特殊員工群體薪酬管理

1、第九章 特殊員工群體薪酬管理,開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.1),一個曾經充滿激情的產業(yè)和曾經充滿激情的從業(yè)者走進“中年時代”，此時，激情已然消退，產業(yè)發(fā)展和人生狀態(tài)都使他們更加務實。 新的財年一開始，微軟便拋出一個重型炸彈：微軟將廢棄原定賦予執(zhí)行經理和公司員工的股票期權制，從而讓他們有機會贏得真正意義上的股份。微軟并不是第一家改變期權策略的公司，關于期權的爭論也已經進行了很久。但微軟此次舉動引起強烈反響，甚至

2、有相當一些人推測：微軟的決定可能是高科技行業(yè)改變報酬策略的一個信號。 股票期權曾經讓數(shù)千名微軟員工變成億萬富翁，并且多年來是最具技術行業(yè)文化特點之一的激勵和付酬方式，現(xiàn)在正面臨可能終結的考驗，更具吸引力的報酬方式正在涌現(xiàn)。,開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.2),微軟態(tài)度：給員工期望不如給員工實惠 微軟的執(zhí)行總裁斯蒂芬·鮑默表示：公司收到雇員對股票期權制度極度不滿的反映之后，決心做出此項調整

3、措施。 近兩年，隨著科技股泡沫的破裂，股價持續(xù)低迷，持有期權的員工很難再從中獲利，這種制度自然而然會引發(fā)員工的不滿。這項聲明發(fā)布之時，微軟正面臨著來自投資者和政策調整者的雙重壓力，他們警告說遍布美國的各大公司都存在著不同程度的管理欺詐，尤其是傳出不少老板通過解雇員工、誤導持股人讓自己從中漁利的丑聞。 鮑默稱終止期權制度將舒緩員工的“焦慮”。從期權到限制性股票，微軟的做法變得更。加務實。一位微軟中國的員工

4、在接受本報記,開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.3),者采訪時表示：“期權制度目前在國際上都沒有一個定論，特別是在經濟不穩(wěn)定和形勢不太好的情況下，大家都在尋找更好的激勵方式，以留住最優(yōu)秀的員工。微軟公司的做法可以給員工更多的回饋，是一種更實際的鼓勵方式?！?微軟的轉變對于高科技業(yè)是一個信號，期權制度不再是惟一的、最好的報酬方式，高科技企業(yè)正準備嘗試更多的、新的報酬形式來替代期權制度的作用。幾乎與微軟同時，全球第三大軟

5、件廠商SAP公司表示，他們正在考慮改變其雇員的股票期權計劃。SAP發(fā)言人Wohl表示，在微軟宣布其決定的時候，SAP的審查工作已經開始進行了。他強調指出，SAP并不是根據(jù)微軟的轉變作出這種反應的。不過，他并不排除微軟的舉措最終會影響該公司的策略。,開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.4),國內企業(yè)：高薪比期權更重要 在中國，實行期權制度曾是眾多企業(yè)的理想，更是吸引人才的磁石。而現(xiàn)在，這種情況有所改變。用友和金蝶就是一個

6、很好的例子。2001年，用友、金蝶分別在國內主板和香港創(chuàng)業(yè)板上市。用友融資近9億元，而金蝶只融資不到1億元。不同的資本市場、不同的資金狀況、不同的企業(yè)背景，用友、金蝶上市后對人才的策略也完全不同。就薪酬制度來講，用友發(fā)高薪，金蝶發(fā)期權。到目前為止，兩家公司不同的策略對吸引人才、留住人才的效果已經有明顯差異，這種差異不能說明完全是高薪與期權造成的，但高薪與期權卻是很重要的因素。,第一節(jié)銷售人員的薪酬管理,銷售人員薪酬方案：純傭金制,

7、銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金,銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+間接傭金,銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金1,銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金2,銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+獎金3,銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+傭金+獎金,銷售人員薪酬方案的設計步驟,銷售人員薪酬方案的設計團隊中角色,評估現(xiàn)有的薪酬計劃,對經營戰(zhàn)略的支持程度。任何一種銷售人員薪酬計劃實際上都為銷售隊伍制定了明確的目標，薪酬計劃中的績效評價指標以及評價辦法其實就是對企業(yè)所要達

8、成的經營戰(zhàn)略，以及期望銷售人員完成的目標所作的一種事實上的陳述。 是否達到了支出目標。從企業(yè)的角度來說，理想的薪酬支出狀態(tài)應當是，實際的薪酬支付應當是圍繞目標薪酬水平而呈現(xiàn)出來的一種正態(tài)分布。 是否提高了銷售人員隊伍的有效性。銷售人員的薪酬計劃還應當有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷售人員的能力增長狀況進行判斷可能存在一定的困難。,設計新的薪酬方案,銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍。目標現(xiàn)金薪酬。薪酬組合?？冃Ш饬俊＊剟罟?。,執(zhí)

9、行新的薪酬方案,計劃的發(fā)布與溝通。對銷售人員薪酬計劃地說明應當能夠揭示新的薪酬計劃的目的以及它所涉及到獎金或傭金的計算方法，然后它還可能要回答一些員工最有可能提出的一些問題。 對一線的銷售管理人員進行相關培訓。在新的銷售人員薪酬計劃實施的時候，對一線的銷售管理人員進行新的培訓在很多時候都是必要的。 對新薪酬方案實施情況進行監(jiān)控。在新的銷售人員薪酬計劃開始執(zhí)行之后的一段時間里，企業(yè)還必須對計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤和有效監(jiān)控，以確保銷售人

10、員能夠正確理解新薪酬計劃。,評價新的薪酬方案,客戶方面。對于銷售人員薪酬計劃所產生結果的一個經常性衡量指標是對不同類型客戶的銷售額。 產品方面。在銷售多種產品的企業(yè)中，有些產品比其他一些產品所產生的利潤率顯然要高得多。如果企業(yè)的產品銷售戰(zhàn)略已經確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產品銷售進行獎勵或者是對企業(yè)主推產品的銷售狀況進行獎勵。成本與生產率指標。一般情況下，企業(yè)銷售人員的獎勵預算都是基于預期

11、的銷售額確定的。,第二節(jié)專業(yè)技術人員的薪酬管理,專業(yè)技術人員的成熟曲線以及薪酬決定,專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道,專業(yè)人員的薪酬結構,基本薪酬與加薪。專業(yè)技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。 獎金。一般說來，在專業(yè)技術人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占比重通常也比較小。 福利與服務。在福利

12、和服務方面，專業(yè)技術人員對于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續(xù)受教育和接受培訓的機會。,第三節(jié)外派員工的薪酬管理,外派員工的定義,外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工；他們的任期可能會持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。,企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策,外派員工的定價方式,談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。當?shù)囟▋r法。所謂當?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東

13、道國員工相同數(shù)量的薪酬。 平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結構與母國同事始終具有一定的可比性。 一次性支付法。當企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配 。自助餐法。 所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。,幾種不同外派

14、方式的薪酬決定方式,第四節(jié)管理人員的薪酬管理,管理人員的薪酬管理,基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當于市場平均水平。 短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻進行報酬和獎勵。 長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業(yè)的經營目標保持一致，從而激

15、勵管理者關注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務。,高層管理者的薪酬管理—薪酬構成,總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎金所占的比重往往非常大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)史上一年度的企業(yè)總體經營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終

16、獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用。 再次，長期獎金在高級經營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權計劃 。最后，福利和服務在高級經營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。,高層管理者的薪酬管理—薪酬戰(zhàn)略,將高層經營管理人員的薪酬與經營風險聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風險相聯(lián)系的那部分所占的比例也應當越高。確定正確