房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理,2015年9月 江蘇南通,,,目錄,為什么要進(jìn)行流程管理如何策劃流程管理體系房地產(chǎn)全流程管理體系介紹,2,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例一：一個(gè)煙囪,3,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例二：不是笑話的笑話,不能按時(shí)交房前松后緊，留給施工圖設(shè)計(jì)和施工的時(shí)間很短前期遺留問題太多，導(dǎo)致后期返工。。。。。。,4,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？--案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計(jì),,為什么我們二次設(shè)計(jì)總是在

2、往往簽訂合同之后，現(xiàn)場(chǎng)就催促施工單位進(jìn)場(chǎng)施工？設(shè)計(jì)、工程、成本之間總會(huì)會(huì)扯皮？為什么我們的二次設(shè)計(jì)效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會(huì)表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在成本高等方面困難。,5,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例四 專業(yè)交叉點(diǎn)管理,一.場(chǎng)地豎向標(biāo)高設(shè)計(jì)2. 原因分析: 土建設(shè)計(jì)、市政設(shè)計(jì)與景觀設(shè)計(jì)系三個(gè)不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設(shè)計(jì)為依據(jù)進(jìn)行控制標(biāo)高。3.經(jīng)

3、驗(yàn)及教訓(xùn)： 各專業(yè)設(shè)計(jì)提前介入是好事，但各自完成后須進(jìn)行綜合豎向設(shè)計(jì)匯總。繪制綜合豎向設(shè)計(jì)圖并進(jìn)行嚴(yán)格的綜合評(píng)審。,6,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例五 關(guān)于客戶投訴與無效成本,案例1: 某項(xiàng)目第一期C3建筑立面進(jìn)行了調(diào)整,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時(shí)發(fā)出知會(huì)及變更,待正式變更發(fā)出時(shí),施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工方提出高達(dá)50萬元的索賠費(fèi)用.案例2:  某項(xiàng)目二期M6、M7兩棟樓，因

4、與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃?rùn)z查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠(說明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺(tái)，M7四、五層窗臺(tái)向里改，將原大三房改為小三房。因?yàn)楸Ｗo(hù)已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護(hù)支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬元 .案例3：某項(xiàng)目

5、二期設(shè)計(jì)中所有衛(wèi)生間均未留設(shè)排氣孔，主體施工完成后再補(bǔ)變更進(jìn)行梁上鉆孔作業(yè)，導(dǎo)致鉆孔無效成本支出7萬元。案例4：某項(xiàng)目到了收樓的階段，底商應(yīng)該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時(shí)確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時(shí)沒有及時(shí)告訴銷售部門。案例5：戶型改了，未通知銷售……,7,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問題？----案例六： 關(guān)于設(shè)計(jì)評(píng)審,,,,,,項(xiàng)目發(fā)展部,總師室、設(shè)計(jì)管理部,提供市場(chǎng)分析報(bào)

6、告/產(chǎn)品建議,代理、地產(chǎn)策劃部,設(shè)計(jì)承包商,提供規(guī)劃條件、設(shè)計(jì)條件,參與評(píng)審,設(shè)計(jì)承包商選擇,項(xiàng)目公司,主管領(lǐng)導(dǎo),,,,,提出設(shè)計(jì)要求,提交中期方案及最終方案,形成紀(jì)要，反饋意見,參與評(píng)審,參與評(píng)審,參與評(píng)審,修改完善,,1,【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工作與產(chǎn)品建議同步開展?！娟P(guān)鍵控制點(diǎn)缺乏有效審核】設(shè)計(jì)要求不明確，存在“拍腦袋”的情況。【活動(dòng)輸入未設(shè)置明確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計(jì)要求

7、大綱不細(xì)致，在評(píng)審設(shè)計(jì)方案時(shí)沒有明確的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。*在方案設(shè)計(jì)管理階段同樣存在《設(shè)計(jì)任務(wù)書》不夠細(xì)致的問題，沒有明確的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。最終導(dǎo)致工程成本難以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,問題描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。A、B組團(tuán)路燈等設(shè)計(jì)時(shí)沒有分組管理，導(dǎo)致一開所有燈都開一關(guān)所有都關(guān)，增加了費(fèi)用成本。由于排水管、空調(diào)機(jī)位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結(jié)到設(shè)計(jì)問題無法解決。,8,我

8、們的流程是怎樣的？,程序中關(guān)注操作部門及活動(dòng)順序,而指引中關(guān)注具體的操作方法有些流程會(huì)根據(jù)流程的關(guān)注目標(biāo)采用多路徑選擇,以保證流程的可操作性,如設(shè)計(jì)變更和簽證會(huì)根據(jù)估算的金額或者變更的影響采用不同的審核流程,制度或者辦法中一些關(guān)鍵活動(dòng)沒有詳細(xì)說明具體的操作方法及責(zé)任部門；流程沒有可選擇性操作，這會(huì)造成無法操作或者操作困難,如右圖的認(rèn)購(gòu)流程，如果出現(xiàn)客戶在過程中違約情況，會(huì)使操作員無法依照流程操作,卓越的流程應(yīng)在制度制定過程中充分考慮

9、可操作性,某項(xiàng)目公司的客戶認(rèn)購(gòu)流程,,制度在制定過程中對(duì)操作細(xì)節(jié)的考慮程度不充分，制度不夠精細(xì)化，造成可操作性不強(qiáng),9,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入資源,,輸出結(jié)果（目標(biāo)）,,活動(dòng)1,,活動(dòng) 2,,活動(dòng) 5,,活動(dòng) 3,,活動(dòng) 4,,,,,流程邊界,流程,,流程是為了達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定資源輸入基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng),識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn)：,?基本要素：目標(biāo)、

10、范圍（起點(diǎn)、終點(diǎn)）、輸入(文件、表單、報(bào)告）、資源、 職責(zé)、接口、活動(dòng)、輸出結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)效,10,缺乏對(duì)流程思想的理解，流程修建的越多，對(duì)公司制約越大，最終會(huì)變成公司的惡夢(mèng)，也無法充分發(fā)揮職能制本身的作用,“制度化、流程化管理理念不清晰，沒有形成按照流程和制度執(zhí)行的理念”“制度互相沒有宣貫，流程宣貫不夠，僅是上會(huì)討論通過就實(shí)施了”,流程管理首先是一種管理思想，其次才是我們看得到的流程再完善的

11、流程如果缺乏對(duì)流程思想的理解，最終會(huì)變成公司的惡夢(mèng),副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成本總監(jiān),總工兼研發(fā)副總監(jiān),研發(fā)總監(jiān),副總經(jīng)理,物業(yè)公司,經(jīng)營(yíng)管理部,合約部,辦公室,市場(chǎng)營(yíng)銷部,開發(fā)部,成本管理部,工程部,總經(jīng)理助理,研發(fā)部,財(cái)務(wù)部,流程的思維理念,,,,,,傳統(tǒng)的思維理念,11,流程沒有按系統(tǒng)的方法進(jìn)行規(guī)劃，以部門為單位獨(dú)立建立流程，必然導(dǎo)致流程之間，流程涉及部門之間對(duì)接不順暢,“現(xiàn)象二：制度都是根據(jù)存在的某個(gè)

12、問題設(shè)立的，沒有系統(tǒng)性，有些制定標(biāo)準(zhǔn)化不夠準(zhǔn)確、有重復(fù)，有的不夠全面”,“現(xiàn)象一：制度都是看到這些點(diǎn)進(jìn)行的，沒有系統(tǒng)性，有些制定標(biāo)準(zhǔn)化不夠準(zhǔn)確、有重復(fù)，有的不夠全面，甚至可能還有矛盾的地方”,“現(xiàn)象三：制度都是以部門為單位設(shè)計(jì)的，都是站在各自的立場(chǎng)”,12,對(duì)內(nèi)：順暢的內(nèi)部管理秩序公平的評(píng)價(jià)體制有效的執(zhí)行的準(zhǔn)則清晰的職責(zé)和責(zé)任知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累對(duì)外：高度的顧客滿意高度的顧客信任度和忠誠(chéng)度,有責(zé)、有序、有效,流程管理給我們帶

13、來什么？,13,通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道,14,同時(shí)，卓越的流程管理還可以降低對(duì)人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量,萬科的標(biāo)準(zhǔn)體系,思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個(gè)城市一百多個(gè)項(xiàng)目快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？,15,,目錄,為什么要進(jìn)行流程管理如何策劃流程管理體系房地產(chǎn)全流程管理體系介紹,16,業(yè)務(wù)流程管理的三個(gè)階段,17,流程精細(xì)化之路：從職能型到流程型---核心是解決效率與協(xié)同的問題,,客戶更象組織的

14、破壞者,剛性組織架構(gòu)－封閉,強(qiáng)調(diào)形式上的組織架構(gòu)－因人而設(shè),行政部門實(shí)現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程,部門架構(gòu),人事,開發(fā),市場(chǎng)銷售,生產(chǎn),公司,,,,,,,,,,,職能性企業(yè),,面向客戶，以客戶為中心,柔性組織架構(gòu)－面向市場(chǎng),強(qiáng)調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)－以流程為核心,工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程,,人事,開發(fā),市場(chǎng)銷售,生產(chǎn),基于流程的組織架構(gòu),,,定單處理,產(chǎn)品開發(fā),客戶服務(wù),,,,,,,,,,,,,,流程性企業(yè),公司,,,,,,,18,流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

15、三步曲,流程文件細(xì)化設(shè)計(jì)確定文件模版流程定義設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時(shí)限操作表單設(shè)計(jì)流程體系文件整合組織職能細(xì)化輸出文檔流程體系文件主要工作方法和工具流程研討會(huì)VISIO,流程細(xì)化設(shè)計(jì),流程體系策劃與流程優(yōu)化,流程現(xiàn)狀評(píng)估與組織優(yōu)化,1,2,3,評(píng)估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題對(duì)流程現(xiàn)狀進(jìn)行描述獲取現(xiàn)有流程的績(jī)效數(shù)據(jù)，評(píng)估績(jī)效表現(xiàn)分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配輸出文檔業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告主

16、要工作方法和工具“黃紙貼”流程描述法流程研討會(huì)PPT,業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)流程清單定義流程邊界流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)流程要素分析流程優(yōu)化改進(jìn)方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化方案評(píng)估通過研討對(duì)新的流程風(fēng)險(xiǎn)、可操作性等進(jìn)行評(píng)估輸出文檔流程清單業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案主要工作方法和工具流程研討會(huì)PPT/EXCEL,19,解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的---針對(duì)性,,,問題描述,【缺乏現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員的核價(jià)工作】項(xiàng)目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定

17、清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長(zhǎng)，影響工程進(jìn)度?！净顒?dòng)周期較長(zhǎng)】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長(zhǎng)。預(yù)算部審批時(shí)間過長(zhǎng)是因?yàn)楦鞑块T提交資料不充分。【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負(fù)責(zé)簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時(shí)甚至沒有反饋?！玖鞒袒顒?dòng)順序錯(cuò)誤】因時(shí)間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)造成實(shí)際操作中先施工后簽證。【未考慮到對(duì)成本管理流程的影響】決算時(shí)是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準(zhǔn)確反

18、映設(shè)計(jì)變更時(shí)成本影響。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,20,對(duì)比行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法,21,流程現(xiàn)狀的評(píng)估是找到問題的關(guān)鍵---黃紙貼法,,,問題描述,1,,未對(duì)客戶投訴的影響及嚴(yán)重性進(jìn)行分級(jí)處理，建議根據(jù)投訴性質(zhì)及影響的大小，定義各類投訴級(jí)別，并分類處理，而且缺少應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制； 客服人員直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)客戶投訴情況，而不是與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)后提出解決方案供領(lǐng)導(dǎo)審批，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策壓力大，降低了對(duì)客

19、戶的反應(yīng)速度； 工程部收到客戶投訴處理方案后，相關(guān)力量匹配不上去，進(jìn)行工程維護(hù)或整改的速度慢，加大了客戶的不滿意程度； 對(duì)客戶投訴未進(jìn)行細(xì)致分析，應(yīng)當(dāng)針對(duì)客戶反應(yīng)的問題，制訂處理措施，并將這些措施運(yùn)用到項(xiàng)目后期開發(fā)過程中。,流程現(xiàn)狀,2,3,4,1,2,3,4,22,用問題樹的方法是尋找解決問題方案的有效途徑,設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能力差,設(shè)計(jì)時(shí)間短,成圖質(zhì)量差,會(huì)審時(shí)間緊,對(duì)審圖要點(diǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn),責(zé)任心不高缺乏質(zhì)量意識(shí),審圖不認(rèn)真,工作時(shí)間短,

20、工期安排時(shí)間安排緊,審圖效果差,設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量差,施工、監(jiān)理人員質(zhì)量意識(shí)低，監(jiān)控不到位,缺乏全壽命成本意識(shí)，質(zhì)量讓位于成本,人員材料選擇沒有征詢物業(yè)、工程部意見,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、方法，管理制度不健全,施工方自檢、監(jiān)理監(jiān)督檢查沒有落實(shí)到位,監(jiān)理素質(zhì)低，不負(fù)責(zé),對(duì)監(jiān)理單位管控不力,對(duì)施工單位管控不到位,勞動(dòng)強(qiáng)度高,員工凝聚力差,隊(duì)伍選擇不合理,監(jiān)理職能弱化,施工單位施工組織能力差,現(xiàn)場(chǎng)代表不穩(wěn)定,進(jìn)場(chǎng)材料設(shè)備監(jiān)控不到位,選材標(biāo)準(zhǔn)低,材料設(shè)備

21、質(zhì)量差,工序控制不嚴(yán),人員素質(zhì)低,缺乏相關(guān)部門監(jiān)督,施工管理弱,質(zhì)量缺陷,合作方選擇,開發(fā)進(jìn)度,材料選購(gòu),施工組織管理能力,進(jìn)度款支付不及時(shí),口頭指令多，施工單位對(duì)甲方失去信任,職責(zé)不清晰，工程部、研發(fā)部、合約部對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料監(jiān)控力度不夠,,23,清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和合理的組織管控模式是流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),,為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實(shí)現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)組合成長(zhǎng)階梯核心競(jìng)爭(zhēng)力,

22、在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實(shí)施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)管理模式功能劃分組織層級(jí)劃分權(quán)限劃分崗位說明書,圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括：薪酬激勵(lì)績(jī)效管理培訓(xùn)體系招聘體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中的運(yùn)作。一般內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程,,,,人力資源,組織與管控模式,,流程,,戰(zhàn)略

23、,,,,正確的戰(zhàn)略,清晰的權(quán)責(zé)是流程優(yōu)化的基礎(chǔ),基于房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的核心業(yè)務(wù)流程和計(jì)劃、成本等關(guān)鍵管理流程是流程優(yōu)化的重點(diǎn),績(jī)效管理是流程有效實(shí)施的根本保障,,24,科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是流程管理的基礎(chǔ),,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計(jì),工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,,項(xiàng)目部,,,,,,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點(diǎn)

24、,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項(xiàng)目管理型,,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,,,,,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,,,,,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體

25、,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度,,項(xiàng)目部,,,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,,25,優(yōu)化流程必須明確權(quán)責(zé)界面,26,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－按類別分為管理流程和業(yè)務(wù)流程,,,,,管理流程,,支持

26、流程,,,,,核心業(yè)務(wù)流程,,客戶,為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售、服務(wù)等流程,為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程,確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程,,業(yè)務(wù)流程,1.管理是有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復(fù)的工作!2.制度不等于流程，流程不能完全替代制度,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,27,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按層次

27、分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,,公司流程框架,業(yè)務(wù)模型,,,人力資源,策劃定位,規(guī)劃設(shè)計(jì),工程管理,營(yíng)銷管理,客戶服務(wù),業(yè)務(wù)主流程及子流程,操作指導(dǎo)及表格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,概念設(shè)計(jì),方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),施工過程配合,主流程:,,,,,,,,一級(jí)子流程:,,,,,,,,二級(jí)流程:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

28、,行政,財(cái)務(wù),ＩＴ,28,規(guī)劃流程的時(shí)候要站在全局的角度考慮,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,29,先考慮公司級(jí)流程—關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以五證為主線的業(yè)務(wù)流程,30,先考慮公司級(jí)流程—關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以現(xiàn)金流為主線的業(yè)務(wù)流程,31,先考慮公司級(jí)流程—關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,萬科專業(yè)集成流程圖,32,再關(guān)

29、注業(yè)務(wù)級(jí)流程---以設(shè)計(jì)模塊為例,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,設(shè)計(jì)單位選擇和設(shè)計(jì)合同管理（設(shè)計(jì)條件、過程交流、合作方評(píng)估…）,圖紙管理（版本管理、分發(fā)記錄、面積管理…）,主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),輔助業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),輔助管理環(huán)節(jié),主導(dǎo),設(shè)計(jì)部,土建擴(kuò)初,建筑、規(guī)劃方案,結(jié)構(gòu)、設(shè)備,初步方案,施工圖設(shè)計(jì),建筑方案設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)深化及調(diào)整,,設(shè)計(jì)任務(wù)書,概念規(guī),劃方案,施工圖,設(shè)計(jì)條件確認(rèn),概念規(guī)劃方案,,,,,方案設(shè)計(jì),,,,,擴(kuò)初設(shè)計(jì),

30、,,施工圖設(shè)計(jì),,建筑平面,選型定板,,產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)庫(kù)管理（不斷積累標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)條件、標(biāo)準(zhǔn)審圖要點(diǎn)…）,設(shè)計(jì)管理階段,,,,,,,,,,,,,,方案設(shè)計(jì)成果,擴(kuò)初設(shè)計(jì)成果選型定板成果,施工配合階段,設(shè)計(jì)策劃階段,,,變更及深化圖紙,設(shè)計(jì)成果,材料設(shè)備清單,材料設(shè)備選型定板,戶型比例建議,產(chǎn)品形態(tài)建議,二次深化設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)評(píng)審,設(shè)計(jì)變更,33,再關(guān)注業(yè)務(wù)級(jí)流程---我們需要規(guī)劃哪些流程？,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,3

31、4,在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,35,練習(xí)：請(qǐng)列出你認(rèn)為你所在部門的業(yè)務(wù)模塊需要通過建立制度和流程來明確工作要點(diǎn)的制度流程清單,36,基于診斷的基礎(chǔ)和標(biāo)桿借鑒進(jìn)行流程的優(yōu)化和重組,目標(biāo)定義,流程關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別,改進(jìn)基礎(chǔ)分析,該流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么？ --降低成本 --提升效率，提高質(zhì)量 --提高客戶滿意度,哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進(jìn)的關(guān)鍵

32、點(diǎn)或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié),針對(duì)流程各環(huán)節(jié)從以下四個(gè)角度進(jìn)行分析 --活動(dòng)：是否過于復(fù)雜，存在精簡(jiǎn)的可能性 --活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實(shí)現(xiàn)活動(dòng) --活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo) --活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動(dòng)的承擔(dān)者來使流程更有效率,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,37,案例一：宏觀流程的優(yōu)化--萬科的流程重組,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,38,案例二：微觀流程的優(yōu)化---

33、-二次深化設(shè)計(jì)流程—流程現(xiàn)狀,39,問題對(duì)施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設(shè)計(jì)未參加。造成對(duì)其的考察僅注重施工質(zhì)量，而未能對(duì)其承建的現(xiàn)有樓盤的效果進(jìn)行考察。二次設(shè)計(jì)任務(wù)提出時(shí)間滯后，造成成本部確定施工單位時(shí)間滯后，也造成二次設(shè)計(jì)開始時(shí)間滯后，設(shè)計(jì)時(shí)間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場(chǎng)就催促施工單位進(jìn)場(chǎng)施工。二次設(shè)計(jì)效果和成本控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。做二次深化設(shè)計(jì)的單位設(shè)計(jì)資質(zhì)考察不完善，比如門窗的施工單位，并不

34、具備很強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力或者資質(zhì)。現(xiàn)階段樣板點(diǎn)評(píng)的重點(diǎn)在施工質(zhì)量方面，研發(fā)設(shè)計(jì)人員參加較少，對(duì)樣板的效果、風(fēng)格等方面未做專業(yè)點(diǎn)評(píng)。前期招投標(biāo)技術(shù)文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營(yíng)銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。施工完成后，后期物業(yè)管理中表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在成本高等方面困難。改善方法研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)中主管風(fēng)格、效果方面的工程師要能參與對(duì)施工單位的考察。工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進(jìn)行二次設(shè)計(jì)的內(nèi)容清單、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求

35、。讓成本部有足夠的時(shí)間確定單位，施工單位有充足的時(shí)間進(jìn)行二次設(shè)計(jì)。二次設(shè)計(jì)的突出點(diǎn)要明確。根據(jù)研發(fā)要求對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號(hào)（注明某些點(diǎn)要首先注重效果，在成本上應(yīng)該加大投入）。在非效果控制方面可以適當(dāng)降低成本，達(dá)到基本要求即可。在二次設(shè)計(jì)圖紙審查時(shí)，各專業(yè)工程師要能提高自己對(duì)圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設(shè)計(jì)中的不足點(diǎn)和不符合規(guī)范要求的地方。研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風(fēng)格的工程師盡量

36、參與樣板點(diǎn)評(píng)。招標(biāo)技術(shù)文件的制定，營(yíng)銷、研發(fā)要提前介入。物業(yè)在二次深化圖的會(huì)審時(shí)參與，提出客戶使用要求。,案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設(shè)計(jì)流程—問題與改善方法,40,流程是用來指導(dǎo)工作的，必須進(jìn)行可操作性細(xì)化設(shè)計(jì)，規(guī)范的流程應(yīng)包括操作簡(jiǎn)便、直觀的流程圖，詳細(xì)的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時(shí)間要求,流程細(xì)化設(shè)計(jì),3,41,實(shí)用的操作表單,項(xiàng)目成果示意,項(xiàng)目成果示意,規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有

37、效的績(jī)效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對(duì)接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對(duì)比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),,,,流程細(xì)化設(shè)計(jì),3,42,流程文件的格式?jīng)]有一定之規(guī)，但一定要包含以下基本要素,流程范圍流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程指標(biāo)流程關(guān)鍵職責(zé)（要界定流程所有者）流程關(guān)鍵控制點(diǎn)流程圖流程操作步驟的說明重要的流轉(zhuǎn)表單關(guān)鍵步驟的時(shí)間要求,43,編寫過程要注意協(xié)

38、調(diào)性和系統(tǒng)性，,按照流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行文字描述注意文件的描述方式： 制度的描述方式：“嚴(yán)禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的描述方式是“如何來做，第一步，第二步等等”，指出工作的路徑。強(qiáng)調(diào)4W1H： 反復(fù)強(qiáng)調(diào)誰、什么、怎么做，何時(shí)做，如何做，不好的描述舉例如下：客戶服務(wù)部應(yīng)--；統(tǒng)計(jì)員應(yīng)定期---；市場(chǎng)部經(jīng)理對(duì)方案進(jìn)行審核---。注意文件的適用范圍和使用者。 文件常常不是為編寫者使用的，而是

39、由其他人員來執(zhí)行的，因此，文件中必須列明文件的執(zhí)行者以及在何時(shí)執(zhí)行此文件。比如，某公司財(cái)務(wù)部在編寫財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，只考慮公司總部的管理方法，沒有將下屬分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理納入到文件中。一般來說，文件應(yīng)適用于相關(guān)部門和下屬單位在執(zhí)行同一事情方面。注意文件編寫的角度。 很多工作都是由多名人員共同完成的，甚至很多活動(dòng)是跨部門的，因此，寫文件并不單單是一個(gè)寫的過程，需要進(jìn)行策劃、分工和溝通確認(rèn)等方面的活動(dòng)。不能是鐵路警察，各管一段

40、。典型案例：某軟件公司的版本管理程序，軟件的產(chǎn)生、測(cè)試和發(fā)放由不同的部門（研發(fā)、客服、信息、市場(chǎng)）來完成，為了形成一個(gè)統(tǒng)一的程序，必須相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)與確認(rèn)。此類文件編寫的流程為：編寫之前先策劃，討論分工與接口——分工編寫——文件討論對(duì)接。,44,表單的設(shè)計(jì),表單設(shè)計(jì)是否合理科學(xué)是流程操作性的重要體現(xiàn)之一表單設(shè)計(jì)要體現(xiàn)以下要求：體現(xiàn)流程的走向固化例行的工作直觀，便于操作最好能一些重要的流程控制要求在表單上體現(xiàn)。在業(yè)務(wù)流

41、程中，使用最多的是表單，而不是流程本身！,45,表單的設(shè)計(jì)：表單要反映重要的流程中的重要信息，并方便操作,,,,基礎(chǔ)信息,重要的過程記錄,流轉(zhuǎn)程序,46,,目錄,為什么要進(jìn)行流程管理如何策劃流程管理體系房地產(chǎn)全流程管理體系介紹,47,投資拓展流程,,,基本管控原則與流程要點(diǎn)以獲取土地為基本的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分；充分的市場(chǎng)研究和良好的政府關(guān)系是項(xiàng)目發(fā)展的重要支點(diǎn)；前期決策將依賴于各部門協(xié)作，并以此逐步形成專業(yè)能力，尤其是成本、

42、開發(fā)以及銷售物業(yè)等部門的提前參與；形成高層決策機(jī)制加強(qiáng)對(duì)投資決策的支持力度；應(yīng)該強(qiáng)化項(xiàng)目拓展階段對(duì)深化產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)管理的指導(dǎo)作業(yè)，保證產(chǎn)品定位能有效貫穿項(xiàng)目始終。,,基礎(chǔ)研究,預(yù)可研,可行性研究,48,產(chǎn)品策劃與定位流程,成立項(xiàng)目定位工作組,地塊,第一階段獲取地塊,第二階段成立工作組,,可行性研究,前期資料收集,制訂定位工作計(jì)劃,項(xiàng)目條件分析,市場(chǎng)調(diào)研,預(yù)設(shè)目標(biāo)客戶調(diào)研,需求提煉,規(guī)劃限制條件分析,市場(chǎng)研判,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,再次

43、需求調(diào)研,銷售價(jià)格判斷,成本分析,多方案比較,項(xiàng)目核心價(jià)值提煉,初步產(chǎn)品定位,概念設(shè)計(jì),產(chǎn)品定位報(bào)告,,,第三階段初步產(chǎn)品定位,第四階段確定產(chǎn)品定位,49,設(shè)計(jì)管理流程,50,營(yíng)銷策劃管理流程,確定推廣主題和策略,第一階段編制整盤營(yíng)銷策略及廣告推廣方案,第二階段編制營(yíng)銷推廣執(zhí)行方案,銷售目標(biāo)及節(jié)奏,確定案名、項(xiàng)目VI,推廣效果評(píng)估,銷售情況評(píng)估,階段性營(yíng)銷總結(jié),下年度年度營(yíng)銷策略,,,第三階段營(yíng)銷總結(jié),第四階段制訂年度營(yíng)銷策

44、略,營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,確定首批入市時(shí)間及開盤要求,階段性營(yíng)銷推廣方案,開盤工作準(zhǔn)備,開盤,階段性營(yíng)銷推廣方案,年度營(yíng)銷總結(jié),,廣告創(chuàng)意及發(fā)布,媒體計(jì)劃,銷售包裝方案,銷售節(jié)奏,開盤計(jì)劃,價(jià)格控制措施,營(yíng)銷費(fèi)用控制,階段廣告效果分析,階段活動(dòng)推廣效果分析,階段包裝效果分析,階段性銷售統(tǒng)計(jì)與分析,編制整盤營(yíng)銷策略,政策、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及來電、來訪、成交客戶持續(xù)的關(guān)注和分析,確定價(jià)格方案,51,招標(biāo)采購(gòu)管理流程,,,52,工程管理流程,53,

45、銷售管理流程,確定銷售說辭,第一階段銷售準(zhǔn)備,第二階段銷售過程管理,選擇銷售代理公司,客戶接待,階段性銷售總結(jié),銷售代理公司履約評(píng)估,,,第三階段銷售總結(jié)與合作伙伴評(píng)估,銷售隊(duì)伍入場(chǎng)考核,銷售制度等培訓(xùn),銷售價(jià)格管理,合同簽訂與審核管理,銷控管理,年度銷售總結(jié),,銷售情況分析總結(jié),客戶分析總結(jié),折扣的申請(qǐng)與管理,客戶接待流程,銷售人員禮儀規(guī)范,客戶資料管理,銷售變更管理,銷售數(shù)據(jù)管理,54,客服管理流程,服務(wù)需求管理,服務(wù)提供過程

46、,服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控,服務(wù)質(zhì)量改進(jìn),服務(wù)承諾客戶咨詢客戶投訴主動(dòng)關(guān)懷,銷售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢服務(wù)主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信息平臺(tái)等）,服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查,服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃,客戶接觸界面物業(yè)公司、售樓部、電話、網(wǎng)站,1,2,4,3,,55,計(jì)劃管理體系,56,成本管理體系,目標(biāo)成本體系,動(dòng)態(tài)成本控制體系,后評(píng)估體系,成本責(zé)任和考核體系,成本業(yè)務(wù)流程,管理控制體系,