來(lái)管理企業(yè)現(xiàn)金流量，并取得了一定的效果。但是從實(shí)際出發(fā)，企業(yè)在業(yè)務(wù)管理中還是存在一定的問題，并沒有將現(xiàn)

12、金流量作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)看待。公司只是通過臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)決策對(duì)現(xiàn)金流量做出指令，缺乏現(xiàn)金流量管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。 </p><p>　　3.2.1公司現(xiàn)金管理基本情況 </p><p>　　公司從最早的分公司獨(dú)立結(jié)算到如今集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主管所有現(xiàn)金流量，可謂是前進(jìn)了一大步。如圖1所示，結(jié)算中心主管全公司所有的工程結(jié)算款項(xiàng)，而工程具體核算則交由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)。我們供電公司送變電工程公司旗下各個(gè)

13、部門需要根據(jù)自身基本情況，制定詳細(xì)的費(fèi)用支出計(jì)劃，然后提交到總公司處，方能完成資金申請(qǐng)。審批人員審核通過后會(huì)交由總經(jīng)理進(jìn)行最后批閱，由財(cái)務(wù)部執(zhí)行。 </p><p>　　圖1 某送變電公司資金計(jì)劃審批流程圖 </p><p>　　3.2.2公司現(xiàn)金收入管理方法 </p><p>　　根據(jù)公司傳承下來(lái)的方法，公司現(xiàn)金收入管理通過財(cái)務(wù)組的財(cái)務(wù)收款，將收到款項(xiàng)直接匯集到總

14、公司的結(jié)算中心。由于公司所承接項(xiàng)目工程工期有長(zhǎng)有短，所以每個(gè)工程項(xiàng)目都會(huì)設(shè)立一個(gè)工程項(xiàng)目專項(xiàng)管理，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)該工程項(xiàng)目的工程款項(xiàng)辦理工作，并通過公司財(cái)務(wù)部門將工程款匯入總公司結(jié)算中心。 </p><p>　　3.2.3公司現(xiàn)金支出管理方法 </p><p>　　工程項(xiàng)目實(shí)施過程中自然會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)金的支出，送變電工程公司旗下各部門與單位每個(gè)月也會(huì)支出大量薪金。大型機(jī)械的采購(gòu)與重點(diǎn)項(xiàng)目投資

15、等資金支出活動(dòng)，需要經(jīng)過層層審批，最后由總經(jīng)理簽字確認(rèn)方能實(shí)施。 　　從上述內(nèi)容中可以看出，我們供電公司送變電工程公司在幾十年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通過經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了一套現(xiàn)金流量管理方法。但是從公司相關(guān)制度與實(shí)際操作等方面分析得出，公司缺乏一個(gè)集中統(tǒng)一的資金管理模式，資金資源的配置沒有得到最大程度的優(yōu)化。高層的忽視以及公司人員缺乏主動(dòng)參與性，審批過多、體系不健全等問題一直存在下去將嚴(yán)重阻礙公司的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p&g

16、t;　　4、建立健全現(xiàn)金流量?jī)?nèi)部控制體系 </p><p>　　現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，在投入大量人力物力的同時(shí)還需要從資金管理、預(yù)算管理、信息平臺(tái)建設(shè)和內(nèi)部審計(jì)等方面進(jìn)行建設(shè)。 </p><p><b>　　4.1資金管理 </b></p><p>　　公司目前采取的分散型資金管理模式，允許項(xiàng)目經(jīng)理在各地開設(shè)銀行戶頭。這種方式雖然

17、有益于工程結(jié)算款的現(xiàn)金匯款，但會(huì)導(dǎo)致工程款長(zhǎng)時(shí)間停留在外地銀行，還有可能被地方基層單位挪用，達(dá)不到資金統(tǒng)一規(guī)劃的原則。為了改變這種現(xiàn)狀，可以從以下方法入手進(jìn)行整改： </p><p>　　a）貫徹公司現(xiàn)金流量管理原則，統(tǒng)一調(diào)度。以收入決定支出，在取得收益的前提下進(jìn)行現(xiàn)金支出，保證二者在一定程度上保持平衡狀態(tài)。b）成立相關(guān)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并明確其職責(zé)，比如：資金管理委員會(huì)可以負(fù)責(zé)各項(xiàng)資金的集中管理工作，委員會(huì)成員由總

18、經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、生產(chǎn)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)專員等人組成。c）資金流入管理方面，按照工程進(jìn)度實(shí)際情況，以月為單位實(shí)行資金回收計(jì)劃，對(duì)于公司相關(guān)部門的職責(zé)要落實(shí)到位，責(zé)任到人。項(xiàng)目部進(jìn)度報(bào)表與資金計(jì)劃表需按照業(yè)主要求，按時(shí)上交。公司融資業(yè)務(wù)必須通過總經(jīng)理辦公會(huì)。d）資金流出管理方面，公司需要對(duì)各個(gè)工程資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理與調(diào)控，同時(shí)開展資金預(yù)算管理工作。將各工程公司資金申請(qǐng)計(jì)劃收集匯總，通過資金管理委員會(huì)審批后方能進(jìn)行撥款。 &l

19、t;/p><p><b>　　4.2預(yù)算管理 </b></p><p>　　4.2.1預(yù)算方法。預(yù)算方法是企業(yè)需要關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)，方法決定了預(yù)算工作的過程，有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)根據(jù)自身情況的不同，可以選擇的預(yù)算方法有以下幾種：固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、作業(yè)成本預(yù)算法等等。預(yù)算需要在了解實(shí)際情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制與控制，以此來(lái)保證企業(yè)資金流動(dòng)的科學(xué)性。4.2

20、.2編制預(yù)算。編制預(yù)算的流程大致分為七個(gè)作業(yè)板塊，分別是：預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算答辯、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、決算考核。企業(yè)預(yù)算管理流程也應(yīng)該按照上述排列進(jìn)行展開。4.2.3預(yù)算控制。為了保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，預(yù)算編制在完成后需要進(jìn)行嚴(yán)格的檢查。具體的檢查方式可以分為事前、事中與事后三種。事前檢查重點(diǎn)在于數(shù)據(jù)的合理性、必要性與可靠性方面;事中檢查要求企業(yè)建立相應(yīng)的管理制度;事后管理則是對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生預(yù)算偏差的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析，提出

21、解決方法。 </p><p>　　4.3信息平臺(tái)建設(shè) </p><p>　　送變電工程公司缺乏一個(gè)信息平臺(tái)，分公司之間、專業(yè)部門之間、項(xiàng)目部與班組之間缺乏便捷的信息交流方式。導(dǎo)致了工作繁瑣程度的增加，重復(fù)勞動(dòng)的情況頗多，為此建立一個(gè)具有企業(yè)特色的信息平臺(tái)十分重要。 </p><p><b>　　4.4內(nèi)部審計(jì) </b></p>&

22、lt;p>　　公司必須認(rèn)真貫徹《國(guó)家電網(wǎng)公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)辦法》相關(guān)法規(guī)，對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)部門的職責(zé)進(jìn)行重新定位。努力改變審計(jì)工作中被動(dòng)監(jiān)督的現(xiàn)狀，由執(zhí)行制度監(jiān)督向完善制度監(jiān)督進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從單純的查處錯(cuò)誤向整個(gè)現(xiàn)金流的動(dòng)向全過程進(jìn)行監(jiān)督轉(zhuǎn)換，杜絕發(fā)生可能影響公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的一切行為，推動(dòng)審計(jì)制度在公司內(nèi)部的順利實(shí)施。 </p><p><b>　　5、結(jié)束語(yǔ) </b></p>

23、<p>　　電力行業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不斷完善自身市場(chǎng)，行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式與先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了激烈的沖突，該供電公司送變電工程公司內(nèi)部管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過程。從迷茫到思考，在不斷探索與修正之中前進(jìn)。本文通過對(duì)內(nèi)部管理理論的分析，為某送變電公司提供了一個(gè)合理的現(xiàn)金流量?jī)?nèi)部管理架構(gòu)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著一定的建設(shè)意義。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn) <

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