質(zhì)量管理工具在臨床護理管理中的應(yīng)用的使用技巧

1、質(zhì)量管理工具與6S管理在臨床護理管理中的應(yīng)用,新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院 護理部 顏萍2015.7,目錄,質(zhì)量管理工具的應(yīng)用PDCAQCCRCAFMEA6S管理的概念與應(yīng)用,全面質(zhì)量管理,全面質(zhì)量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一個醫(yī)院以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過病患滿意和醫(yī)院所有員工及社會受益而達到長期成功的管理途徑特點它具有全面性，控制醫(yī)療質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)，各個

2、階段是全程的質(zhì)量管理(事前、中、后)是全員參與的質(zhì)量管理；,,PDCACQIQCCRCAFMEA,PDCA,PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序，即計劃—執(zhí)行—檢查—處理（plan、do、check、action）。這是美國統(tǒng)計學家戴明（W.E.Deming）發(fā)明的，因此也稱之為戴明循環(huán)。,PDCA循環(huán)管理的特點,PDCA循環(huán)的工作程序四階段，順序進行，不斷檢討及修正每個科室都有自己的PDCA循環(huán)，并都成為醫(yī)院大

3、循環(huán)中的小循環(huán)。階梯式上升，循環(huán)前進。,轉(zhuǎn)動PDCA管理升級、技術(shù)升段,,7,改善活動降低XX不良率目標8%→4%,改善活動降低XX不良率目標4%→2%,改善活動提高XX效率目標76%→85%,改善活動提高XX效率目標85%→90%,品管圈十大步驟,,,QC七大手法,從錯誤中學習,根本原因分析-RCA,病人安全的核心概念,人皆會犯錯，苛責個人并無法提升安全人為錯誤的背后潛藏許多系統(tǒng)性的失誤透過系統(tǒng)性思維與流程改善提

4、升安全鼓勵通報，才能從錯誤中學習,如何預防錯誤,建立安全的系統(tǒng) –設(shè)計一個醫(yī)療護理流程去確認病人能遠離意外傷害 –因此必須有系統(tǒng)地將安全建置于醫(yī)療護理系統(tǒng)中系統(tǒng)性的規(guī)劃 –讓人很難去做錯的事 –讓人很簡單的去做對的事,一般名詞,警訊事件（Sentinel Event）發(fā)生死亡或永久功能喪失的意外事件，包括：與患者的自然病人或潛在病情無關(guān)的意外死亡（如自殺）與患者的自然病程或潛在病情無關(guān)的重大永久性功能

5、喪失錯誤的手術(shù)部位、錯誤的操作和錯誤的手術(shù)病人嬰兒被拐或被非親生父母送回家不良事件（Adverse Event）在醫(yī)療機構(gòu)中發(fā)生的，預料之外的、不期望的，或潛在的危險事件。接近失誤（Near Miss） 任何未造成危害的差錯，但其再發(fā)生很有可能帶來嚴重的不良后果。,13,,Sentinel Event:警訊事件(個案非預期的死亡或非自然病程中永久性的功能喪失，例如：病人自殺、拐盜嬰兒、輸血或使用不兼容的血品導致溶血反應(yīng)、病

6、人或手術(shù)部位辨識錯誤等事件)Adverse Event:不良事件(傷害事件并非導因于原有的疾病本身，而是由于醫(yī)療行為造成病人死亡、住院時間延長，或在離院時仍帶有某種程度的殘障)Near Miss:接近失誤(由于不經(jīng)意或是適時的介入行動，而使其原本可能導致意外、傷害或疾病的事件或情況并未真正發(fā)生),,,,,,事故頻率的冰山效應(yīng)(Bird)1,一九六九年北美保險公司安全主管鮑爾德（Bird）針對二十一個行業(yè)，二九七家公司的一百七

7、十五萬員工所發(fā)生的事故進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)失能傷害、輕傷害、財物損失及無損傷事故之比例約為1：10：30：600顯示在一件失能傷害發(fā)生前，常曾有數(shù)百十次有驚無險的事故，提示過警惕而未加注意防范。,事故頻率的冰山效應(yīng)(Bird)2,每1件嚴重的意外事件背后隱藏10件輕微的意外事件存在30件未造成傷害的意外可能存在600件可能引發(fā)意外的異常事件(或不安全行為),事故頻率的冰山效應(yīng)(Bird),,警訊事件（ Adverse Even

8、t,Sentinel Event）,不良事件（ Adverse event ）:Error PresentBut No Harm,,1嚴重傷害,10~30輕微傷害財務(wù)損失,,600無傷害損失（幾近疏失）,接近失誤（ Near miss ）：Error Not PresentNear Miss,奶酪理論 Swiss Cheese Model,1990年Reason提出瑞士奶酪理論（Swiss cheese mod

9、el），解釋事故原因之連鎖關(guān)系鏈每一片奶酪代表一個環(huán)節(jié)，亦可視為一道防線（defensive layer），奶酪上的空洞系此環(huán)節(jié)可能的失誤點，若奶酪上的空洞連成一線，光線即能穿過，亦代表事件發(fā)生。Reason指出，防線（Defences）上的空洞可依原因區(qū)分為前端誘發(fā)性失誤（Active failures）以及后端的潛在失誤（Latent failures ）,醫(yī)生開處方開錯劑量,護士核對醫(yī)囑未核對出來,藥劑師核對處方未核對出來,藥

10、劑師擺藥亦未發(fā)現(xiàn),藥師發(fā)藥亦未發(fā)現(xiàn),護士接收藥品時也未發(fā)現(xiàn),護士給藥時未發(fā)現(xiàn),用藥錯誤,給藥錯誤,醫(yī)療錯誤發(fā)生的模式,SituationalFactors,LatentFailure,Active Failure,? 工作性質(zhì)? 工作環(huán)境? 個人因素? 病人因素,,? 醫(yī)療體系? 醫(yī)院管理? 工作環(huán)境? 團隊因素,? 人為錯誤? 設(shè)備失常,SafetyBarrier品質(zhì)管控,,,,,,,情境因素,潛在失誤,誘發(fā)失

11、誤,Accident,醫(yī)療錯誤的發(fā)生并非意外!,,從錯誤中學習的工具——根本原因分析,RCA的核心價值,避免未來類似事件再發(fā)生找出預防措施的工具分析著眼于整個系統(tǒng)及過程面，而非個人執(zhí)行上的歸咎責任最終成果是要制定可行的“行動計劃”營造安全文化的過程之一,為什么要進行根本原因分析？1,為防止類似事故的再次發(fā)生，醫(yī)院必須進行根本原因分析：對已發(fā)生的事件要進行深入的調(diào)查查明、了解和強調(diào)不良事件的潛在原因，如 文化環(huán)境職工教

12、育和人員編制信息管理溝通環(huán)境設(shè)施……,為什么要進行根本原因分析？,了解事件如何/為何發(fā)生（或發(fā)展趨勢）分析事件的表面（近端）原因，找出根本原因從事件中吸取教訓，并制定標準/流程（防止同樣或類似事件再次發(fā)生）,不良事件（包括警戒事件）SAC風險評估為一級或二級的事件有不良趨勢風險評估為三級或四級，但發(fā)生頻率高發(fā)生頻率逐年上升導因于系統(tǒng)因素(利用IDT決策樹判斷)具特殊學習價值,什么時候進行根本原因分析？,嚴重度矩陣

13、(SAC),嚴重度矩陣(SAC)2,1 = Extreme Risk立刻采取行動進行根本原因分析并研擬改善行動;立即通報院方管理階層。2 = High Risk告知院方管理階層并進行根本原因分析或由該部門提出改善方案并持續(xù)監(jiān)測。3 = Medium Risk告知部門管理者;但是若有財物損失則須告知院方管理階層由該部門提出改善方案并持續(xù)監(jiān)測。4 = Low Risk 經(jīng)由常規(guī)程序處理;由該部門提出改善方案并持續(xù)監(jiān) 測。

14、附注：嚴重度為3或4但是可能引起外界注意能需告知 院方管理階層,如何進行根本原因分析？,對引起不良事件相關(guān)的臨床決策和支持服務(wù)的流程要進行全面的調(diào)查，確定引起不良事件的原因是共性原因還是特殊原因。事故發(fā)生后不要過多的責備責任人，而是要與責任人共同確定如何防止類似事故的再次發(fā)生。查找引起不良事故的所有潛在原因，然后制定預防類似事故再次發(fā)生的辦法。,特殊原因與共性原因引起的變化比較,當嚴重的不良事件（或警訊事件）發(fā)生時，相應(yīng)的程序也一

15、定會發(fā)生變化，這些變化可能是共性原因、特殊原因，或兩者都有。共性原因引起的變化：不良事件的發(fā)生可能是流程的設(shè)計不合理引起的。特殊原因引起的變化：不良事件的發(fā)生是偶然的，例如個人失誤或儀器故障。,特殊原因與共性原因引起的變化比較,特殊原因引起的變化：占不良事故發(fā)生原因的不到15%對引起不良事故的特殊原因的改進需要個體和個別事件的改變,共性原因引起的變化：至少占不良事故發(fā)生原因的85%是制度引起的對引起不良事故的共性原因需要收

16、集數(shù)據(jù)分析和修改制度,特殊原因與共性原因引起的變化比較,對引起不良事故的特殊原因要加以確認并消除，消除引起不良事故的特殊原因可以改善其后果，但這并不能防止以后因同一特殊原因引起嚴重不良事件的再次發(fā)生。,如何預防錯誤,The problem is not bad people; the problem is that the system needs to be made safer.建立安全的系統(tǒng) –設(shè)計一個醫(yī)療護理流程去確認病

17、人能遠離意外傷害 –因此必須有系統(tǒng)地將安全建置于醫(yī)療護理系統(tǒng)中系統(tǒng)性的規(guī)劃 –讓人很難去做錯的事 –讓人很簡單的去做對的事,根本原因分析步驟,第一階段進行RCA前的準備(事件調(diào)查與問題確認),第二階段找出近端原因,組織團隊簡單定義問題事件相關(guān)數(shù)據(jù)收集,第三階段確認根本原因,事件發(fā)生流程：技術(shù)因素、人為因素、設(shè)備因素、可控制環(huán)境因子、不可控制外在因子、其它因子,人力資源系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)環(huán)境管理系統(tǒng)、

18、組織溝通系統(tǒng)無法控制因子,第四階段設(shè)計及執(zhí)行改進之行動計劃,產(chǎn)生解決方案進行屏障分析確認執(zhí)行成效,What,,Why,,How,,Action,根本原因分析第一階段事件調(diào)查與問題確認,第一階段: 進行RCA 前的準備,關(guān)于事件的調(diào)查必須回顧多遠?必須找哪些部門或哪些人來協(xié)助?需要收集哪些數(shù)據(jù)?是否需要專家的協(xié)助?,對于嚴重不良事件或警訊事件相關(guān)流程之一線工作人員審慎考慮是否納入與事件最直接的關(guān)系人成員建議：有優(yōu)秀

19、的分析技巧，具批判性觀點及態(tài)度客觀等特質(zhì)。引導者：知道RCA如何運作的主要負責人領(lǐng)導者：具與事件相關(guān)之專業(yè)知識且能主導團隊運作如警訊事件須在24小時內(nèi)開始,第一階段: 進行RCA 前的準備,組織團隊,定義問題,資料收集,對于調(diào)查事件屬接近失誤﹙Near miss﹚或輕微傷害之異常事件可考慮由單一個人進行，如病房護理長、或資深品管人員等該人員的特質(zhì)：具獨立調(diào)查能力、客觀性、并有優(yōu)秀的分析技巧經(jīng)RCA訓練者,第一階段: 進行RC

20、A 前的準備,組織團隊,定義問題,資料收集,38,簡單定義問題A. 清楚的焦點(治標or治本) !B. 做錯了什么?C. 造成的結(jié)果?,第一階段: 進行RCA 前的準備,情境簡述?幫助小組在分析問題及制訂改進措施時能清楚問題的焦點?好的定義問題要呈現(xiàn)“做錯什么事”及“造成的結(jié)果”，不是直接放在“為什么會發(fā)生”。,組織團隊,定義問題,資料收集,It is said that a well defined problem is a

21、 half resolved problem,第一階段: 進行RCA 前的準備,,What(什么),試圖解釋偏差本身哪個對象或特定流程發(fā)生偏差？是什么樣的偏差？,,Where(何處),觀察到偏差點哪里觀察到偏差現(xiàn)象？偏差現(xiàn)象發(fā)生在對象的哪個部位？偏差現(xiàn)象發(fā)生在流程的哪個步驟？,,When(何時),偏差發(fā)生時間何時發(fā)生首次偏差現(xiàn)象？何時再次發(fā)生偏差現(xiàn)象？有無任何模式？最近一次發(fā)生偏差是什么時候？,,Extent(程度),偏

22、差的廣度有多少個對象或步驟流程發(fā)生偏差？單一偏差的影響有多嚴重？趨勢如何？,組織團隊,定義問題,資料收集,事件相關(guān)信息收集信息收集包括目擊者說明與觀察數(shù)據(jù)、物證及書面文件證明三大部分。作為之后分析的佐證。事件相關(guān)信息最好盡快收集，以免重要細節(jié)隨著時間淡忘。,第一階段: 進行RCA 前的準備,組織團隊,定義問題,資料收集,人員,記錄,設(shè)備,地點,方法流程實際操作規(guī)范,訪談與事件有直接關(guān)系或現(xiàn)場目擊者，如臨床人員、病人、家屬、其

23、它服務(wù)人員,異常事件報告、臨床指南、臨床路徑、SOP 、病歷、輪班表、訓練課程紀錄、醫(yī)療設(shè)備維護紀錄、品管記錄,任何與該事件相關(guān)之設(shè)備，如監(jiān)視儀器、麻醉機、呼吸機、……,封閉現(xiàn)場、拍照存證、畫平面圖、描述人員設(shè)備相關(guān)位置、現(xiàn)場重現(xiàn),第一階段: 進行RCA 前的準備,~資料搜集來源~,,物證,書面文件證明,目擊者說明,第一階段: 進行RCA 前的準備,地圖工具——讓事實重現(xiàn)記事法/時間序列表特性要因圖/系統(tǒng)圖問題確認工具——發(fā)掘問題

24、頭腦風暴法書面頭腦風暴法,記事法,潔西卡,17歲墨裔小女生,因先天性心臟病,心肺移植為唯一的希望入境US,等候移植三年,動員多方愛心2/6某一大人的器捐個案出來,幾經(jīng)輾轉(zhuǎn),最后找上潔西卡,經(jīng)手的所有相關(guān)人員后來回想起來沒有人曾留意去查捐贈者及接受者的血型2/7-移植手術(shù)直到最后才發(fā)現(xiàn)她的血型為Ｏ型，捐贈者為Ａ型2/22-二周后潔西卡病逝,時間序列表（一）,根本原因分析第二階段找出近端原因,第二階段:找出近端原因,以更具體、

25、講究細節(jié)的方式描述事件發(fā)生的始末（包括人、時、地、如何發(fā)生）。藉由畫出時間線及流程圖，確認事件發(fā)生的順序先后。協(xié)助小組成員將焦點放在事件的事實上，而不是一下子就跳到結(jié)論。,第二階段:找出近端原因,列出可能造成事件的病人照護程序及比對執(zhí)行過程是否符合規(guī)范，醫(yī)院也許有制訂執(zhí)行與此事件相關(guān)醫(yī)療護理技術(shù)的操作流程。,為確認操作程序: 需評估（1）當時執(zhí)行的步驟是否跟設(shè)計的一樣（2）當時執(zhí)行的步驟是否跟平常做的一樣,第二階段:找出近端原因

26、,近端原因(Proximate cause)與根本原因(Root cause)之差異近端（直接）原因指造成事件中較明顯或較易聯(lián)想到（最接近）的原因。根本原因則是找出事件的潛在錯誤，也可說是造成近端原因的原因，即是組織中系統(tǒng)的問題。,第二階段:找出近端原因工具,常用的工具有：差異分析屏障分析特性要因圖（魚骨圖）問題樹頭腦風暴法,第二階段:找出近端原因,近端原因可分為幾類，如下：病人因素個人因素工作因素溝通因素團隊

27、及社交因素教育培訓因素設(shè)備及資源因素工作狀況因素機構(gòu)及政策因素,魚骨圖,問題樹(Why Tree),,第二階段:找出近端原因,再收集資料以佐證近端原因可由資料中的指標了解近端原因的趨勢及現(xiàn)況，指標也可作為未來評價改善行動介入后的成效。,由數(shù)據(jù)中找出的指標，需具備：穩(wěn)定性：數(shù)據(jù)可持續(xù)收集，不會中斷?？闪繙y：測量的單位容易表達，醫(yī)院容易使用?？煽啃裕嚎删_完整的識別事件。適切性：對過程或結(jié)果的測量：測量活動或執(zhí)行結(jié)果是否符

28、合目標。,第二階段:找出近端原因,針對近端原因做實時的介入措施即使是在分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對近端原因快速或馬上地做一些處理及反應(yīng)，減少事件造成的影響。,列出與事件相關(guān)的系統(tǒng)因子從系統(tǒng)因子中找出根本原因確認根本原因間關(guān)系,根本原因分析第三階段：確認根本原因,第三階段:確認根本原因,,列出與事件相關(guān)的組織系統(tǒng)及因子,,醫(yī)療不良事件,,,,,,,近端原因,人力資源,其它因子,不可控制外在因子,可控制環(huán)境因子,

29、設(shè)備因子,人為因子,事件相關(guān)的流程或活動,組織領(lǐng)導&溝通,不可控制因子,環(huán)境管理,資訊管理,5 Why Tool,,,Define the Problem : Injury,5 Why’s Tool注意事項,5 Why’s是一種根本原因分析工具，不是解決問題的方法一個5 Why’s的結(jié)果是一個或幾個根本原因任何5 Why’s 必須同一時間內(nèi)解決兩個不同的問題：為什么會造成問題？為什么會造成問題之前沒被發(fā)現(xiàn)？盡管

30、這種方法叫做5 Why’s ，5個只是經(jīng)驗法則，并非總是要問到5個，可能多于5，也可能少于5。明確地界定問題是解決問題的一半。,第三階段:確認根本原因,從系統(tǒng)因子中篩選出根本原因,系統(tǒng)因子,1.當此原因不存在時，問題還會發(fā)生嗎？2.若原因被矯正或排除，此問題還會因相同因子而再發(fā)生？3.原因矯正或排除后還會導致類似事件發(fā)生？,是,否,近端原因,根本原因,找出風險降低策略產(chǎn)生改善方案,根本原因分析第四階段：設(shè)計及執(zhí)行改進之行動計劃,

31、解決方案的設(shè)計原則,開始時要假設(shè)所有的事情都可能出錯簡單化設(shè)計一個最安全的方法做最簡單的系統(tǒng)設(shè)計一個人為難以犯錯的系統(tǒng)依據(jù)事實及所有可取得之實證基礎(chǔ)員工、病人與家屬共同參與列出所有建議與優(yōu)先順位考慮可行性與成本效益考慮可轉(zhuǎn)移性,改善系統(tǒng)錯誤建立完整的標準作業(yè)程序簡化作業(yè)過程降低依賴記憶的作業(yè)程序改善信息存取效能防呆措施系統(tǒng)上使用限制與強迫功能將病患當作系統(tǒng)的成員訓練再訓練,病人安全事件檢討改善方法與對策,

32、改善人為錯誤關(guān)鍵步驟使用查檢表降低依賴記憶的作業(yè)程序減低依靠個人警戒式的工作改善排程，降低過度疲勞從以前的錯誤中學習改善,RCA工具——行動計劃,領(lǐng)導階層的支持及參與團隊運作的實際功能發(fā)揮效益評估其可行性以學習預防再發(fā)生,代替責怪懲罰的文化,RCA成功要素,醫(yī)療風險的定義：醫(yī)療服務(wù)的整個過程中，對患者造成損害或不安全事件發(fā)生的可能性,醫(yī)療風險管理-FMEA,失效模式與效應(yīng)分析(Failure Mode & Ef

33、fects Analysis),前瞻性的風險管理方法一種預防失效的結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)分析方法。有系統(tǒng)地檢討分析各流程或子系統(tǒng)中應(yīng)有的功能與要求，以團隊運作方式，逐步偵測系統(tǒng)、過程、設(shè)備、物料、訊息及人所造成的潛在失效模式及可能的影響結(jié)果。對高風險系數(shù)之項目，以頭腦風暴方式主動重新設(shè)計或修正，將關(guān)鍵失效模式及其伴隨的效應(yīng)對組織的沖擊降至最低。按部就班、抽絲剝繭、巨細靡遺的科學手法,FMEA的主要目標是要發(fā)掘,分析現(xiàn)有系統(tǒng)（流程）或?qū)⒔⒌?/p>

34、系統(tǒng)（流程）哪里會出錯一旦出錯會有多糟哪里需要修正以避免事故發(fā)生防患未然設(shè)置屏障降低損害,FMEA的重要項目,流程(高風險流程)潛在失效模式(潛在問題)潛在失效結(jié)果失效模式的風險分析Frequency 發(fā)生頻率 Severity 嚴重程度 Detection 檢出率風險優(yōu)先數(shù)(Risk Priority Number)RPN應(yīng)依序排列進行改善改善后應(yīng)重新評估RPN,風險優(yōu)先數(shù)

35、RPN =發(fā)生頻率(F) ×嚴重程度(S) ×檢出率(D),FMEA進行步驟,選擇一個高風險流程并組成團隊畫出流程頭腦風暴法找出潛在失效模式與后果為失效模式訂出行動優(yōu)先次序(頻率、嚴重、檢出)找出失效模式之根本原因重新設(shè)計流程分析與測試新流程實施與監(jiān)測新流程,想象中可能產(chǎn)生的缺陷,FMEA的工作流程圖,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,什么是高風險流程高風險流程的特性高復雜性(步驟多)的作業(yè)高差異

36、性的輸入(input)來源未標準化的作業(yè)緊密相依的作業(yè)作業(yè)時間間隔太緊或太松高度依賴人員的判斷或決定,若選擇出之流程超過一個以上，可依據(jù)風險評估決定改善先后順位,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,有何數(shù)據(jù)可做為選擇參考選擇高風險流程的數(shù)據(jù)來源內(nèi)部的品管數(shù)據(jù)病人投訴相類似機構(gòu)的數(shù)據(jù)衛(wèi)生主管機關(guān)或衛(wèi)生政策病人安全年度目標異常事件報告分析,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,醫(yī)療作業(yè)中常見的高風險流程藥物的使用 手術(shù)和

37、其他侵入性操作危險的治療/檢查（放療，CT掃描，核磁共振等） 血液和血液制品使用免疫抑制劑使用給高危人群提供醫(yī)療服務(wù)心肺復蘇??,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,,由質(zhì)管部門牽頭，組成了本院的FMEA團隊。團隊成員來自院內(nèi)職能部門、臨床科室以及其他后勤保障部門，8-10人,組織結(jié)構(gòu)及風險評估,,FMEA團隊對醫(yī)院常見的高風險流程進行評估！,,,,職能部門,臨床科室,質(zhì)管部門,后勤保障部門,FMEA團隊組建Build

38、 FMEA Team,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,組建團隊團隊的任務(wù)和目標誰是合適的團隊成員成員需要具備哪些能力FMEA進行的時程表需要哪些支持或資源,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,團隊的任務(wù)進行流程與FMEA分析提出改善建議執(zhí)行改善行動,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,FMEA團隊成員以不超過10人為理想團隊領(lǐng)導者應(yīng)具廣泛的知識基礎(chǔ)，同時受尊崇與信任應(yīng)包括最了解該流程或議題的員工應(yīng)包括不同的知識背景

39、應(yīng)有具決策權(quán)或被授權(quán)的人應(yīng)涵括欲執(zhí)行改變的關(guān)鍵人物應(yīng)包含相關(guān)部門的代表,1.選擇一個高風險流程并組成團隊,建立團隊共識目標參與感定期開會充分發(fā)言不同意見的表達交付任務(wù)的達成,2.畫出流程,清楚定義流程的范圍Construct a detailed flow chart of the process 畫出詳細的流程圖Multi-disciplinary participation of all those i

40、nvolved in the process 所有流程涉及人員的多個科室都要參與Allocate plenty of time for this step 為這一步驟分配充足的時間Be as detailed and complete as possible 盡可能詳盡與齊全Learn the flow chart process and symbols 學習流程圖與符號,FMEA前的準備工作,相關(guān)的內(nèi)部文件如SO

41、P,政策,常規(guī),治療方案可收集到的外部相關(guān)文件如SOP,政策,常規(guī),治療方案文獻查閱相關(guān)專業(yè)團體或機構(gòu)的資源相關(guān)部門人員的訪談,藥品管理流程——主流程,2.畫出流程,團隊的人聚在一起將過程中的所有步驟列出來(畫出流程圖)將每個步驟編號，而且盡可能的有其特殊性。流程圖可以幫助將所有的步驟描繪出來團隊對所有列出來的步驟須有共識，確認這些步驟可以正確地描述過程。找出每個步驟中的子流程并且依序編號,找出潛在的高風險環(huán)節(jié),,藥品管

42、理流程——子流程,,,,2.畫出流程,3.頭腦風暴法找出潛在失效模式與后果,Tip:選擇一個下面沒有太多子流程的流程來分析。不要選擇一個大且復雜的流程來做FMEA ，而是選擇其中的一個子流程。,FMEA團隊討論決定，針對主流程中“醫(yī)囑及醫(yī)囑轉(zhuǎn)抄”，“配藥與發(fā)藥”，“給藥”風險評估值大于6分的子流程潛在失效模式，提出了改善建議，并開始采取相應(yīng)措施,潛在的失效模型及改善對策（1）Potential failure modes and i

43、mprovement measures (1),潛在的失效模型及改善對策（2）Potential failure modes and improvement measures (2),潛在的失效模型及改善對策（3）Potential failure modes and improvement measures (3),6.重新設(shè)計流程,不合理用藥經(jīng)驗用藥越級開藥,7.分析與測試新流程,,執(zhí)行改善措施后重新評估風險（1）Resu

44、lts of Re-Assessment(1),執(zhí)行改善措施后重新評估風險（2） Results of Re-Assessment(2),執(zhí)行改善措施后重新評估風險（3） Results of Re-Assessment(3),8.實施與監(jiān)測新流程,按照新流程執(zhí)行對新流程進行監(jiān)測,FMEA的限制,針對單一流程進行分析，較難用于復雜或龐大的系統(tǒng)。一次只考慮一項失效模式，忽略交互作用。對于失效模式的根本原因必需有所了解成功的關(guān)鍵