海外水電epc項目建設(shè)模式探索

1、<p>　　海外水電EPC項目建設(shè)模式探索</p><p>　　【摘 要】阿薩漢一級水電站項目是中國華電集團公司海外投資、自主建設(shè)、自主運維的第一個項目。阿薩漢項目根據(jù)水電施工實際情況，結(jié)合阿薩漢現(xiàn)場和EPC合同的具體特點，按照中國華電集團公司工程建設(shè)管理工作體系的相關(guān)要求，建立健全了項目的安全、質(zhì)量、進度管理體系。阿薩漢一級水電站的投資、建設(shè)和運營模式均具有創(chuàng)新，為投資海外項目積累了豐富的可供借鑒的經(jīng)

2、驗。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】海外項目；水電；EPC；建設(shè)模式 </p><p><b>　　一、引言 </b></p><p>　　1.阿薩漢項目概況 </p><p>　　阿薩漢一級水電站位于印度尼西亞北蘇門達臘省阿薩漢河上游河段，是阿薩漢河上游河段水電規(guī)劃三級開發(fā)方案的第一級電站。上游是印尼最大內(nèi)陸湖TOB

3、A湖，相距25km。多巴湖流域面積3450平方公里，水面面積1100平方公里，正常高水位905m時的總庫容為28.6億立方米。 </p><p>　　阿薩漢一級水電站廠房內(nèi)設(shè)兩臺單機容量為90MW的水輪發(fā)電機組，總裝機180MW，多年平均發(fā)電量11.75億KW.H，電站設(shè)計水頭163.5m，額定出力時最大引用流量為125.8立方米/秒。阿薩漢一級水電站項目由調(diào)節(jié)壩，引水口，引水隧洞，調(diào)壓井，壓力管道，發(fā)電廠房，尾

4、水管，發(fā)電設(shè)備，開關(guān)站，輸電線路及其它準備工程。本項目業(yè)主為印尼BDSN公司，工程師為印尼PLNE公司，總承包商為華電工程，分包商包括葛洲壩、中水十六局等。 </p><p>　　2.阿薩漢項目意義 </p><p>　　阿薩漢項目是華電集團響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略的第一個海外投資項目[1]，對中國工程公司在海外特別是印尼市場的聲譽有很大影響，也對EPC帶動海外投資的融資模式是否成功具有重要

5、的檢驗作用。阿薩漢按照合同要求按時保質(zhì)保量完工，對緩解印尼北蘇門答臘省的電力緊張具有重要意義，目前北蘇省嚴重缺電，經(jīng)常拉閘限電，阿薩漢項目早日建成并投產(chǎn)，對緩解北蘇省供電緊張局面具有重要作用。 </p><p>　　二、阿薩漢項目執(zhí)行難點 </p><p>　　阿薩漢一級水電站作為華電工程在海外的第一個水電EPC項目，尤其是在項目初期，面臨與印尼方設(shè)計和管理理念差異大、合同技術(shù)指標要求高、

6、受相關(guān)方制約嚴重、各種施工準證繁多、外圍關(guān)系極其復(fù)雜、后勤保障困難等諸多困難和挑戰(zhàn)。 </p><p>　　1.設(shè)計管理理念差異 </p><p>　　印尼雖然整體經(jīng)濟發(fā)展較為欠缺，但工程管理層干部均與歐美、日本進行過長時間項目合作，對我國水電技術(shù)施工方法和規(guī)范標準的認可度較低。在合同方面，該EPC合同條款沒有采用FIDIC標準合同條款，而是制定了對承包商較嚴格的條款。該項目盡管是EPC項

7、目，但合同里面部分套用了單價合同的條款；此外，合同技術(shù)條款制定于上個世紀八十年代，較多技術(shù)方案和標準已經(jīng)被中國水電技術(shù)所淘汰或更新，但業(yè)主和監(jiān)理不愿承擔變更合同而帶來的責(zé)任，仍堅持采用落后的技術(shù)，給設(shè)計和采購以及現(xiàn)場施工帶來較大的困難。 </p><p>　　2.技術(shù)指標要求高 </p><p>　　阿薩漢項目總裝機180MW，年保證發(fā)電量11.75億KW·h，設(shè)計水頭163.5

8、m，設(shè)計流量125.8m3/s。該電站年保證發(fā)電小時數(shù)達6500小時，多年平均可發(fā)電小時數(shù)超過8000小時。因此，高強度工作環(huán)境要求機組具有較高的發(fā)電效率和穩(wěn)定性。變電站電壓等級275KV，為印尼下一代電網(wǎng)擬采用電壓等級的第一個電站。國家電網(wǎng)相關(guān)部門缺乏275KV電壓的運營經(jīng)驗，但對設(shè)計、設(shè)備等要求均高出正常標準。對主設(shè)備的要求特別嚴格，其中要求水輪機的效率93.0%，發(fā)電機的加權(quán)平均效率98.23%，否則業(yè)主拒收設(shè)備。 </p&

9、gt;<p>　　3.相關(guān)方制約嚴重 </p><p>　　由于水庫和阿薩漢河流域的調(diào)度權(quán)由二級電站（INALUM）控制，因此一級電站在諸多方面受到二級電站的制約。如臨時道路施工必須保證開挖的石渣不能落入阿薩漢河和水庫、開挖過程中爆破的震動不能超過一定標準、公用道路必須及時維護等。尤其是一級電站調(diào)試期和運行期的水庫調(diào)度問題，目前受到二級電站的極大制約。由于變電站將在建成后直接由印尼國家電網(wǎng)（PLN）

10、負責(zé)運行，開關(guān)站的設(shè)計、設(shè)備供貨等均需PLN直接審批。PLN機構(gòu)設(shè)置十分復(fù)雜，審批流程非常繁瑣，審批結(jié)果反復(fù)矛盾、前后否定，導(dǎo)致開關(guān)站施工進度受到極大影響。 </p><p><b>　　4.資源組織困難 </b></p><p>　　印尼屬于不發(fā)達的第三世界國家，其施工設(shè)備十分匱乏。該項目所需的施工設(shè)備絕大部分均從中國進口[2]。由于海運周期長及海上運輸保管難度大等

11、特點，造成了項目的后勤保障困難很大。如由于合同技術(shù)要求較高，隧洞襯砌所需止水材料均為國內(nèi)采購，運輸至工地。項目所需水泥，為當?shù)厮喙?yīng)商從馬來西亞進口然后按區(qū)域分配供應(yīng)。同時，印尼節(jié)假日眾多，一旦過節(jié)，所有供應(yīng)商均停止營業(yè)，這也進一步加劇了物資采購的困難。 </p><p>　　三、阿薩漢項目管理模式特點 </p><p>　　鑒于執(zhí)行初期出現(xiàn)的一些問題和面臨的實際困難，華電工程阿薩漢項目

12、部改變了完全照搬中國水電開發(fā)模式的觀念，從項目管理結(jié)構(gòu)、項目執(zhí)行團隊、外圍支持、分包商管理、商務(wù)管理等方面不斷探索和創(chuàng)新，形成了既符合水電建設(shè)特點，又滿足華電工程項目管理體系要求的海外水電項目管理模式。 </p><p>　　1.建立以EPC總包商為核心的項目管理結(jié)構(gòu) </p><p>　　在項目執(zhí)行的初始階段，我方沿用國內(nèi)廣泛采用的業(yè)主（總承包方）-設(shè)計（設(shè)計分包）-監(jiān)理（監(jiān)理分包）-施

13、工單位（施工分包）的模式[3]，通過招標確定了設(shè)計、監(jiān)理和施工的分包單位，擬用小規(guī)模的華電項目部執(zhí)行該項目。但業(yè)主BDSN公司基于自身利益、責(zé)任和項目管理經(jīng)驗，對華電工程的項目執(zhí)行進行苛刻的控制，導(dǎo)致現(xiàn)場施工無法按照國內(nèi)成熟經(jīng)驗進行。另一方面，EPC項目團隊、監(jiān)理、施工單位都缺乏類似模式的工程經(jīng)驗，責(zé)任不明，無法在較短時間內(nèi)適應(yīng)印尼方的管理模式，難以通過總包商與業(yè)主工程師進行有效溝通，導(dǎo)致現(xiàn)場施工無法正常開展。 </p>

14、<p>　　因此，參照國際項目的執(zhí)行模式，對項目部執(zhí)行管理模式進行如下改進：將監(jiān)理（監(jiān)理分包）環(huán)節(jié)改為工程部；技術(shù)環(huán)節(jié)成立技術(shù)部；外圍協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)成立HSE（Health，Safety， Environment）部等，形成了業(yè)主-業(yè)主工程師-總包商（工程部，技術(shù)部，HSE部等）的模式。該模式突出了EPC總包商的核心地位，通過成立強有力的工程部和技術(shù)部取代監(jiān)理分包，加強了總包商自身的專業(yè)水平，能夠更為有效的與業(yè)主和業(yè)主工程師進行溝通

15、，同時對分包商的管理也更為有效，推動了上下游環(huán)節(jié)的良好運轉(zhuǎn)。 　　2.整合高效的項目執(zhí)行團隊 </p><p>　　在項目執(zhí)行團隊建設(shè)方面，阿薩漢項目具有以下特點：第一，華電工程作為總包商，主要定位于專業(yè)的項目管理，其核心團隊的主要作用在于按照項目管理的思路進行安全、進度、質(zhì)量、費用等控制，強調(diào)其執(zhí)行能力和溝通能力。第二，水電工程是系統(tǒng)復(fù)雜、作業(yè)面距離遠的系統(tǒng)工程，涉及到地質(zhì)、測量、水工、施工、水機、電氣、金結(jié)

16、等各個專業(yè)，需要各個專業(yè)大量的技術(shù)和管理人員。第三，項目地處海外，在項目管理、技術(shù)、社會協(xié)調(diào)、物資保障等各個方面與當?shù)厝藛T進行溝通，所有需要一批從事溝通協(xié)調(diào)工作的當?shù)貑T工。 </p><p>　　3.尋求最大限度的各方支持 </p><p>　　阿薩漢項目的執(zhí)行，除了依托華電工程自身的管理和技術(shù)力量外，還尋求最大限度的華電系統(tǒng)內(nèi)外單位支持，主要體現(xiàn)在：充分借助集團公司大家庭相關(guān)單位的管理和

17、技術(shù)力量；加強與華電香港公司和華電運營公司的互動與合作；與一批國內(nèi)知名專業(yè)公司進行充分合作，解決關(guān)鍵性的管理和技術(shù)問題；爭取印尼方業(yè)主和工程師的大力支持；加強與當?shù)仉娋W(wǎng)公司的合作。 </p><p>　　4.實施務(wù)實高效的分包商管理 </p><p>　　阿薩漢項目土建及安裝分為引水系統(tǒng)工程和廠房系統(tǒng)工程兩個標段，在集團工程部的指導(dǎo)下，分別選擇了葛洲壩和中水十六局作為施工分包商，既避免了海

18、外項目分標過多引起進退場成本高、管理難度大等問題，又形成了適當競爭的格局[4]。在對兩家施工分包商的管理中，既重視現(xiàn)場工程管理，又重視國內(nèi)后勤管理，在保證現(xiàn)場得到充足的人力、設(shè)備、材料和后方全力支持的條件下扎實推進安全、質(zhì)量、進度管理。 </p><p>　　四、阿薩漢項目管理體系建設(shè) </p><p>　　阿薩漢項目在建立高素質(zhì)、強凝聚的海外項目管理團隊的同時，項目部加強管理體系建設(shè)，使

19、項目管理規(guī)范化，高效化，對工程的質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保及外圍保障的管理體系進行了一系列探討。 </p><p>　　1.質(zhì)量進度控制體系 </p><p>　　阿薩漢項目按照項目經(jīng)理-現(xiàn)場經(jīng)理/副經(jīng)理-工程部長/副部長-專責(zé)工程師-區(qū)域工程師的組織結(jié)構(gòu)進行控制，通過區(qū)域工程師管理分包商的區(qū)域工程師，工程部管理分包商項目部實現(xiàn)對分包商的全面控制，同時工程部擔負對業(yè)主工程師的溝通。 </

20、p><p>　　2.安全、環(huán)保及外圍保障體系 </p><p>　　項目部根據(jù)水電施工實際情況，結(jié)合阿薩漢現(xiàn)場的具體特點，按照集團公司安全管理工作體系的相關(guān)要求，建立了項目部安全環(huán)保及外圍保障的管理工作體系，并不斷加以完善。按照項目經(jīng)理-現(xiàn)場經(jīng)理/副經(jīng)理-HSE部-HSE專責(zé)工程師的組織結(jié)構(gòu)進行控制，對分包商進行控制并與業(yè)主、工程師協(xié)同工作。 </p><p><

21、b>　　五、總結(jié)與思考 </b></p><p>　　通過阿薩漢項目的執(zhí)行，對海外EPC項目的思考如：（1）項目的管理模式和組織體系既要充分結(jié)合項目和合同的特點，滿足業(yè)主的需要，又要結(jié)合管理國內(nèi)分包商的習(xí)慣，推動了上下游環(huán)節(jié)的良好運轉(zhuǎn)。（2）通過強化核心團隊、凝聚專家團隊、融合本土團隊，并結(jié)合這三支團隊和海外工程的特點，進行了管理體系的創(chuàng)新，并取得了相應(yīng)的成效，為海外項目提供了管理借鑒。（3）較

22、大規(guī)模海外項目的執(zhí)行工作，其特點是系統(tǒng)復(fù)雜，專業(yè)性強、各有特點，需要整合多種資源，并結(jié)合工程實際來做好管理體系的創(chuàng)新工作，才能保證執(zhí)行的正確性和高效性。 </p><p>　　在華電集團和華電工程集團的大力支持及幫助下，海外分公司阿薩漢項目部克服了各種外部社會干擾，精心組織，認真施工；整合各種資源配置，運用先進的項目管理方法，狠抓落實，按照“安、快、好、省、廉”的標準，經(jīng)過41個月的艱苦奮斗，成功實現(xiàn)了按合同工期

23、并網(wǎng)發(fā)電，為集團公司第一個海外投資項目的成功實施、為海外工程分公司的榮譽貢獻了智慧和力量。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]陳偉，王志浩.海外EPC調(diào)試質(zhì)量管理模式探索[J].中國電力教育，2011（12）：54-56. </p><p>　　[2]施海.印尼電力市場EPC總承包的風(fēng)險與防范[J].