企業(yè)內(nèi)部控制體系的實(shí)施與評(píng)價(jià)

1、企業(yè)內(nèi)部控制體系的實(shí)施與評(píng)價(jià),華北電力大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院王志成 博士,,王志成，管理學(xué)（會(huì)計(jì)）博士，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，華北電力大學(xué)會(huì)計(jì)教研室主任，北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院特聘教師、清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心特聘教師。曾任德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)部經(jīng)理。具有超過(guò)七年的管理咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，主要的咨詢領(lǐng)域包括內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、工程財(cái)務(wù)等；主要的客戶包括中國(guó)電信集團(tuán)公司、中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司、中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司、中國(guó)

2、通信建設(shè)總公司、中糧集團(tuán)公司、國(guó)華電力公司等。2008年到2009年，作為財(cái)政部?jī)?nèi)部控制研究課題《企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施指引——對(duì)子公司的控制》課題組組長(zhǎng)，參與了企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施指引的起草工作。,,今日主題,1,3,2,4,5,,,,,,什么是內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？1.1什么是內(nèi)部控制？1.2 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)1.3 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范1.4 內(nèi)部控制的原則1.5 成功的內(nèi)部控制需要1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架總結(jié),構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

3、管理框架2.1 控制環(huán)境2.2 設(shè)定目標(biāo)2.3 事項(xiàng)識(shí)別2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.6 風(fēng)險(xiǎn)控制2 工作成果,控制測(cè)試與完善3.1 控制流程評(píng)價(jià)3.2 控制流程化優(yōu)化3.3 控制流程的固化3 工作成果,風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行與監(jiān)督4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架運(yùn)行的監(jiān)控組織4.2 流程考核4.3 動(dòng)態(tài)修正風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)與業(yè)務(wù)流程4 工作成果,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)5.1 什么是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)？5.2 內(nèi)

4、部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則5.3 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容5.4 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法5.5 如何評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性5.6 控制缺陷5 工作成果,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部控制,是什么？,做什么？,內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。,內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。,1.1 什么是

5、內(nèi)部控制？,,,,1、2001年開(kāi)始的一系列會(huì)計(jì)丑聞，包括：中國(guó)的銀廣夏、藍(lán)天股份等；美國(guó)的安然、世界通信等；歐洲的帕瑪拉特等2、美國(guó)頒布的sox法案是一部美國(guó)法律但是管轄的是在美國(guó)上市的企業(yè)3、中國(guó)企業(yè)開(kāi)始關(guān)注內(nèi)部控制，如中石油、中石化、華能國(guó)際、中海油、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鋁業(yè)、東方航空、南方航空等。4、中國(guó)政府有關(guān)部門及監(jiān)管機(jī)構(gòu)開(kāi)始關(guān)注內(nèi)部控制國(guó)資委財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)上海證

6、券交易所、深圳證券交易所,1.2內(nèi)部控制為什么會(huì)受到如此關(guān)注,1.3 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn),,1912年,R.H.蒙哥馬利《審計(jì)——理論與實(shí)踐》：“所謂內(nèi)部牽制是指一個(gè)人不能完全支配賬戶，另一個(gè)人也不能獨(dú)立地加以控制的制度?！蹦澄宦殕T的業(yè)務(wù)與另一位職員的業(yè)務(wù)必須是相互彌補(bǔ)、相互牽制的關(guān)系即必須進(jìn)行組織上的責(zé)任分工和業(yè)務(wù)的交叉控制，以便相互牽制，防止發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊,很早以前，就已經(jīng)出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的初級(jí)形式——內(nèi)部牽制的實(shí)踐到15世紀(jì)末

7、，隨著資本主義經(jīng)濟(jì)的初步發(fā)展，內(nèi)部牽制也發(fā)展到一個(gè)新的階段。以在意大利出現(xiàn)的復(fù)式記帳方法為標(biāo)志，內(nèi)部牽制逐漸成熟18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以后，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司制企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)。20世紀(jì)初，美國(guó)的一些企業(yè)逐漸摸索出一些組織、調(diào)節(jié)、制約和檢查企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的辦法內(nèi)部牽制制度規(guī)定有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)的處理不能由一個(gè)人或一個(gè)部門總攬全過(guò)程,1.3.1 內(nèi)部牽制階段,,,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,內(nèi)部管理控制,1.3.2 內(nèi)部控制制度階段,1958年美國(guó)

8、注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) (AICPA) 所屬的審計(jì)程序委員會(huì)發(fā)布的第29號(hào)審計(jì)程序公報(bào)《獨(dú)立審計(jì)人員評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制的范圍》，將企業(yè)內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制兩類，這一提法也是現(xiàn)在我們所熟知的企業(yè)內(nèi)部控制“制度二分法”的由來(lái),,,,,,,,內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),,控制環(huán)境,會(huì)計(jì)系統(tǒng),控制程序,美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) (AICPA) 于1988年5月發(fā)布了《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)》（（SAS55）。在公告中，以“企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”概念取代了“企業(yè)內(nèi)

9、部控制制度”，并指出“企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為提供取得企業(yè)特定目標(biāo)的合理保證而建立的各種政策和程序”。公告認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括以下三個(gè)要素：,1.3.3 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,,保證信息能及時(shí)有效地溝通的流程來(lái)自高級(jí)管理層的信息政策及流程培訓(xùn)道德標(biāo)準(zhǔn),,,,,信息及溝通,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制環(huán)境,持續(xù)監(jiān)控,判定內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的充分性，執(zhí)行的有效的流程信息披露委員會(huì)內(nèi)部審計(jì),對(duì)內(nèi)部、外部影響企業(yè)績(jī)效的因素的評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

10、流程風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理,企業(yè)內(nèi)部控制的道德意識(shí)，是“來(lái)自高層的聲音”道德標(biāo)準(zhǔn)成文的制度及政策,確保風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)被及時(shí)執(zhí)行的政策和流程授權(quán)批準(zhǔn)日常操作流程及系統(tǒng)職責(zé)分離會(huì)計(jì)對(duì)帳信息系統(tǒng)控制,業(yè)務(wù)操作,財(cái)務(wù)報(bào)告,合規(guī),,1.3.4 COSO架構(gòu),1.3.4 內(nèi)部控制的整體框架(續(xù)),1.3.4 內(nèi)部控制的整體框架(續(xù)),信息與溝通,持續(xù)監(jiān)控,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制環(huán)境,COSO,建立公司層面的目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程

11、,制定識(shí)別，傳達(dá)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變化（GAAP)及內(nèi)部控制或其運(yùn)行環(huán)境變化的程序,參股公司層面目標(biāo)建立具體的活動(dòng)目標(biāo),制定必要的政策和程序使該政策和程序所包含的控制在實(shí)踐中得以貫徹實(shí)施,管理層制定清晰明確的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并進(jìn)行差異分析和追蹤,合理分配工作職責(zé)以降低舞弊風(fēng)險(xiǎn),保護(hù)文檔，記錄及實(shí)物資產(chǎn)的安全,確保信息系統(tǒng)安全，對(duì)信息系統(tǒng)安全政策及程序的合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)控,信息系統(tǒng)為管理層決策提供支持,開(kāi)放并改善信息系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),管理層提供保

12、證并監(jiān)控在信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和測(cè)試中的人力和財(cái)務(wù)資源的參與度,管理層對(duì)所有主要數(shù)據(jù)中心建立業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃/災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃,管理層對(duì)員工的責(zé)任和職責(zé)進(jìn)行有效溝通并建立針對(duì)潛在問(wèn)題的溝通渠道,來(lái)自外部的信息在公司內(nèi)部及時(shí)有效的進(jìn)行溝通，使管理層能夠采取及時(shí)適合的行動(dòng),定期評(píng)估內(nèi)部控制及人員,實(shí)施內(nèi)部控制管理意見(jiàn)，及時(shí)改進(jìn)缺陷，適當(dāng)回應(yīng)監(jiān)管部門的報(bào)告及建議,管理層利用內(nèi)部審計(jì)協(xié)助進(jìn)行監(jiān)控,內(nèi)控中的個(gè)別（專項(xiàng)）評(píng)價(jià)流程,匯報(bào)內(nèi)控缺陷流程,管理層的正直，道

13、德價(jià)值觀和行為,管理層的控制意識(shí)和運(yùn)作類型,管理層對(duì)員工能力的承諾,董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)督,組織架構(gòu)已經(jīng)權(quán)責(zé)的分配授權(quán)的界面應(yīng)該清晰,人力資源政策和實(shí)踐,1.3.5 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理八大要素,,,內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)勝任能力評(píng)估、管理方法與經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)偏好,目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)-其他相關(guān)目標(biāo)-選擇目標(biāo)-風(fēng)險(xiǎn)偏好-風(fēng)險(xiǎn)容忍度,事件識(shí)別事件-影響戰(zhàn)略及目標(biāo)的因素-方法和技術(shù)-事件相互依存性-事件類別-風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

14、固有風(fēng)險(xiǎn)-殘存風(fēng)險(xiǎn)-可能性和影響-方法和技術(shù)-相關(guān)性,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策-評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策-選擇對(duì)策方案-風(fēng)險(xiǎn)組合觀,控制活動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策相結(jié)合-控制活動(dòng)類型-一般控制-應(yīng)用控制-特定主體,信息與溝通信息-戰(zhàn)略和整合系統(tǒng)-溝通,監(jiān)控個(gè)別評(píng)估-持續(xù)評(píng)估,,事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策屬原內(nèi)部控制要素之“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”的細(xì)化,1.4 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范,1.4.1 國(guó)資委2006年6月6日，印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引 》，共有十

15、章，七十條，全面啟動(dòng)國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。第一章　總則第二章　風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息第三章　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章　風(fēng)險(xiǎn)管理策略第五章　風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章　風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)第七章　風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第八章　風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)第九章　風(fēng)險(xiǎn)管理文化第十章　附則,1.4 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（續(xù)）,1.4.2 財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)2008年6月28日五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。自2009年7月1日起在上

16、市公司范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（征求意見(jiàn)稿） （目前共22項(xiàng)，分別是資金、采購(gòu)、存貨、銷售、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資、籌資、預(yù)算、成本費(fèi)用、擔(dān)保、合同協(xié)議、業(yè)務(wù)外包、對(duì)子公司的控制、財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露、人力資源政策、信息系統(tǒng)一般控制、衍生工具、企業(yè)并購(gòu)、關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部審計(jì)）企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引（征求意見(jiàn)稿）企業(yè)內(nèi)部控制鑒證指引（征求意見(jiàn)稿）,1.4.3 證監(jiān)會(huì)和證券交易所2005年10月，中國(guó)

17、證監(jiān)會(huì)出臺(tái)《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見(jiàn)》，隨后，2005年10月19日，國(guó)務(wù)院對(duì)該意見(jiàn)進(jìn)行批轉(zhuǎn)。2006年5月17日，中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布第32號(hào)令——《首次公開(kāi)發(fā)行股票并上市管理辦法》。該辦法第29條規(guī)定“發(fā)行人的內(nèi)部控制在所有重大方面是有效的，并由注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具了無(wú)保留結(jié)論的內(nèi)部控制鑒證報(bào)告”。2006年5月12日，深圳證券交易所發(fā)布公開(kāi)征求《上市公司內(nèi)部控制指引》意見(jiàn)的通知。2006年6月5日，上海證券交易所出臺(tái)了《上海

18、證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》。,1.4 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（續(xù)）,1.5 內(nèi)部控制的原則,1.6 成功的內(nèi)部控制需要,1.7內(nèi)部控制的局限,內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：,內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營(yíng)私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問(wèn)題。對(duì)于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用。臨時(shí)控制若

19、不及時(shí)會(huì)影響內(nèi)部控制的作用。,1 風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架總結(jié),,今日主題,1,3,2,4,5,,,,,,什么是內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？1.1什么是內(nèi)部控制？1.2 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)1.3 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范1.4 內(nèi)部控制的原則1.5 成功的內(nèi)部控制需要1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架總結(jié),構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架2.1 控制環(huán)境2.2 設(shè)定目標(biāo)2.3 事項(xiàng)識(shí)別2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.6 風(fēng)險(xiǎn)控制2 工

20、作成果,控制測(cè)試與完善3.1 控制流程評(píng)價(jià)3.2 控制流程化優(yōu)化3.3 控制流程的固化3 工作成果,風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行與監(jiān)督4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架運(yùn)行的監(jiān)控組織4.2 流程考核4.3 動(dòng)態(tài)修正風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)與業(yè)務(wù)流程4 工作成果,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)5.1 什么是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)？5.2 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則5.3 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容5.4 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法5.5 如何評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性5.6 控制缺

21、陷5 工作成果,2.1 描述內(nèi)部控制環(huán)境,任何企業(yè)的核心是企業(yè)中的人及其活動(dòng)。人的活動(dòng)在環(huán)境中進(jìn)行，人的品性包括操守、價(jià)值觀和能力等，它們既是構(gòu)成環(huán)境的重要要素之一，又與環(huán)境相互影響、相互作用。環(huán)境要素是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。,風(fēng)險(xiǎn)管理觀念風(fēng)險(xiǎn)文化誠(chéng)信與價(jià)值觀員工的勝任能力，如雇員是否能勝任質(zhì)量管理要求董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)，如董事會(huì)是否獨(dú)立于管理層管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)方式，如管理層對(duì)人為操縱的或錯(cuò)誤的記錄的

22、態(tài)度組織結(jié)構(gòu)，如信息是否到達(dá)合適的管理階層,21,,,所有開(kāi)具的貸項(xiàng)通知單都已記錄發(fā)票都已記錄在適當(dāng)期間。貸項(xiàng)通知單都已記錄在適當(dāng)期間應(yīng)收賬款依照采用的會(huì)計(jì)政策反映現(xiàn)存的營(yíng)業(yè)環(huán)境及經(jīng)濟(jì)情況現(xiàn)金收款記錄在收到的時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)確地輸入現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)以待處理所有的現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)已輸入以待處理現(xiàn)金收款的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，且僅輸入以待處理一次應(yīng)收賬款的及時(shí)足額收回。只有真實(shí)有效的變更才可記入顧客主文檔所有的顧客主文檔的真實(shí)的變更已輸入及處

23、理顧客主文檔的變更是準(zhǔn)確的及時(shí)處理顧客主文檔的變更確保顧客主文檔數(shù)據(jù)及時(shí)更新,2.2 設(shè)定目標(biāo)（續(xù)）,由管理當(dāng)局批準(zhǔn)訂單的價(jià)格及銷售條款訂單或取消的訂單已準(zhǔn)確輸入所有從顧客接到的訂單已經(jīng)輸入及處理僅輸入及處理有效的訂單。使用經(jīng)核準(zhǔn)的交易條款及價(jià)格開(kāi)具發(fā)票發(fā)票已經(jīng)準(zhǔn)確地計(jì)算并記錄。貸項(xiàng)通知單及應(yīng)收賬款的調(diào)整已準(zhǔn)確地計(jì)算和記錄所有已發(fā)貨的貨物均已開(kāi)具發(fā)票。所有退貨的貸項(xiàng)通知單及應(yīng)收賬款的調(diào)整已依照組織政策執(zhí)行。發(fā)票

24、代表有效的發(fā)貨所有貸項(xiàng)通知單均與退貨或其它有效的調(diào)整有關(guān)所有開(kāi)具的發(fā)票都已記錄,2.3 事項(xiàng)識(shí)別,,,,,,,1,2,3,4,考慮影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種企業(yè)內(nèi)外部的因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、自然環(huán)境、政治、社會(huì)和技術(shù)因素等，內(nèi)部因素反映出管理者所做的選擇，包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人員、生產(chǎn)過(guò)程和技術(shù)等事項(xiàng)。,事項(xiàng)識(shí)別要求對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行分類匯總，并且在目標(biāo)的級(jí)次上，加以細(xì)化、系統(tǒng)化，形成動(dòng)態(tài)事項(xiàng)數(shù)據(jù)庫(kù)；,潛在的事項(xiàng)可能對(duì)企業(yè)有正面的影響

25、、也可能有負(fù)面的影響或者兩種影響同時(shí)存在。對(duì)企業(yè)有潛在負(fù)面影響的事項(xiàng)是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)有潛在正面影響的事項(xiàng)則是企業(yè)的機(jī)遇。,一個(gè)企業(yè)事項(xiàng)識(shí)別的方法可以包含不同的技術(shù)及其與相應(yīng)的工具的組合。事項(xiàng)識(shí)別技術(shù)既針對(duì)過(guò)去，又針對(duì)未來(lái)。,事項(xiàng)識(shí)別,事件識(shí)別的方法,頭腦風(fēng)暴問(wèn)卷調(diào)查業(yè)務(wù)流程分析個(gè)別事件分析調(diào)查\審計(jì)行業(yè)參照情景分析,,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)級(jí),測(cè)定每一種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率在沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理措施的情況下，可能造成損失的可能性判斷,風(fēng)險(xiǎn)

26、影響程度評(píng)級(jí),測(cè)定每一種風(fēng)險(xiǎn)造成的影響在沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理措施的情況下，可能造成損失的程度需要事先設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)的度量因素和等級(jí)劃分,2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,,,2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（續(xù)）,依據(jù)企業(yè)能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（風(fēng)險(xiǎn)損失與承受能力的比值）確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的四種基本模式規(guī)避轉(zhuǎn)嫁承擔(dān)化解,2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),,,制度流程化,,流程化崗位化,,,控制制度化,,,2.6 控制流程——描述原則,沒(méi)有明確為制度的內(nèi)部控制，是小企業(yè)的有機(jī)組織形

27、式；隨著組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)大，組織的規(guī)則必須形成成文的制度。,沒(méi)有流程化的制度往往有缺陷且難以發(fā)現(xiàn)，故而不能執(zhí)行；由于企業(yè)改革、規(guī)模擴(kuò)大、重組等原則造成的組織結(jié)構(gòu)變化，使得流程經(jīng)常不符合企業(yè)組織；流程化解釋隨意化。,不能到達(dá)崗位的流程化是說(shuō)明流程；通過(guò)崗位的流程化銜接，實(shí)現(xiàn)流程化。,1,2,3,4,將企業(yè)分解為相對(duì)獨(dú)立的最末級(jí)業(yè)務(wù)單元。,將每一個(gè)業(yè)務(wù)單元分解為不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,將每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域分解為不同的業(yè)務(wù)模式。,將每一種業(yè)務(wù)模式分

28、為不同的業(yè)務(wù)階段。,,,,,,流程描述,2.6 控制流程（續(xù)）-描述方法,2.6 控制流程（續(xù)）——常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,第一章 總 則第二章 內(nèi)部環(huán)境第三章 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章 控制活動(dòng)第五章 信息與溝通第六章 內(nèi)部監(jiān)督第七章 附 則,,,Coso報(bào)告控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)控,,基本規(guī)范,常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則投融資決策失誤、資金調(diào)度不合理導(dǎo)致斷鏈、資金安全。第二章 籌資籌資方案、可

29、行性研究報(bào)告、審批與集體決策、按計(jì)劃執(zhí)行第三章 投資投資方案、主業(yè)突出、可行性研究、方案審批、收回、轉(zhuǎn)讓、核銷的審批程序第四章 營(yíng)運(yùn)資金的預(yù)算管理、缺口與剩余、支付審批、印鑒管理,,,月度計(jì)劃預(yù)警管理銀行賬戶管理現(xiàn)金日常管理期末對(duì)賬現(xiàn)金盤點(diǎn),,1、資金活動(dòng),常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則庫(kù)存短缺或積壓、供應(yīng)商選擇、價(jià)格與質(zhì)量、驗(yàn)收與付款第二章 購(gòu)買集中采購(gòu)、采購(gòu)申請(qǐng)、預(yù)算控制、供應(yīng)商目錄與評(píng)估、招標(biāo)、

30、詢價(jià)、直接采購(gòu)、招標(biāo)以外的制定動(dòng)態(tài)化的最高限價(jià)、驗(yàn)收、第三章 付款付款審批、預(yù)付款控制。,,,合格供應(yīng)商確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商目錄管理用料計(jì)劃庫(kù)存平衡采購(gòu)計(jì)劃審批采購(gòu)方式確定招標(biāo)與詢價(jià)合同簽訂預(yù)付款及保函到貨驗(yàn)收確認(rèn)存貨應(yīng)付款管理,,2、采購(gòu)業(yè)務(wù),常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則銷售政策不合理、渠道不暢、客戶調(diào)查、結(jié)算方式、舞弊第二章 銷售市場(chǎng)調(diào)查、財(cái)務(wù)參與合同談判、信用證與保函、發(fā)貨審批、第

31、三章 收款應(yīng)收賬款考核、票據(jù)管理、壞賬,,,獲得需求信息技術(shù)方案標(biāo)前工作量與業(yè)務(wù)量估計(jì)標(biāo)前成本預(yù)算合同簽訂成本的發(fā)生于歸集收入確認(rèn)業(yè)務(wù)進(jìn)度與財(cái)務(wù)進(jìn)度收款應(yīng)收款的管理尾款發(fā)票質(zhì)保期服務(wù)成本,,3、銷售業(yè)務(wù),常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則立項(xiàng)論證不充分、過(guò)程管理不善、成本控制、成果的利用與轉(zhuǎn)化第二章 立項(xiàng)與研究可研及獨(dú)立評(píng)估、審批、過(guò)程管理、外委招標(biāo)、成果驗(yàn)收、是否申請(qǐng)專利的評(píng)估、核心可研人員管理與保密協(xié)

32、議第三章 開(kāi)發(fā)與保護(hù)成果轉(zhuǎn)化、接觸限制、評(píng)估,,,立項(xiàng)成本預(yù)算中期檢查成本資本化與費(fèi)用化成果管理,,4、研究與開(kāi)發(fā),常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則立項(xiàng)決策、招標(biāo)暗箱操作、造價(jià)、物資質(zhì)量與價(jià)格、監(jiān)理、竣工驗(yàn)收。第二章 工程立項(xiàng)第三章 工程招標(biāo)第四章 工程造價(jià)第五章 工程建設(shè)第六章 工程驗(yàn)收,,,項(xiàng)目建議書(shū)可行性研究與評(píng)審集體決策初步設(shè)計(jì)與概算技術(shù)設(shè)計(jì)與修正概算施工圖設(shè)計(jì)與預(yù)算概預(yù)算審核施

33、工企業(yè)招標(biāo)設(shè)備招標(biāo)工程開(kāi)工監(jiān)理工程隨工在建工程確認(rèn)初步驗(yàn)收項(xiàng)目結(jié)算試運(yùn)行工程決算竣工驗(yàn)收交付資產(chǎn)后評(píng)估,,5、工程項(xiàng)目,常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則存貨積壓或短缺、價(jià)值貶損、固定資產(chǎn)更新改造不及時(shí)、無(wú)形資產(chǎn)技術(shù)落后。第二章 存貨管理規(guī)范流程、限制接觸、核對(duì)驗(yàn)收與質(zhì)量、日常庫(kù)存管理、發(fā)出審批、單據(jù)流轉(zhuǎn)、盤點(diǎn)第三章 固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)目錄、維修保養(yǎng)計(jì)劃、技術(shù)更新、招標(biāo)投保、抵押審批、盤點(diǎn)第四章 無(wú)

34、形資產(chǎn)管理產(chǎn)權(quán)關(guān)系、技術(shù)更新、品牌建設(shè),,,取得驗(yàn)收確認(rèn)日常管理單據(jù)流轉(zhuǎn)限制接觸維修與保養(yǎng)折舊與攤銷減值卡片管理保險(xiǎn)抵押盤點(diǎn)處置,,6、資產(chǎn)管理,常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,第一章 總 則外包范圍、承包方選擇、監(jiān)控不嚴(yán)、質(zhì)量低劣、商業(yè)賄賂第二章 承包方的選擇范圍確定、承包方條件、外包價(jià)格、招標(biāo)、第三章 業(yè)務(wù)外包的實(shí)施與承包方的對(duì)接、過(guò)程管理、承包方履約能力評(píng)估、損失索賠、驗(yàn)收。,,,確定范圍承包商評(píng)估招標(biāo)

35、與詢價(jià)合同簽訂預(yù)付款及保函驗(yàn)收費(fèi)用確認(rèn)應(yīng)付款管理,,7、業(yè)務(wù)外包,常見(jiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域舉例：,要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。,要求企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)完整。,運(yùn)營(yíng)分析控制,績(jī)效考評(píng)控制,預(yù)算控制,要求企業(yè)建立運(yùn)營(yíng)情況分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)

36、、購(gòu)銷、投資、籌資、財(cái)務(wù)等方面的信息，通過(guò)因素分析、對(duì)比分析、趨勢(shì)分析等方法，定期開(kāi)展運(yùn)營(yíng)情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，及時(shí)查明原因并加以改進(jìn)。,要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。,要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。,要求企業(yè)實(shí)施全

37、面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。,要求企業(yè)建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，采取財(cái)產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對(duì)等措施，確保財(cái)產(chǎn)安全。,2.6 控制流程（續(xù)）——常見(jiàn)控制方法,一般控制技巧-安達(dá)信,1. 批 準(zhǔn)2. 配比和比較3. 序號(hào)審核4. 復(fù)核計(jì)算5. 合計(jì)控制6. 驗(yàn) 證,7. 分析性程序8. 盤點(diǎn)9. 函證和對(duì)賬10

38、.科目與明細(xì)帳的對(duì)帳11.接觸限制,,,,,,,,,流程文件,控制矩陣,缺陷匯總,1,2,3,1、控制環(huán)境說(shuō)明2、流程圖3、流程說(shuō)明,1、流程目標(biāo)2、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)3、評(píng)估結(jié)果4、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策5、控制點(diǎn),2 工作成果,,今日主題,1,3,2,4,5,,,,,,什么是內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？1.1什么是內(nèi)部控制？1.2 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)1.3 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范1.4 內(nèi)部控制的原則1.5 成功的內(nèi)部控制需要1

39、 風(fēng)險(xiǎn)管理框架總結(jié),構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架2.1 控制環(huán)境2.2 設(shè)定目標(biāo)2.3 事項(xiàng)識(shí)別2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.6 風(fēng)險(xiǎn)控制2 工作成果,控制測(cè)試與完善3.1 控制流程評(píng)價(jià)3.2 控制流程化優(yōu)化3.3 控制流程的固化3 工作成果,風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行與監(jiān)督4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架運(yùn)行的監(jiān)控組織4.2 流程考核4.3 動(dòng)態(tài)修正風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)與業(yè)務(wù)流程4 工作成果,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)5.1 什

40、么是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)？5.2 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則5.3 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容5.4 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法5.5 如何評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性5.6 控制缺陷5 工作成果,,,,,,,控制流程評(píng)價(jià),3,2,1,3.1 控制流程評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)針對(duì)性控制措施設(shè)計(jì)的完整與合理，是否存在冗余的控制,,明確某一流程的主要目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn),評(píng)價(jià)針對(duì)性控制措施執(zhí)行的有效,3.2 控制流程化優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)的必要修正；部門職責(zé)劃分；崗位劃分

41、；崗位職責(zé)明確。,控制規(guī)定具體化；表格；單據(jù)；分析模板；填表說(shuō)明。,以崗位為對(duì)象，重新設(shè)計(jì)流程；流程與制度之間的關(guān)系；部門之間的溝通與研討；規(guī)范與實(shí)際之間的差異處理。,3.3 控制流程的固化,培訓(xùn),,,,,根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)試運(yùn)行；個(gè)別一次性發(fā)生的業(yè)務(wù)，模擬；,試運(yùn)行,測(cè)試,以流程為主線的配合培訓(xùn)；對(duì)操作層的培訓(xùn)與考核；,對(duì)流程設(shè)計(jì)的完整和有效進(jìn)行獨(dú)立測(cè)試；對(duì)流程執(zhí)行的有效進(jìn)行獨(dú)立測(cè)試；,3 工作成果,1、表現(xiàn)2、缺

42、陷3、改進(jìn)措施4、是否消除缺陷,,,,,,,,,流程文件,控制矩陣,缺陷匯總,1,2,3,1、控制環(huán)境說(shuō)明2、流程圖3、流程說(shuō)明—誰(shuí)—什么時(shí)候—根據(jù)什么—做什么—得出什么—報(bào)告給誰(shuí),1、流程目標(biāo)2、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)3、評(píng)估結(jié)果4、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策5、控制點(diǎn),,今日主題,1,3,2,4,5,,,,,,什么是內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？1.1什么是內(nèi)部控制？1.2 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)1.3 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范1.4 內(nèi)

43、部控制的原則1.5 成功的內(nèi)部控制需要1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架總結(jié),構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架2.1 控制環(huán)境2.2 設(shè)定目標(biāo)2.3 事項(xiàng)識(shí)別2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.6 風(fēng)險(xiǎn)控制2 工作成果,控制測(cè)試與完善3.1 控制流程評(píng)價(jià)3.2 控制流程化優(yōu)化3.3 控制流程的固化3 工作成果,風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行與監(jiān)督4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架運(yùn)行的監(jiān)控組織4.2 流程考核4.3 動(dòng)態(tài)修正風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)與業(yè)務(wù)流

44、程4 工作成果,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)5.1 什么是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)？5.2 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則5.3 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容5.4 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法5.5 如何評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性5.6 控制缺陷5 工作成果,,,,組織,風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng),職能定位職責(zé)是風(fēng)險(xiǎn)管理框架的建立、運(yùn)行監(jiān)控、考核、評(píng)價(jià)、維護(hù)與升級(jí)。,與內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系不應(yīng)該重復(fù)設(shè)置，內(nèi)部審計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理

45、的一個(gè)方面。,4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架運(yùn)行的監(jiān)控組織,,,不能落實(shí)到個(gè)人的考核，會(huì)使部門的控制工作很被動(dòng),,對(duì)于大部分員工，流程即業(yè)績(jī),,細(xì)化的流程是流程考核的前提,,流程中的直接客戶，具有流程考核的權(quán)力,對(duì)部門的業(yè)績(jī)考核，要以對(duì)個(gè)人的流程考核為基礎(chǔ),,,細(xì)化的流程，在部門內(nèi)部可以形成崗位職責(zé)細(xì)化表,完備的記錄是考核的工具,財(cái)務(wù)人員人力資源管理審計(jì)人員,4.2 流程考核,4.3 動(dòng)態(tài)修正風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)與業(yè)務(wù)流程,,,,,,,,,針對(duì)本部

46、門流程的目標(biāo)，監(jiān)控內(nèi)外部環(huán)境的變化及新的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、影響程度等；,更新目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)數(shù)據(jù)庫(kù)！,提示修正內(nèi)部控制流程！,,,3,4,1,2,5,形成風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)匯總文件并上報(bào)！,各部門內(nèi)部，指定專人負(fù)責(zé)本部門流程與其他部門的接口、部門內(nèi)部的接口、流程的運(yùn)行維護(hù)等。,1、部門設(shè)置；2、部門職責(zé)；3、部門編制。,1、流程執(zhí)行的測(cè)試與審計(jì)；2、目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)修正數(shù)據(jù)庫(kù)；3、流程修改建議；,4 工作成果,1、考核辦法；2、考核結(jié)果。,,,,

47、,,,,,部門定位,流程監(jiān)控,流程考核,1,2,3,,今日主題,1,3,2,4,5,,,,,,什么是內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？1.1什么是內(nèi)部控制？1.2 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)1.3 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范1.4 內(nèi)部控制的原則1.5 成功的內(nèi)部控制需要1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架總結(jié),構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架2.1 控制環(huán)境2.2 設(shè)定目標(biāo)2.3 事項(xiàng)識(shí)別2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.6 風(fēng)險(xiǎn)控制2 工作成

48、果,控制測(cè)試與完善3.1 控制流程評(píng)價(jià)3.2 控制流程化優(yōu)化3.3 控制流程的固化3 工作成果,風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行與監(jiān)督4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架運(yùn)行的監(jiān)控組織4.2 流程考核4.3 動(dòng)態(tài)修正風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)與業(yè)務(wù)流程4 工作成果,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)5.1 什么是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)？5.2 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則5.3 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容5.4 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法5.5 如何評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性5.6 控制缺陷

49、5 工作成果,,,,,3,2,1,內(nèi)部控制評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)內(nèi)容：對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性和運(yùn)行有效性的評(píng)價(jià)。,是什么？是指由企業(yè)董事會(huì)和管理層實(shí)施的，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成評(píng)價(jià)結(jié)論，出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。,按照目的分類：年度評(píng)價(jià)和專項(xiàng)評(píng)價(jià)。,5.1 什么是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)？,5.2 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則,風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向原則內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為基礎(chǔ)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和對(duì)企業(yè)單個(gè)或整體控制目標(biāo)造成的影響程度來(lái)確定需要評(píng)價(jià)的重

50、點(diǎn)業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域或流程環(huán)節(jié)。,一致性原則內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)采用統(tǒng)一可比的評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性。,公允性原則內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)淖C據(jù)支持。,成本效益原則內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)科學(xué)有效的評(píng)價(jià)。,獨(dú)立性原則內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的確定及評(píng)價(jià)工作的組織實(shí)施應(yīng)當(dāng)保持相應(yīng)的獨(dú)立性。,57,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持的原則,5.3 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容,1、,5.4 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法,5

51、.5 如何評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性,5.6 控制缺陷,,5 工作成果,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的目的和責(zé)任主體。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容和所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和所采用的方法。衡量重大缺陷嚴(yán)重偏離的定義，以及確定嚴(yán)重偏離的方法。被評(píng)估的內(nèi)部控制整體目標(biāo)是否有效的結(jié)論。被評(píng)估的內(nèi)部控制整體目標(biāo)如果無(wú)效，存在的重大缺陷及其可能的影響。造成重大缺陷的原因及相關(guān)責(zé)任人。所有在評(píng)估過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的控制缺陷，以及針對(duì)這些缺陷的補(bǔ)救措施及補(bǔ)救措施的

52、實(shí)施計(jì)劃等。,,今日主題,1,3,2,4,5,,,,,,什么是內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？1.1什么是內(nèi)部控制？1.2 內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)1.3 中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范1.4 內(nèi)部控制的原則1.5 成功的內(nèi)部控制需要1 風(fēng)險(xiǎn)管理框架總結(jié),構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架2.1 控制環(huán)境2.2 設(shè)定目標(biāo)2.3 事項(xiàng)識(shí)別2.4 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.5 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.6 風(fēng)險(xiǎn)控制2 工作成果,控制測(cè)試與完善3.1 控制流程評(píng)