非營利性醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)

1、,非營利性醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)探索與實踐,,始建于1989年4月，二級乙等，醫(yī)保定點醫(yī)院、離休干部醫(yī)療保健定點醫(yī)院，上海市地鐵搶險救災(zāi)醫(yī)療救護(hù)醫(yī)院、上海市慈善基金會慈善醫(yī)療門診部，其前身是上海市虹口區(qū)第一醫(yī)院。醫(yī)院占地面積6800m2，建筑面積12519m2；核定床位200張；在職員工380人，醫(yī)護(hù)人員中高級職稱16人，中級職稱72人，研究生學(xué)歷6人，本科學(xué)歷72人；年均收治門急診病人30多萬人次、出院病人4000多人次；

2、醫(yī)院設(shè)置臨床醫(yī)技科室30余個，臨床實驗室2個；醫(yī)院配置了西門子螺旋CT、心電遙測監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、全自動免疫分析儀、GE中央監(jiān)護(hù)儀、全自動生化分析儀、雙罐麻醉機(jī)（德爾格）、彩色數(shù)字化多普勒超聲儀、島津800毫安 X光機(jī)、電子胃鏡、高壓氧艙、腹腔鏡、關(guān)節(jié)鏡、心電監(jiān)護(hù)儀等萬元以上現(xiàn)代化醫(yī)療設(shè)備200余臺（件）；,曲陽醫(yī)院基本情況,,曲陽醫(yī)院基本情況,2003年3月，首開上海市醫(yī)院體制改革先河，成為上海市首家由公立醫(yī)院全資轉(zhuǎn)讓的、由社會法人組織舉

3、辦的非營利性醫(yī)院。醫(yī)院于2005年3月1日委托給上海復(fù)旦醫(yī)院管理有限公司管理，并與復(fù)旦大學(xué)附屬醫(yī)院展開了臨床學(xué)科方面的合作。此次委托管理使得曲陽醫(yī)院成為上海首家“民辦國營”經(jīng)營管理模式的醫(yī)院。,,非營利性醫(yī)院法人的界定,是法人，而且應(yīng)該是財團(tuán)法人；從法人的目的上來說，是不以營利為目的；其存在目的為公益性；,,非營利醫(yī)院法人對組織使命的強調(diào),非營利組織的經(jīng)營管理，無法賴仗“利潤”動機(jī)，而得依靠使命的凝聚和引導(dǎo)；,,治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

4、理論的探尋,對經(jīng)濟(jì)學(xué)上“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”理論的分析；對利益相關(guān)者（stakeholders）理論的分析；非營利性醫(yī)院的利益相關(guān)者有： 政府、投資人、管理者、員工、客戶以及供應(yīng)商,,董事會（理事會）各次級委員會,執(zhí)行委員會審計委員會提名委員會籌資委員會財務(wù)與投資委員會人力資源委員會項目委員會治理委員會,,國外經(jīng)驗認(rèn)為：,董事會（理事會）應(yīng)該成為非營利醫(yī)院治理的核心機(jī)構(gòu)；董事會（理事會）承載著高級人力資源

5、管理、決策、財務(wù)管理、籌資、維護(hù)與任務(wù)環(huán)境關(guān)系等五大重要角色；非營利醫(yī)院董事會（理事會）的次級委員會建設(shè)意義重大，應(yīng)該結(jié)合組織具體情況建立，強化非營利醫(yī)院的決策效率與分工體系；非營利醫(yī)院應(yīng)該建立和完善協(xié)調(diào)機(jī)制、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制，以保證在合理治理結(jié)構(gòu)之上董事會（理事會）的良好運作；,,曲陽醫(yī)院改制后治理結(jié)構(gòu)的實踐,醫(yī)院設(shè)立了董事會、監(jiān)事會和管理層，徹底將醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行了分離；董事會是醫(yī)院的最高決策機(jī)構(gòu)，其成員由

6、舉辦方直接委派，或有其他組織推薦后由舉辦方予以聘任。設(shè)董事長1人，人選由醫(yī)院舉辦方直接委派，為醫(yī)院的法定代表人；醫(yī)院院長由董事會負(fù)責(zé)選聘和考評，對醫(yī)院董事會負(fù)責(zé)；醫(yī)院設(shè)監(jiān)事一人，由舉辦方聘任或委派；出臺了《曲陽醫(yī)院董事會章程》，明確了董事會、監(jiān)事會和院長三者的職責(zé)。,1、聘任和解聘醫(yī)院院長，根據(jù)院長建議決定聘任和解聘副院長以及董事會認(rèn)為重要的其它院級管理人員，決定以上人員薪資標(biāo)準(zhǔn)、績效評估與獎勵； 2、決定醫(yī)院的宗旨、戰(zhàn)略規(guī)劃和文

7、化理念； 3、審議和批準(zhǔn)醫(yī)院年度工作計劃和年度財務(wù)預(yù)決算方案； 4、審議和批準(zhǔn)醫(yī)院的薪酬管理制度和績效核算制度； 5、醫(yī)院章程需要修改時，提出修改意見 ； 6、決定醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置，決定醫(yī)院治理和醫(yī)院管理方面的基本議事程序和規(guī)則； 7、決定院長財務(wù)審批權(quán)限之外或年度財務(wù)預(yù)決算方案之外的各項財務(wù)事宜，包括但不限于超過審批權(quán)限的各項投資、融資、抵押、擔(dān)保、費用管理以及績效核算等方面的財務(wù)事宜。,董事會主要職權(quán),醫(yī)院章程,1、

8、按照董事會制定的方針、政策組織醫(yī)院管理，執(zhí)行并落實董事會的決定。 2、擬定醫(yī)院年度工作計劃、財務(wù)預(yù)、決算草案。 3、制定院長管理權(quán)限范圍內(nèi)的醫(yī)院內(nèi)部各項規(guī)章制度、議事程序和規(guī)則。 4、定期向董事會報告醫(yī)院業(yè)務(wù)狀況、財政狀況，并接受董事、監(jiān)事的質(zhì)詢。 5、負(fù)責(zé)醫(yī)院日常管理，組織各醫(yī)務(wù)科室的合作與對外交流，促進(jìn)醫(yī)療水平的提高。 6、建議聘任或解聘副院長等須由董事會聘任的人員。 7、決定聘任或解聘須由董事會聘任以外的人員，并決定其

9、薪資標(biāo)準(zhǔn)。 8、協(xié)調(diào)處理醫(yī)院的外部事務(wù)。,院長主要職權(quán),醫(yī)院章程,曲陽醫(yī)院改制后治理結(jié)構(gòu)的實踐,在這種職責(zé)明確的新型治理結(jié)構(gòu)下，做到了權(quán)職明晰、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、決策效率提高、院長負(fù)責(zé)制真正落實、對院長有具體的考核和激勵，有利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。,曲陽醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖,,表1 改制前和改制后治理結(jié)構(gòu)的區(qū)別,,董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制,最高決策機(jī)構(gòu)，選聘和考評院長,董事會,,負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)營管理，落實董事會的決議，對董事會負(fù)責(zé),院長,

10、制度建設(shè),規(guī)章制度管理辦法,第一層,第二層,第三層,出資人層面,戰(zhàn)略理念和組織結(jié)構(gòu)層面，薪資管理和績效核算,臨床技術(shù)類,第四層,行政管理和臨床管理,股東大會,董事長,董事會,院長,醫(yī)護(hù)委員會,院長,院長辦公會,股東,規(guī)章制度類別,審核人,批準(zhǔn)人,醫(yī)護(hù)人員自律,建立矩陣型醫(yī)護(hù)人員組織醫(yī)護(hù)人員委員會批準(zhǔn)頒布11個新的臨床技術(shù)類制度參與醫(yī)院管理藥事管理委員會繼續(xù)教育委員會資格審定委員會……,建立黨支部、工會和共青團(tuán)組織,在區(qū)衛(wèi)生

11、局黨委、團(tuán)區(qū)委的指導(dǎo)關(guān)心下，按照黨群組織的章程和有關(guān)規(guī)范程序，及時組建了黨支部、工會、團(tuán)支部組織； 黨支部書記兼任工會主席，并參加醫(yī)院院長辦公會，參與對醫(yī)院工作的研究和討論； 建立了董事會、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和黨支部聯(lián)席會議，以及黨支部、工會、團(tuán)支部聯(lián)席會議機(jī)制，及時研究和溝通黨群工作情況；董事會在時間、經(jīng)費多方面給予大力支持，使這些組織的活動得以有聲有色開展，成為醫(yī)院工作的有力助手；2004年度，曲陽醫(yī)院被評為“上海市誠信醫(yī)院”；醫(yī)院團(tuán)

12、支部評為虹口區(qū)“特色團(tuán)組織”；醫(yī)院門急診藥房被評為虹口區(qū)“共青團(tuán)號先進(jìn)集體”；陳愛芳、王磊軍被評為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)黨員；醫(yī)院藥房被上海市藥品食品監(jiān)督管理局虹口分局和虹口區(qū)衛(wèi)生局評為“規(guī)范藥房”；2005年度，王棟華被評為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)優(yōu)秀黨員；邱顏瑾護(hù)士被評為虹口區(qū)“優(yōu)秀護(hù)士”。,,曲陽醫(yī)院改制及改革情況介紹,第三部分：,,醫(yī)院改革的方向,運用價值鏈分析、作業(yè)成本管理等理論，以高效、低耗、增值、可控為核心，重新整合醫(yī)療服務(wù)作業(yè)流程，逐

13、步建立首席醫(yī)師全程責(zé)任制和病區(qū)彈性管理方法；引入市場營銷理念，開展市場調(diào)研分析，明確醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品市場細(xì)分，定位目標(biāo)市場；引入戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）理念，在責(zé)任會計體系基礎(chǔ)之上建立一流的績效管理體系；改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程，明確各級管理人員職責(zé)，強化員工和科室自我管理，使整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化、精細(xì)化。,,醫(yī)院改革的理論基礎(chǔ),,,,診療,藥劑,分診掛號,護(hù)理,治療,管理及保障,費用 中心,利潤中心,收入 來源,,成本流動及服務(wù)

14、價值形成并積累方向,,服務(wù)收費及收入分配方向,檢查,曲陽醫(yī)院價值鏈體系示意圖,,,患者,患者,,推行責(zé)任中心 實施組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組 實施醫(yī)療責(zé)任小組制度 落實首診負(fù)責(zé)制 實施作業(yè)成本管理 構(gòu)建責(zé)任會計體系 實施薪酬體制改革 實施績效考核體制改革 加強醫(yī)院文化建設(shè) 確立醫(yī)院文化價值體系,醫(yī)院管理體制改革措施,責(zé) 任 中 心 的 劃 分,組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程重組,分權(quán)原則： 將用人、考評、分配、經(jīng)營權(quán)下放到科

15、室，充分調(diào)動科室一級的積極性,責(zé)任落實原則： 科室負(fù)責(zé)人對本責(zé)任中心的運營狀態(tài)及經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,管理無縫隙原則： 各責(zé)任中心之間應(yīng)分工明確，醫(yī)院的各項工作應(yīng)全方位落實到各責(zé)任中心，做到事事有人干，事事有人管，事事有人承擔(dān)責(zé)任。醫(yī)院各項成本和開支應(yīng)全方位歸屬到各責(zé)任中心，不允許出現(xiàn)無責(zé)任人的成本和開支,劃分責(zé)任中心的基本原則是,以責(zé)任中心為戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU),通過將醫(yī)院整體目標(biāo)分解

16、到各責(zé)任中心，使各責(zé)任中心的工作有了目標(biāo)和方向，勁往一處使，路往一處走，形成醫(yī)院整體競爭能力。,意義及做法,目標(biāo)和利益是一種強有力的紐帶把醫(yī)院和責(zé)任中心連接起來，通過對責(zé)任中心實施績效考核和收益分配的辦法激勵員工與醫(yī)院建立一種長期共存、共榮關(guān)系。,培育責(zé)任中心主任的企業(yè)家精神。將責(zé)任中心主任的業(yè)務(wù)前途與他所領(lǐng)導(dǎo)的部門的命運有機(jī)的結(jié)合起來，使其對本部門及所屬員工的前途樹立使命感、責(zé)任感，勇于帶領(lǐng)員工克服重重困難，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。,通過責(zé)任中

17、心之間利益分配，使責(zé)任中心之間的分工、協(xié)作、權(quán)責(zé)、利益關(guān)系更加明確。通過實施責(zé)任中心凈收益分配體制和內(nèi)部分配機(jī)制，調(diào)動每個人的工作積極性。通過確立責(zé)任中心內(nèi)部分配與留存部門發(fā)展基金的數(shù)量關(guān)系。來解決責(zé)任中心和員工的短期利益和長期發(fā)展問題。,SBU：戰(zhàn)略事業(yè)單元——醫(yī)院內(nèi)部市場化的實施,SBU是為了將市場競爭的壓力傳遞到醫(yī)院內(nèi)部，讓員工直接面對市 場，充分感受到市場的壓力； SBU是醫(yī)院內(nèi)部市場化的一種組織結(jié)構(gòu)，打破醫(yī)院內(nèi)部官僚化、

18、僵硬化、反應(yīng)慢的不利因素，從而調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部員工的積極性，達(dá)到提高醫(yī)院效率和員工滿意度的雙重效果； SBU使每一個業(yè)務(wù)單元都變成了市場中的交易主體，通過市場來合理配置資源，以減少成本，加強學(xué)習(xí)和競爭力； SBU=責(zé)任中心＋利益中心=規(guī)范的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一體； 通過SBU的分工合作，形成合力，共同高效完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。,醫(yī)院責(zé)任中心劃分,患者,診療,檢 查,藥劑,分診掛號,護(hù) 理,管理及保障,,績效管理,醫(yī)療護(hù)理事務(wù),市場經(jīng)營,后勤保障,

19、,信息技術(shù),醫(yī)療設(shè)備,設(shè)施維護(hù),物料供應(yīng),物業(yè)管理,餐飲供應(yīng),再細(xì)分為供配電、給排水、房屋、環(huán)境、燃?xì)獾仍O(shè)施維護(hù)的工作和作業(yè),再細(xì)分為保安、保潔、洗滌、綠化、房務(wù)、環(huán)境管理等工作和作業(yè),行政人事財務(wù),,行政,人事,財務(wù)會計,,老干部服務(wù)中心,體檢中心,市場部,,財務(wù)科,掛號收費處,出入院處,治 療,患者,檢查,護(hù)理,治療,管理及保障,,理療康復(fù)科,血透科,高壓氧科,中藥房,病區(qū)藥房,,藥庫,門急診藥房,診療,藥劑,分診掛號,,預(yù)檢,掛號

20、處,,理療康復(fù),光針,牽引,醫(yī)院責(zé)任中心劃分,,,,實施醫(yī)療責(zé)任小組制度,實施醫(yī)療責(zé)任小組制度的指導(dǎo)思想,確立“以病人為中心”服務(wù)宗旨，落實首診負(fù)責(zé)制度，為病人提供全程醫(yī)療服務(wù)，責(zé)任落實到小組和個人；加強質(zhì)量監(jiān)控，營造內(nèi)部良性競爭機(jī)制，調(diào)動每位醫(yī)生的主觀能動性；搭建舞臺，使有才能的醫(yī)生脫穎而出。形成以小組為基本單位的核心競爭力。,什么是醫(yī)療責(zé)任小組制度,醫(yī)療責(zé)任小組制度是指按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)將原來的整體科室劃分為若干個責(zé)任小組，每個小組成為獨

21、立的醫(yī)療責(zé)任單位，以首席醫(yī)師或護(hù)士長為責(zé)任人，對病人提供和負(fù)責(zé)全程的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)（包括門診、住院、隨訪、復(fù)診或再入院）的醫(yī)院管理制度。 醫(yī)療責(zé)任小組既是臨床科室的組成部分，又是獨立經(jīng)營管理和考核的基本單位。首席醫(yī)師和護(hù)士長是醫(yī)療責(zé)任小組的第一責(zé)任人，同時又是績效（經(jīng)濟(jì)）考核的責(zé)任人。,,內(nèi)科,外科,婦產(chǎn)科,病患,診療,檢查,藥劑,分診掛號,護(hù)理,治療,管理及保障,兒科,中西結(jié)合科,耳鼻喉科,皮膚性病科,眼科,口腔科,麻醉科,謝忠蘭組

22、,陳愛芳組,,沈嘉暉組,吳有中組,莊建農(nóng)組,賀玉龍組,,,丁秀麗組,李曉晴組,醫(yī)療責(zé)任小組,,,高斯骨科組,,,內(nèi)科,外科,婦產(chǎn)科,病患,診療,檢查,藥劑,分診掛號,護(hù)理,治療,管理及保障,兒科,中西結(jié)合科,耳鼻喉科,皮膚性病科,眼科,口腔科,麻醉科,護(hù)理責(zé)任小組——護(hù)理彈性病區(qū)情況,,,,四樓護(hù)理組,五樓護(hù)理組,六樓科護(hù)理組,七樓護(hù)理組,門診護(hù)理組,急診護(hù)理組,手術(shù)護(hù)理組,實施作業(yè)成本管理 構(gòu)建責(zé)任會計體系,作業(yè)成本管理之成本流動,

23、理想地說，所有的成本都應(yīng)有直接的對象承擔(dān),資 源,直接歸集,把不那么直接的成本通過作業(yè)成本計算進(jìn)行有因果關(guān)系的成本歸集,分配,,成本對象（例如，產(chǎn)品、服務(wù)、顧客等）,,,,,,,成本動因表 最優(yōu)的選擇 其次的選擇 最次的選擇,,,,,作業(yè)成本計算可作為直接歸集成本的替代品 分配是不得已而為之！,,,,作業(yè)成本管理法（ABM),資源：人力、

24、設(shè)備、房產(chǎn)、現(xiàn)金、材料等,資源消耗：工資、折舊、攤銷等,成本對象既服務(wù)對象完成作業(yè)的最終原因病患、其他責(zé)任中心,作業(yè)成本分配：計算成本驅(qū)動率（既單位作業(yè)的成本）,作業(yè)：作業(yè)的特性、計量作業(yè)的單位等,為什么消耗資源,作業(yè)成本如何形成,業(yè)績計量與評估,,作業(yè)成本計算,,作業(yè)成本管理,作業(yè)成本以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方式將價值傳遞給客戶，這一過程建立在客戶對本項作業(yè)做出充分評估的基礎(chǔ)之上，評估內(nèi)容是作業(yè)數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)是否滿

25、足客戶要求，作業(yè)（服務(wù)）的提供者與客戶之間的關(guān)系建立在內(nèi)部協(xié)約和核算規(guī)則基礎(chǔ)之上，保障了客戶的權(quán)益，充分發(fā)現(xiàn)作業(yè)的價值，為院方的管理提供消除或減少非增值作業(yè)的決策依據(jù)，提高醫(yī)院的投入產(chǎn)出水平。,價值發(fā)現(xiàn)過程,業(yè)績管理與降低成本是密不可分的！,劃分責(zé)任中心在對本院作價值鏈分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)各項工作的職能、性質(zhì)、關(guān)聯(lián)程度將其劃分為42個責(zé)任中心，并分為對外創(chuàng)收、醫(yī)療支持、后勤保障、職能管理等四類。,責(zé)任中心分類

26、 診療、檢查、治療、護(hù)理、藥劑、導(dǎo)醫(yī)、掛號收費等組織為利潤中心；后勤類組織為策劃性費用中心，特點是費用可計劃和計量；職能管理類組織為隨機(jī)性費用中心。,建立成本模型以歸集法為各責(zé)任中心歸集直接成本，以作業(yè)成本法為各責(zé)任中心建立成本數(shù)量關(guān)系并確定責(zé)任中心間的轉(zhuǎn)移價格。,建立收入模型根據(jù)責(zé)任中心的貢獻(xiàn)和價值，建立責(zé)任中心間的收入分配關(guān)系。,責(zé)任中心分帳核算每個責(zé)任中心均實施獨立賬目核算，中心主任對本中心的效益承

27、擔(dān)責(zé)任。,曲陽醫(yī)院的責(zé)任會計體系,薪 酬 制 度 改 革,改革背景,,實施成本核算和薪資與績效掛鉤的體制已經(jīng)成為醫(yī)院內(nèi)部改革的必然。 我院原有薪資體系缺乏激勵性，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展。 由于人員緊缺而從市場緊急招聘的專業(yè)人員，只能適用市場公認(rèn)的薪資水平，而我院原有工作人員仍然使用計劃經(jīng)濟(jì)體制下的薪資結(jié)構(gòu)，造成了雙軌制的薪資體系。 雙軌制薪資體系難以統(tǒng)一對工作結(jié)果和工作報酬的一致政策，造成新的不公平和新的矛盾。 我院引進(jìn)作業(yè)基礎(chǔ)

28、成本管理、責(zé)任中心制度、醫(yī)療責(zé)任小組制度、首診負(fù)責(zé)制等現(xiàn)代醫(yī)院管理方法，急需新的現(xiàn)代化薪資體系與之相配套。,改革目的,建立新型的勞資關(guān)系。院方提倡職工與職工之間，醫(yī)護(hù)人員與管理人員之間，雇員與雇主之間建立一種合作伙伴關(guān)系，通過一種利益紐帶把大家的前途和命運連結(jié)在一起，形成一種利益共同體和命運共同體，通過利益機(jī)制使大家認(rèn)識到 “一損俱損，一榮俱榮”。這就要求薪資政策對所有人來說都應(yīng)該是一致的和公平的，并且要求個人的薪資要與本人對醫(yī)院的貢獻(xiàn)

29、和醫(yī)院的發(fā)展聯(lián)系起來。 提高薪資體系的市場競爭能力。目前的薪資體系缺乏對員工工作的激勵作用，壓抑了員工的工作積極性和創(chuàng)造精神，員工的潛力得不到有效的發(fā)揮，極大的浪費了有限的人力資源。新的薪資體系應(yīng)該更多地考慮對員工的激勵作用，這不僅僅體現(xiàn)在激勵員工努力工作，還應(yīng)該激勵員工自主學(xué)習(xí)、開動腦筋、積極創(chuàng)造、遵循工作目標(biāo)、改善服務(wù)態(tài)度、提高工作質(zhì)量、勇于承擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮協(xié)作精神、重視工作成效、嚴(yán)守規(guī)章制度。所有這一切都會有效的提高我院的市場競爭

30、能力。,改革目的,增加薪資政策的透明度。目前的薪資體系缺乏公開性，且計算復(fù)雜，難以理解，這種情況下難以保證薪資發(fā)放的公平性和合理性。不透明又難以理解的薪資體系是造成員工之間不團(tuán)結(jié)的根源之一。統(tǒng)一、透明的薪資政策可使員工更容易計算自己的薪資收入；更加關(guān)心自己的工作成果；更愿意改善自己的工作態(tài)度和工作方法從而改善自己的收入水平，為員工的自我激勵、自主管理、和諧工作創(chuàng)造條件。 減少薪資管理操作難度，推進(jìn)制度化、程序化建設(shè)。薪資結(jié)構(gòu)的雙軌制

31、增加了人力資源部的操作難度，容易造成工作上的混亂，在這種體制下，薪資管理摻進(jìn)了許多人為的和主觀性因素，公正性、合理性難以得到制度上的保障。新的薪資體系會有效地推進(jìn)管理的制度化、程序化建設(shè)，最大限度的減少人為因素的干擾，最大限度的保證客觀和公正，提高工作效率，減少工作失誤。,新的薪酬體系,在新的薪資體系中，員工的整體收入結(jié)構(gòu)為兩部分：崗位薪資和績效獎金。崗位薪資按約定每月定時發(fā)放。責(zé)任中心績效獎金按照本中心當(dāng)月完所取得的實際績效按月計發(fā)，

32、具體按照該中心與醫(yī)院簽署之目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行后進(jìn)行分配。職能科室績效獎金按醫(yī)院當(dāng)月收支情況計發(fā)。 醫(yī)院根據(jù)組織內(nèi)部的崗位性質(zhì)和職級區(qū)別，設(shè)立若干等級的薪資標(biāo)準(zhǔn)。員工崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)可在同一職級范圍內(nèi)套用不同的薪資等級。影響套用的因素有：各崗位的工作性質(zhì)差別，不同崗位之工作負(fù)荷程度、風(fēng)險與責(zé)任大小、崗位勝任程度等。 醫(yī)院根據(jù)員工所處崗位和本人技術(shù)職稱等綜合因素確定該員工最終套用的薪資等級及序列標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)務(wù)科室人員崗位薪資的套用以本人

33、取得的技術(shù)職稱和聘任崗位為主要衡量因素，職能科室人員崗位薪資的套用以本人所處崗位和承擔(dān)的崗位職能為主要衡量因素。,醫(yī)院績效考核機(jī)制的改革 ——建立一流的績效管理體系,,目標(biāo)明確化業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化結(jié)果實質(zhì)化,建立一流的業(yè)績管理體系對曲陽醫(yī)院有重大意義,意 義 描 述,明確醫(yī)院的總體經(jīng)營目標(biāo)，并把目標(biāo)層層分解到各責(zé)任中心為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全

34、方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評審工作業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對工作的日常干預(yù)一年中定期或不定期對工作業(yè)績進(jìn)行審核，起到監(jiān)督、鞭策的作用將工作業(yè)績與個人/部門的榮譽、回報相結(jié)合,目標(biāo)主要工作,制定定量和定性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)決定經(jīng)各方認(rèn)可的目標(biāo)確定每一責(zé)任中心主要的價值驅(qū)動因素列出可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按重要性和可衡量性篩選出5-10個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確

35、定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)參數(shù)就關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成一致,提供信息，引起被評審人對結(jié)果的重視，監(jiān)督責(zé)任中心業(yè)績確定每一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源在信息系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)采集和設(shè)立關(guān)鍵流程在每一評審期末，制定并分發(fā)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)文件,根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)和指標(biāo)審核業(yè)績，確定優(yōu)勢、需求和差距評審人評審關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果，并與已設(shè)目標(biāo)的被評審人的同事及過去的業(yè)績進(jìn)行比較評審人訪談被評審人的下屬或同事，為每一被評審考評打分,收集反饋溝通業(yè)績收集員工

36、對業(yè)績管理系統(tǒng)的建議評審人和被評審人就業(yè)績和個人職業(yè)發(fā)展方案交換意見,將個人薪酬與業(yè)績掛鉤設(shè)計每一職位的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，計算薪酬,業(yè)績管理的五個實施步驟,引入平衡記分卡方法 把醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的四個觀點定義為一體化的績效考核系統(tǒng),平衡記分卡的目的,1) 把戰(zhàn)略規(guī)劃分解成考核指標(biāo)2) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)、 措施和主動性相關(guān)有續(xù)3) 使戰(zhàn)略規(guī)劃在組織內(nèi)部交流 4) 形

37、成高效的、一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程的基礎(chǔ),,,,,,,“為使我們員工滿意，我們應(yīng)該完成什么樣的財政指標(biāo)？”,,,,,“為使我們的客戶和員工均滿意，我們內(nèi)部需要超越什么樣的商業(yè)運作過程?",,“ 為達(dá)到我們的目的。在我們組織內(nèi)部需要進(jìn)行何種學(xué)習(xí)和革新?”,,,觀點,“為達(dá)到我們的財政指標(biāo)，我們需要提供什么樣的客戶服務(wù)?”,,借助平衡積分卡通過重視和引導(dǎo)創(chuàng)新來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,,,,,,,,– 1 –確認(rèn)創(chuàng)新,,,,,,,交易

38、、規(guī)劃、行動等等,,發(fā)展、規(guī)劃、行動等等,,質(zhì)量、規(guī)劃、行動等等,合作、規(guī)劃、行動等等,– 2 –保護(hù)創(chuàng)新,,財政觀點,客戶觀點,內(nèi)部觀點,組織學(xué)習(xí),,,平衡計分卡的四個角度（構(gòu)面）,,組織的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)績效,財務(wù),客戶,學(xué)習(xí)/成長,內(nèi)部運作,,,,,組織在競爭中贏得市場和客戶的價值定位,組織創(chuàng)新與員工發(fā)展、激勵員工學(xué)習(xí)與成長、戰(zhàn)略目標(biāo)及時的調(diào)整和持續(xù)的改進(jìn),組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加贏利和提高客戶滿意度,結(jié)果指標(biāo),

39、驅(qū)動指標(biāo),,,,,構(gòu)面,重構(gòu)醫(yī)院文化價值體系,加強醫(yī)院文化建設(shè),醫(yī)院文化是全體員工在醫(yī)院活動和實踐中積累和提煉出來的，這是提高醫(yī)院內(nèi)在素質(zhì)的需要，也是形成文化價值共識行為規(guī)范的客觀要求。在確定醫(yī)院文化價值體系的目標(biāo)過程中，注重文化建設(shè)理論性與實踐性的結(jié)合，把抽象的醫(yī)院文化理論滲透到醫(yī)院的具體工作中去，讓全體員工積極投入到醫(yī)院文化建設(shè)中。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,醫(yī)院形象戰(zhàn)略主要由三個子系統(tǒng)組成：即理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)

40、。在理念識別系統(tǒng)方面：由董事會發(fā)起組織了一系列研討會，并在《曲陽院訊》與“曲陽BBS”等自有媒體上進(jìn)行了全院范圍的廣泛討論，對日益形成中的新文化進(jìn)行了階段性的總結(jié)和提煉，形成了《曲陽醫(yī)院文化價值體系》。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,在行為識別系統(tǒng)方面：醫(yī)院針對民營非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特殊性，首先從組織的流程重組入手，制定醫(yī)院的業(yè)務(wù)操作程序、服務(wù)程序、管理程序，同時相應(yīng)制定業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作標(biāo)準(zhǔn)，并以學(xué)習(xí)討論的形式，對醫(yī)院的業(yè)

41、務(wù)、服務(wù)、管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了充分地探討與總結(jié)，從理論上加以條分縷析，并以全員參與編寫流程規(guī)范文本的方式，翻譯、編輯、出版了《2003卓越醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)》、《2004美國醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)》、《俄亥俄州醫(yī)院規(guī)章制度選編》、《護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)與實踐》、《醫(yī)療風(fēng)險管理》等多種專業(yè)書籍供內(nèi)部學(xué)習(xí)借鑒，逐步推出了一系列的文本規(guī)范，并在實踐操作中進(jìn)一步完善文本。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,在視覺識別系統(tǒng)方面：醫(yī)院聘請專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)分別設(shè)計了含義深刻、形象鮮明、簡潔大方、極

42、具視覺沖擊力與時代感的曲陽標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體與標(biāo)準(zhǔn)色彩，以及相關(guān)的一整套應(yīng)用系統(tǒng)，已在醫(yī)院全面采用。,醫(yī)院文化與制度建設(shè),制度化的過程既是推動醫(yī)院文化發(fā)展的重要手段，又是阻礙文化發(fā)展的主要屏障。因為制度化的過程同時也是醫(yī)院文化固化的過程，隨著對制度的深入理解和廣泛認(rèn)同，人們在接受制度文化的同時，又會反對與制度相背的文化。因此在大力實踐制度化的同時，醫(yī)院也因形勢的發(fā)展，有計劃地實施制度的變革，把適合醫(yī)院生存發(fā)展的運行機(jī)制盡可能全面而及時地體現(xiàn)

43、到制度中去，對原有制度中不合理或合理而悖情的制度及時調(diào)整或廢除，從而確保制度的科學(xué)性、可行性和有效性。,醫(yī)院文化與制度建設(shè),本著治理規(guī)范、管理科學(xué)、信息透明、激勵有效的原則，醫(yī)院一直致力于在現(xiàn)實可能的各種環(huán)境下建立一整套適應(yīng)于非營利性醫(yī)院發(fā)展的、科學(xué)可持續(xù)的醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)章制度。目前，《曲陽醫(yī)院規(guī)章制度匯編》已經(jīng)出版了第二個版本，共收集、整理曲陽醫(yī)院正式發(fā)布實施的規(guī)章制度141個，刪除廢止規(guī)章制度25個，編輯修訂規(guī)章制度24個，新增規(guī)

44、章制度57個，總字?jǐn)?shù)約21萬。,醫(yī)院文化價值體系,經(jīng)過一系列的理論探討與活動實踐，通過多次研討會的交流總結(jié)，曲陽醫(yī)院確立了新的醫(yī)院文化價值體系，高度概括為以下內(nèi)容： （一）曲陽醫(yī)院宗旨：維護(hù)健康，關(guān)愛生命。 （二）曲陽醫(yī)院愿景：把“曲陽”建設(shè)成一所民眾信賴、政府放心、醫(yī)德高尚、醫(yī)術(shù)高超的現(xiàn)代化醫(yī)院，成為周邊地區(qū)居民有醫(yī)療保健需要時的第一選擇。 （三）醫(yī)護(hù)人員行為總則：誠實、仁愛、親和、審慎。

45、（四）曲陽醫(yī)院形象展示：全身心服務(wù)，全過程照顧。 （五）診療服務(wù)形象展示：決策果斷，動作輕柔。 （六）曲陽醫(yī)院核心價值觀：服務(wù)他人，快樂自己。,醫(yī)院文化價值體系,（七）曲陽醫(yī)院經(jīng)營策略： 基本醫(yī)療永不忘，周邊人群是對象，白領(lǐng)階層突破口，周末假日診療忙。學(xué)科規(guī)劃看需求，常見多發(fā)是方向。市場運作為增值，精細(xì)管理條理詳。公共關(guān)系廣交友，品牌宣傳樹形象。萬物之中人為本，創(chuàng)新學(xué)習(xí)要提倡。守規(guī)經(jīng)營須堅持，質(zhì)量安全

46、天天講。提高效率求生存，永續(xù)發(fā)展要有方。（八）曲陽醫(yī)院醫(yī)患關(guān)系：平等、互動、體驗、理解。（九）醫(yī)院內(nèi)部管理要訣： 服務(wù)串成鏈，成本細(xì)核算，責(zé)任要落實，績效平衡算。 過程打基礎(chǔ)，顧客是焦點，供求互利惠，質(zhì)量續(xù)改善。 作業(yè)算成本，中心是單元，服務(wù)要轉(zhuǎn)移，價值應(yīng)體現(xiàn)。 首診要負(fù)責(zé)，病區(qū)彈性變，醫(yī)護(hù)講自律，臨床自己管。,醫(yī)院文化價值體系,（十）醫(yī)院社會責(zé)任及使命：

47、 曲陽醫(yī)院是公益性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，維護(hù)公眾利益是我們義不容辭的社會責(zé)任和首要使命，這種責(zé)任不能視作被動承擔(dān)的義務(wù)，而應(yīng)視作我們心靈上主觀的內(nèi)在需要，強烈的社會責(zé)任感和公眾使命感可以轉(zhuǎn)化成醫(yī)院求生存、求發(fā)展的強大動力，激勵我們不斷進(jìn)取，持續(xù)改進(jìn)工作，塑造曲陽醫(yī)院美好的公眾形象和未來。 我們在此鄭重承諾履行如下社會責(zé)任： 遵從國家法規(guī)；嚴(yán)守職業(yè)道德；減輕病患痛苦；拯救患者生命；采取適用技術(shù)；降低診療成本；倡導(dǎo)

48、整體醫(yī)療；提高診療效果；,醫(yī)院文化價值體系,（十一）曲陽醫(yī)院的文化特征 立意崇高；客戶至上； 自主管理；目標(biāo)導(dǎo)向； 責(zé)任落實；獎罰嚴(yán)明； 靈活適變；重視效率； 尊重知識；倡導(dǎo)學(xué)習(xí)； 尊重個性；鼓勵創(chuàng)新。,服務(wù)理念與服務(wù)實踐,我們的服務(wù)理念是：服務(wù)他人，快樂自己！,我們面對的顧客是多方面的：

49、 既有外部顧客，又有內(nèi)部顧客！,我們既要以顧客為關(guān)注焦點， 又要提倡建立與供方互利關(guān)系！,服務(wù)理念與服務(wù)實踐,曲陽醫(yī)院實行365天全年無休，7：00開設(shè)早門診，同時延長門診服務(wù)時間到晚八點，真正落實以病人為中心的服務(wù)宗旨；,流程重組，設(shè)立客戶服務(wù)中心，設(shè)立導(dǎo)醫(yī)服務(wù)、護(hù)工介紹、輪椅出租、代購日用品、病人隨訪、預(yù)約報刊、預(yù)約門診、就醫(yī)陪同等服務(wù)內(nèi)容；,“弘揚敬老傳統(tǒng)、服務(wù)虹口老人”，

50、在虹口區(qū)兩家福利院建立了曲陽醫(yī)院敬老服務(wù)基地，經(jīng)常為基地老人上門提供健康服務(wù)并開辟就醫(yī)綠色通道；,注重員工培訓(xùn) 力求員工全面發(fā)展,邀請了德勤公司進(jìn)行了價值鏈分析和作業(yè)成本管理培訓(xùn) 邀請了企顧司進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn) 邀請了上海市捷安咨詢公司進(jìn)行了ISO質(zhì)量管理培訓(xùn) 邀請了酒店管理公司進(jìn)行了規(guī)范服務(wù)和禮儀方面的培訓(xùn) 邀請了保險培訓(xùn)公司進(jìn)行了市場營銷方面的培訓(xùn) 邀請了微軟公司進(jìn)行了電腦操作知識方面的培訓(xùn) 邀請了復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院