高效管理者——翰德智庫

1、,人才與管理系列課程之一,翰德智庫，為結(jié)果負(fù)責(zé)，更落地、更時(shí)效的陪伴企業(yè)成長(zhǎng)！,,北京翰德智庫企業(yè)管理有限公司,主講：孔令法13641659769,優(yōu)秀管理者的速成,目錄,,,人的管理,,,,,,,,,,,,,管理者與領(lǐng)導(dǎo)力 管理從溝通開始 向上管理 向下負(fù)責(zé),勝任力模型與搭建 團(tuán)隊(duì)工作量的飽和 情感管理,,,管理者與領(lǐng)導(dǎo)力,走向管理的第一步：角色再造,,,,工作內(nèi)容上從做業(yè)務(wù)到做管理,工作方式上從個(gè)性化到組織化

2、,人際關(guān)系上從情感關(guān)系到事業(yè)關(guān)系,工作目標(biāo)上從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo),管理方式上從指揮到授權(quán),,,,,,管理者與領(lǐng)導(dǎo)力,基于影響力下的領(lǐng)導(dǎo)力,,職位因素,資歷因素,,,,管理者與領(lǐng)導(dǎo)力,情境領(lǐng)導(dǎo),,,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨組織環(huán)境及個(gè)體變換而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理方式,,,管理者與領(lǐng)導(dǎo)力,管理者的能力素養(yǎng)：內(nèi)圣外王,平衡學(xué)問,決策學(xué)問,包裝學(xué)問,強(qiáng)權(quán)學(xué)問,變通學(xué)問,藏權(quán)學(xué)問,說話學(xué)問,馭下學(xué)問,,,,,,,,,,內(nèi)圣外王,消除矛盾于無形的平

3、衡學(xué)問 方圓互用的變通學(xué)問 提升個(gè)人影響力的包裝學(xué)問 識(shí)人用人的馭下學(xué)問 無聲無息顯威力的藏權(quán)學(xué)問 釋放權(quán)利能量的強(qiáng)權(quán)學(xué)問 進(jìn)退自如的決策學(xué)問 滴水不漏的說話學(xué)問,,,管理從溝通開始,溝通三要素,主動(dòng),關(guān)心,,自私：關(guān)心只在自己和親戚好友以內(nèi) 自我：不關(guān)注他人的利益和感受 自大：我的想法就是答案，強(qiáng)迫他人接受。,一個(gè)人一旦自私、自我、自大起來，就很難與別人溝通，這就是心態(tài)不對(duì)的典型癥狀。,關(guān)注他人的狀

4、況與難處 關(guān)注需求與不便 關(guān)注他人在意的可以炫耀的,一個(gè)人一旦自私、自我、自大起來，就很難與別人溝通，這就是心態(tài)不對(duì)的典型癥狀。,在他人需要時(shí)主動(dòng)幫助他人、反饋信息。,主動(dòng)支援：當(dāng)他人和下屬存在問題，你主動(dòng) 采取措施了嗎？ 主動(dòng)反饋：主動(dòng)向他人解釋，主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng) 示匯報(bào)。,,,溝通的途徑,溝通三要素,,語言,,行為,,文字,基于語言的溝通

5、更直接,溝通是語氣語調(diào)的把握可以得到不同效果,一個(gè)眼神、一個(gè)動(dòng)作的暗示能夠起到傳神作用，適合默契的兩人，得到意會(huì)之意,適用于正式場(chǎng)合，交流更有邏輯性，同時(shí)易于備案、備查。,,,,不要坐等老板出錯(cuò),,把老板當(dāng)做普通人看待,不要坐等老板出錯(cuò)，你們是綁在一起的螞蚱，你有責(zé)任給他指錯(cuò)，有責(zé)任管理他，只有把它管理好了你這條船才能待的長(zhǎng)久、安全！,,向上管理,何關(guān)系都是相互的，你也需要讓你的老板了解你：你的業(yè)績(jī)、你的所長(zhǎng)和潛力、你的工作進(jìn)展、你對(duì)他

6、的決策的反饋。只有你的人在老板心中有分量，你說的話、做的事才能在他心中有分量。,為了讓你、你的上司和公司取得最好業(yè)績(jī)而有意識(shí)地配合上司一起工作的過程。 —— 彼得·德魯克德,,,,,不要蔑視老板,不要

7、當(dāng)眾讓他難堪,不要越級(jí)匯報(bào)工作,不要先斬后奏,不要讓他感受到威脅,不要聯(lián)合同事集體進(jìn)言,六大禁忌,,,向上管理：向上管理的六大禁忌,為了讓你、你的上司和公司取得最好業(yè)績(jī)而有意識(shí)地配合上司一起工作的過程。 ——

8、 彼得·德魯克德,,,向上管理：向上管理的5個(gè)方面,用老板可以接受的方式管理老板的5個(gè)方面,,,向下負(fù)責(zé),向下負(fù)責(zé)：為下屬提供機(jī)會(huì),為下屬提供發(fā)展機(jī)會(huì),對(duì)下屬工作結(jié)果負(fù)責(zé),對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)責(zé),,,勝任力模型,,,選人有依據(jù),,努力有方向,,行為有指導(dǎo),,培養(yǎng)有目標(biāo),,勝任力模型對(duì)企業(yè)的最大價(jià)值在于，通過找到當(dāng)前優(yōu)秀人才的共性特征，以及基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之下未來對(duì)人才的要求，構(gòu)建企業(yè)清晰、統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)選人有依據(jù)、定薪有參考

9、、培養(yǎng)有目標(biāo)，使員工個(gè)人努力有方向，從而打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到支撐公司戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。,,,勝任力模型的搭建,,,采取集體討論形式或問卷調(diào)查形式確定勝任力模型的具體要素。然后簡(jiǎn)潔化要素文字。,要素確認(rèn),要素細(xì)化,將單個(gè)要素細(xì)分如職行力可以分為：優(yōu)秀、較好、合格、較差、非常差等項(xiàng),,,將要素羅列在權(quán)重分析表中，同樣采取集體談?wù)撔问酱_認(rèn)各要素權(quán)重，算出各要素科學(xué)占分比例,權(quán)重確認(rèn),評(píng)分計(jì)算,通過員工自我填

10、寫或領(lǐng)導(dǎo)打分等形式最終填好表格，并按照權(quán)重等計(jì)算出員工總體得分,一,二,三,四,,,勝任力模型的要素確認(rèn),對(duì)于多元化集團(tuán)型公司比較常用的是問卷調(diào)查法 對(duì)于中小規(guī)模公司比較常用的為集體討論法,案例：IBM公司中高層管理者勝任力模型要素確定表,,,勝任力模型的搭建：權(quán)重確認(rèn),權(quán)重確定方法：縱向指標(biāo)比橫向指標(biāo)重要時(shí)輸入1（紅色字比白色字重要），否則為0。,,,勝任力模型的搭建：要素細(xì)化與評(píng)分計(jì)算,單項(xiàng)分值計(jì)算方式：?jiǎn)雾?xiàng)百分占比*所選項(xiàng)

11、值/最大選項(xiàng)值如：結(jié)果導(dǎo)向如果選則B的分值計(jì)算如下：結(jié)果導(dǎo)向=12.38*3/4=9.28分,算選項(xiàng)值： A：4 B：3 C：2 D ： 1,,,工作量不飽和出現(xiàn)的負(fù)面作用,一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)

12、能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系,作為管理者都希望自己團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，便于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級(jí)“人浮于事”

13、的批評(píng)，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書，為了填滿她的工作時(shí)間，就會(huì)以公司或者部門的名義通知其它部門，請(qǐng)?zhí)峤?#215;×計(jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。,帕金森定律：官僚主義的別稱,現(xiàn)象,,,員工日?qǐng)?bào)，便于發(fā)現(xiàn)工作量飽和情況,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有過團(tuán)隊(duì)成員工作不在狀態(tài)，工作量不夠飽和的擔(dān)憂。作為合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象

14、,,建立團(tuán)隊(duì)日?qǐng)?bào)制度,日?qǐng)?bào)是寫給員工自己的，便于養(yǎng)成員工日總結(jié)的習(xí)慣 領(lǐng)導(dǎo)可以通過日?qǐng)?bào)內(nèi)容分析工作量飽和程度 日?qǐng)?bào)必須發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)，但并不代表領(lǐng)導(dǎo)每日細(xì)心查看,,,怎么處理員工工作量不飽和現(xiàn)象,在出現(xiàn)不飽和的現(xiàn)象的時(shí)候，最好的辦法就是和員工直接交流，在其中看看員工的想法，這樣能起到事半功倍的效果。整個(gè)過程了保持微笑，心態(tài)平和，象朋友聊天一樣，不能讓員工感覺出上下級(jí)的壓迫或是像員工做錯(cuò)事來讓他做檢討。,寒暄，可以簡(jiǎn)單地說一下某某進(jìn)公司

15、來都沒有很正式地談過話，對(duì)你的狀況也沒有完全了解，自己在這方面做得不是夠好等等，讓員工放松心理。,,,,,,,01,02,03,04,05,06,,,,讓員工就自己在公司的工作內(nèi)容及表現(xiàn)作一個(gè)具體地說明，做什么、做得怎么樣、有沒有遇到什么問題需要協(xié)助、上下級(jí)關(guān)系如何。,就領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為的工作內(nèi)容著重溝通，看看他具體的工作方式、方法是否和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為的一樣，然后提出領(lǐng)導(dǎo)的疑問看他如何回答。,根據(jù)訪談結(jié)果，如果是因?yàn)閱T工做得不夠細(xì)化，就在細(xì)化上要求，

16、如果是工作內(nèi)容不夠就適當(dāng)?shù)脑黾踊蛘{(diào)整相關(guān)工作內(nèi)容或開始展開人員優(yōu)化工作。,告訴員工這個(gè)面談的目的只是了解一下的工作狀況，不要有什么心理壓力或負(fù)擔(dān)，以后工作中有問題可以及時(shí)與你聯(lián)系或反應(yīng)。,了解員工不飽和的原因，看是否與實(shí)際情況相符，讓員工自己提出改善意見。,,,,,,感情管理,,,,民主管理是溝通人與人的感情的—種行之有效的方法。要調(diào)動(dòng)人的積極因素，發(fā)揮職工在企業(yè)管理中的作用，必須落實(shí)到對(duì)人的有效使用上。,形象管理指管理者以身作則，

17、為人表率，用自己的行為來體現(xiàn)人的感情，用自己的形象來影響職工，并建立良好的人際關(guān)系，從而產(chǎn)生凝聚力。,情感管理現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢(shì)是從對(duì)物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?。人是管理活?dòng)的中心，也是使用各種管理方案的基礎(chǔ)，管理者必須將主要精力放在對(duì)人的管理上。,,,感情管理的誤區(qū)糾正,感情管理不是憑感情用事，它具有自己的特定含義。,,,感情管理的案例,2003年，阿里巴巴的一名員工去廣州出差，回來的時(shí)候，突然發(fā)燒。那是非典最嚴(yán)重的時(shí)期，大家都很敏感，

18、很快這個(gè)員工就被送進(jìn)醫(yī)院，說是非典嫌疑。第二天，阿里巴巴接到杭州政府通知，公司被隔離。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴超過500人被隔離，是當(dāng)時(shí)為止規(guī)模最大的，讓整個(gè)杭州都如臨大敵。換做一些公司可能就此解散，但是阿里巴巴堅(jiān)持住了。這個(gè)時(shí)候阿里巴巴的員工充分展示了感情管理的力量，員工自發(fā)將工作的電腦、文件等帶回家，公司員工回到家里沒有放棄工作，沒有放棄阿里巴巴，并把對(duì)公司的感情傳導(dǎo)給了家人，那幾天全世界的客戶打電話給阿里巴巴的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)電話里面回答的聲音

19、有老人，小孩，因?yàn)榘⒗锏膯T工回家以后，給爸爸媽媽講，第一聲提起來要說“你好，阿里巴巴。”在阿里的員工以及員工家屬們的共同堅(jiān)持下，阿里度過了艱難的8天，5月8號(hào)，政府解除了對(duì)阿里巴巴的隔離。5月10日，淘寶網(wǎng)成功上線，沒有鎂光燈也沒有鮮花，但是阿里人知道這場(chǎng)災(zāi)難阿里挺過去了。也因此，5月10日被阿里巴巴定為“阿里日”，回顧非典的磨難，感恩員工家屬與阿里共渡難關(guān)。,,,事務(wù)管理,,,,,,,,,,,,,事務(wù)分析思維 計(jì)劃與執(zhí)行 數(shù)