人力資源管理的基礎(chǔ)性工作

1、第三章 人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,組織設(shè)計(jì)工作分析崗位評(píng)價(jià)工作設(shè)計(jì),第一節(jié) 組織設(shè)計(jì),組織的含義,（1）廣義的組織 組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。與系統(tǒng)是同等程度的概念，包含生物學(xué)中有機(jī)體的組織、人的組織等。,（2）狹義的組織——專(zhuān)指人群，為本章所要研究的組織（正式組織）,組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，按照一定的組織原則和組織模式，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、

2、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)的關(guān)系，因此，我們也可以將組織結(jié)構(gòu)稱(chēng)之為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，將所需完成的工作任務(wù)，按專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作原則分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，形成一系列工作職位，然后再將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門(mén)，確定各職位，各層次，各部門(mén)的職責(zé)和職權(quán)，最終連接形成一個(gè)相互聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)體

3、系。包括橫向設(shè)計(jì)和縱向設(shè)計(jì)。,組織設(shè)計(jì)的任務(wù),工作劃分建立部門(mén)管理幅度職權(quán)關(guān)系完善組織,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有： （1）直線制 （2）職能制 （3）直線——職能制 （4）事業(yè)部制 （5）模擬分權(quán)制 （6）矩陣制,（1）直線制,各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)；不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。

4、,直線制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問(wèn)題。適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶,（2）職能制,各級(jí)行政機(jī)構(gòu)除主管負(fù)責(zé)人外，還設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)；職能機(jī)構(gòu)也行使管理職能和權(quán)力；對(duì)下級(jí)行使命令權(quán)。,職能制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：命令不統(tǒng)一，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。,（3）直線職能制,將管理機(jī)構(gòu)和管理人員分為兩大類(lèi)：按

5、命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)的直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員；按專(zhuān)業(yè)化原則從事組織各項(xiàng)職能管理的職能機(jī)構(gòu)和人員。,直線職能制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：辦事效率低，加重上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。 適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè),,（4）事業(yè)部制,事業(yè)部制是對(duì)內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯?。ˋ.P.Jr.Sloan）于1924年提出。適用于規(guī)

6、模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位 。特點(diǎn)：政策制定與行政管理相分離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化，分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧。常見(jiàn)分類(lèi)：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部,事業(yè)部制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：有利于公司高管層專(zhuān)心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；提高組織經(jīng)營(yíng)的靈活性和適應(yīng)能力；有利于公司培養(yǎng)人才。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理

7、成本加大；本位主義嚴(yán)重，整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢。適應(yīng)對(duì)象：內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)的大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè),案例：通用公司的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略演變,在60年代末，通用電氣公司在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門(mén)，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些

8、產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷(xiāo)售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃,,70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長(zhǎng)的瓊(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)

9、，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性,,20世紀(jì)80年代初，杰克韋爾奇接任總裁。當(dāng)時(shí)，全公司有40萬(wàn)職工，經(jīng)理頭銜的達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130多個(gè)。管理層級(jí)12層，工資級(jí)別達(dá)39層。杰克韋爾奇大力壓縮組織層級(jí)，強(qiáng)制性要求全公司任何地方從一線工人到他本人之見(jiàn)不得超過(guò)5個(gè)層級(jí)，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平的機(jī)構(gòu)

10、。,討論：,改革后，較扁平的組織結(jié)構(gòu)有哪些好處？ 組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán),（5）模擬分權(quán)制,介于直線職能制與事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。實(shí)質(zhì)是具有自己職能機(jī)構(gòu)的“生產(chǎn)單位”，

11、沒(méi)有獨(dú)立的外部市場(chǎng)。,模擬分權(quán)制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)過(guò)大難以管理的問(wèn)題。缺點(diǎn)：目標(biāo)難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。適用范圍：大型化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)。,,（6）矩陣制,概念：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)的組織形式稱(chēng)為矩陣制組織形式。特點(diǎn)：圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。,矩陣制的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：上下左右、集權(quán)分

12、權(quán)實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門(mén)間的配合和信息交流；集中各部門(mén)的知識(shí)和技能解決問(wèn)題；避免各部門(mén)的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束而組成或撤銷(xiāo)項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與原部門(mén)負(fù)責(zé)人密切配合。適應(yīng)對(duì)象：一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多，需橫向協(xié)作和合作攻關(guān)的組織。,,網(wǎng)絡(luò)層級(jí)制,仍在探索中的組織結(jié)構(gòu)基本雛形：1）由各個(gè)工作單元組成的聯(lián)盟，而不是嚴(yán)格的等級(jí)排列，與核心部門(mén)并列

13、2）成員在組織中的角色不是固定的，而是動(dòng)態(tài)變化3）成員的權(quán)力地位不是職權(quán)，而是來(lái)自于擁有知識(shí)的多少,五、企業(yè)組織變革,組織變革 組織變革就是組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地調(diào)整自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。,組織變革的動(dòng)因 推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。 外部環(huán)境因素主要是：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。,

14、,內(nèi)部環(huán)境因素主要是：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求；提高組織整體管理水平的要求。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)（1）扁平化趨勢(shì)（2）柔性化趨勢(shì)（3）分立化趨勢(shì)（4）網(wǎng)絡(luò)虛擬化趨勢(shì) （5）學(xué)習(xí)型組織 （6）企業(yè)再造,學(xué)習(xí)型組織的興起,20世紀(jì)六七十年代，學(xué)習(xí)型組織理論就已經(jīng)出現(xiàn)，但是沒(méi)有引起足夠的關(guān)注。而20世紀(jì)80年代和90年代社會(huì)環(huán)境的巨大變化及企業(yè)管理實(shí)踐的需求催生

15、了學(xué)習(xí)型組織理論。 1990年美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起管理界的轟動(dòng)，1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)界最高榮譽(yù)——開(kāi)拓者獎(jiǎng)。,學(xué)習(xí)型組織是善于獲取和使用各種知識(shí)、信息，具有較強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)能力的組織。其涵義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。五個(gè)重要特征：

16、共同愿景，成員有超越自我的愿望，改變心智模式，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及系統(tǒng)思考,企業(yè)流程再造,企業(yè)再造也譯為“公司再造”（ Reengineering）。該理論的創(chuàng)始人原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢(qián)皮，1993年開(kāi)始在美國(guó)出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式?！盀榱孙w越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)

17、的運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)工作流程（business process）進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說(shuō)，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”。,人力資源管理再造,企業(yè)再造漸漸成為時(shí)尚，其中作為管理中的重要工作-人力資源工作（Human Resource，簡(jiǎn)稱(chēng)HR）也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對(duì)象，企業(yè)希望通過(guò)對(duì)人事工作的流程再造，達(dá)到降低成本、提高客戶滿意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的效果。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是人力資源，不是具體的生產(chǎn)材料，人事

18、工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，以使自身也能得到最大滿足，所以人事工作這一獨(dú)特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所區(qū)別。,案例：HP惠普的人力資源管理,1990年前，HP的人事管理部門(mén)由分散于HP的大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，但是下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司批準(zhǔn)。假如基層經(jīng)理想要

19、招聘人員，必須自下而上、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且由于上下級(jí)部門(mén)之間交流較少，用人部門(mén)很難跟蹤了解事情進(jìn)展到了哪一層級(jí)、哪個(gè)部門(mén)，人員什么時(shí)候才能到位；,,同時(shí)，HP的各個(gè)人事部門(mén)間互相也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。這就造成寫(xiě)信應(yīng)聘的申請(qǐng)者如果想同時(shí)申請(qǐng)不同HP機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不

20、一而足?？傊@套人事工作流程對(duì)HP而言效率太低，一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；對(duì)應(yīng)聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結(jié)果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì)；對(duì)需要人員的經(jīng)理而言，拖沓的招聘過(guò)程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。,,針對(duì)以上情況，為改變對(duì)需求部門(mén)和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)：所有申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往應(yīng)聘響應(yīng)中心

21、，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去，人事信息通過(guò)招聘管理系統(tǒng)得到共享，并可獲得快捷處理。,,另外，HP還設(shè)立了一個(gè)電話服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的人事工作流程再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的人事工作流程再造頗為順利。1990~1

22、993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，每年為公司節(jié)省5000萬(wàn)美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。,第二節(jié)、工作分析,亨利·福特曾在自己的傳記《我的生活和工作》中詳細(xì)地?cái)⑹隽薚型轎車(chē)8000多道工序?qū)と说囊螅?49道工序需要強(qiáng)壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身體的

23、男工；剩下工序可由女工或年紀(jì)稍大的兒童承擔(dān)，其中：50道工序由沒(méi)有腿的人來(lái)完成；2637道工序由一條腿的人來(lái)完成；2道工序由沒(méi)有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。,,,一、什么是工作分析（job analysis）,又叫職務(wù)分析，就是對(duì)組織中某項(xiàng)工作的內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范進(jìn)行描述和研究的過(guò)程。 工作分析包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：關(guān)于工作方面的：分析工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作所規(guī)定的責(zé)任，以及工作條件

24、和環(huán)境說(shuō)明；關(guān)于員工方面的：對(duì)從事該項(xiàng)工作的員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、獨(dú)立完成工作的能力，以及在工作中的自主權(quán)程度等說(shuō)明。,二、工作分析的作用,是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是員工招聘的基礎(chǔ)是員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎(chǔ)是員工績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)是員工報(bào)酬制度構(gòu)建的基礎(chǔ),工作分析是HR管理的核心,Anhui University of Technology Fall 2010,三、工作分析的常規(guī)程序,準(zhǔn)備階段,調(diào)查階段

25、,分析階段,完成階段,,,,,,,,,,,,,,,成立工作分析小組（專(zhuān)家、人力資源專(zhuān)業(yè)人士）確定用途（確定工作內(nèi)容及其相關(guān)資料對(duì)于組織的用處）,搜集工作的背景信息（了解組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)以及工作） 選擇需要被分析的典型工作 確認(rèn)和選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法 為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時(shí)間表 實(shí)際搜集工作分析信息（職位調(diào)查表）,共同審查所獲得的工作信息 歸納總結(jié)出工作分析的必需材料和要素,核實(shí)工作描述，編寫(xiě)工作說(shuō)

26、明書(shū) 修訂工作說(shuō)明書(shū)，形成最終的工作說(shuō)明書(shū),,1. 準(zhǔn)備階段,確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn),例：以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問(wèn)卷,,根據(jù)職位評(píng)價(jià)維度確定問(wèn)卷的總體結(jié)構(gòu),細(xì)化維度形成問(wèn)卷的要素,設(shè)計(jì)問(wèn)題問(wèn)卷成稿,工作所需知識(shí)與技能職責(zé)的復(fù)雜程度對(duì)業(yè)務(wù)的影響工作條件,績(jī)效評(píng)價(jià)的性質(zhì)/獨(dú)立性決策類(lèi)型限制信息與他人共事財(cái)務(wù)責(zé)任工作指導(dǎo),,工作指導(dǎo)的類(lèi)型 人數(shù)

27、（1）直接監(jiān)督他人 （執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，作出招聘決策） 工作名稱(chēng)： ______ （2）對(duì)那些沒(méi)有直接報(bào)告關(guān)系的員工進(jìn)行指導(dǎo)（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門(mén)計(jì)劃） 工作名稱(chēng)：

28、 ______（3）經(jīng)常性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)組或者項(xiàng)目組） 工作名稱(chēng)： ______（4）對(duì)非本公司員工的經(jīng)?；苯颖O(jiān)督 工作名稱(chēng)： ______（5）其它（請(qǐng)說(shuō)明） 工作名稱(chēng)：

29、 ______,,,,,問(wèn)卷試測(cè)與修訂,例：以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問(wèn)卷的開(kāi)發(fā)過(guò)程,2. 調(diào)查階段---工作分析所需信息的內(nèi)容,調(diào)查階段---職位信息的來(lái)源,來(lái)源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿 其他企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū) 職業(yè)數(shù)據(jù) 美國(guó)職業(yè)名稱(chēng)大詞典 職業(yè)信息網(wǎng) 來(lái)源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn) 組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)； 以前的職位說(shuō)明書(shū)或崗位職責(zé)描述 勞動(dòng)合同 人力資源管理文獻(xiàn),來(lái)源于與職位相關(guān)的組織人員

30、 該職位的任職者 該職位的同事 該職位的上級(jí) 對(duì)該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員外部組織或人員：組織的客戶；組織的策略聯(lián)盟者；組織的上游供應(yīng)商；組織的銷(xiāo)售渠道外部專(zhuān)家,,調(diào)查階段---收集工作分析信息的人員選擇,選擇由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。工作分析專(zhuān)家主管任職者,工作分析專(zhuān)家,最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式價(jià)格昂貴，對(duì)組織缺乏了解，可能忽略某

31、些無(wú)形的方面,主管,對(duì)所要分析的工作的無(wú)形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快首先要對(duì)主管進(jìn)行工作分析的培訓(xùn)，對(duì)主觀也是時(shí)間上的負(fù)擔(dān)，某些情況下難以保證信息的客觀性。,任職者,對(duì)工作最熟悉，信息收集速度快主觀性較強(qiáng)；收集信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度較差；工作職責(zé)的完整性較差；可能造成員工間矛盾。,,3、工作分析的方法,（1）定性方法問(wèn)卷調(diào)查法觀察法工作日志法面談法資料分析法關(guān)鍵事件分析法（2）定量方法 功能工作分析

32、(FJA 職位分析問(wèn)卷(PAQ)管理職位描述問(wèn)卷(MPDQ),（1）定性方法,問(wèn)卷調(diào)查法觀察法工作日志法面談法資料分析法關(guān)鍵事件分析法,工作分析的方法——問(wèn)卷法,通過(guò)問(wèn)卷來(lái)收集信息，不必親臨現(xiàn)場(chǎng)觀察。廣泛用職務(wù)調(diào)查表職務(wù)調(diào)查表由工作執(zhí)行者填寫(xiě)，包括基本資料、工作時(shí)間要求、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需知識(shí)技能、工作的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等內(nèi)容。,工作分析的方法——問(wèn)卷法,結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷（Structural Question

33、naire）半結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷（Semi-structural Questionnaire）開(kāi)放式問(wèn)卷,工作分析的方法——問(wèn)卷法,優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、速度快、節(jié)省時(shí)間、可以在工作之余填寫(xiě)，不會(huì)影響工作。調(diào)查范圍廣泛，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析調(diào)查取樣量很大，適用于需要對(duì)很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。調(diào)查的數(shù)據(jù)可以數(shù)量化，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)理想的調(diào)查表要花費(fèi)較多時(shí)間，人力、物力、費(fèi)用成本比較高。再問(wèn)捐使用之前，應(yīng)

34、進(jìn)行測(cè)試，以了解員工理解問(wèn)卷中問(wèn)題的情況，為避免誤解，還經(jīng)常需要工作分析人員親自解釋和說(shuō)明，降低了工作效率填寫(xiě)調(diào)查表示有工作者單獨(dú)進(jìn)行的，缺乏交流與溝通，因此，被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫(xiě)，從而影響了調(diào)查的質(zhì)量。,逐步核對(duì)，在符合本職任務(wù)的項(xiàng)目上劃“√”，并說(shuō)明它對(duì)工作的重要性代號(hào) N 1 2 3 4 5重要性 無(wú)關(guān) 很低 低 一般

35、 高 很高1.保護(hù)交通事故現(xiàn)場(chǎng)證據(jù)______2.在經(jīng)常發(fā)生事故的地段注意防止新事故______3.使用閃光信號(hào)燈指揮交通______4.使用交通燈指揮交通______5.捕捉違章駕駛員并填寫(xiě)情況表______6.估計(jì)駕駛員的駕駛能力______7.對(duì)違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)則和法律知識(shí)______8.跟蹤可疑車(chē)輛，觀察違章情況______9.簽發(fā)交通傳票______10.對(duì)違反交通規(guī)則的人發(fā)出警告_____

36、_11.監(jiān)視交通情況，搜尋違章車(chē)輛和人員______12.檢查駕駛執(zhí)照或通行證______13.護(hù)送老人、兒童、殘疾人過(guò)馬路______14.參加在職培訓(xùn)______15.參加射擊訓(xùn)練______16.操作電話交換機(jī)______17.擦洗和檢查裝備______18.維修本部門(mén)的交通工具_(dá)_____,,民 警 任 務(wù) 調(diào) 查 表,工作分析的方法——問(wèn)卷法實(shí)例,工作分析的方法——訪談法,訪談法是通過(guò)工作分析人員與員工面對(duì)面的

37、談話來(lái)收集職務(wù)信息資料的方法。個(gè)體訪談（Individual Interview）：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無(wú)結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談群體訪談（Group Interview）：一般座談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談（Focus Group Interview）,工作分析的方法——訪談法,對(duì)有代表性的工作承擔(dān)者進(jìn)行結(jié)構(gòu)化訪談對(duì)部分工作承擔(dān)者進(jìn)行團(tuán)體焦點(diǎn)訪談對(duì)了解被分析的工作的主管人員進(jìn)行深度訪談,訪談法,優(yōu)點(diǎn)：可以對(duì)工作者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等較

38、深層次的內(nèi)容有比較詳細(xì)的了解。運(yùn)用面廣，能夠簡(jiǎn)單而迅速地收集多方面的工作有任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確時(shí)工作分析人員了解到其他方法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。有助于與員工溝通，緩解員工壓力。 缺點(diǎn)：需要專(zhuān)門(mén)的技巧費(fèi)時(shí)費(fèi)力員工會(huì)認(rèn)為是對(duì)自己工作業(yè)績(jī)的考核或是薪酬調(diào)整的依據(jù)，所以會(huì)夸大或弱化某些職責(zé)。,工作分析人員在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察在崗員工的工作過(guò)程、行為、內(nèi)容、特點(diǎn)、性質(zhì)、工具、環(huán)境等，采用文字或圖表形式記

39、錄下來(lái)，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的文字資料。,工作分析的方法——觀察法,工作分析的方法——觀察法,直接客觀用于工作設(shè)計(jì)時(shí)比較適合改變工作任務(wù)、優(yōu)化工作流程要求工作活動(dòng)比較外化、穩(wěn)定不適于知識(shí)類(lèi)員工可能影響被觀察者工作需要準(zhǔn)備詳細(xì)的觀察提綱要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗(yàn)；不適用于工作循環(huán)周期長(zhǎng)的工作；不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。,觀察法與訪談法結(jié)合的方式,先對(duì)員工的一個(gè)完整的工作周期進(jìn)行觀察，記錄下所有觀察

40、到的工作活動(dòng)；在積累的信息足夠多時(shí)，再與員工進(jìn)行訪談一邊觀察員工的工作一邊訪談,工作分析的方法——日志法（Participant Diary/logs）,讓每位員工按時(shí)間順序，將工作中的每一項(xiàng)活動(dòng)都記錄下來(lái)，從而提供一幅非常完整的工作圖景是由員工本人自行進(jìn)行的一種工作分析方法。事先應(yīng)該由工作分析人員設(shè)計(jì)好詳細(xì)的工作日志單，讓員工按照要求及時(shí)地填寫(xiě)職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。工作日志法最大的問(wèn)題是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性問(wèn)題。,工作日志表

41、,如果工作分析人員手頭有大量的工作分析基礎(chǔ)資料，比如相似企業(yè)的《崗位說(shuō)明書(shū)》、本企業(yè)《崗位責(zé)任制》、《部門(mén)職責(zé)》、《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制》、其他相關(guān)的管理規(guī)章制度等，比較適合采用本辦法。,工作分析的方法——資料分析法,工作分析的方法——關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件法對(duì)完成工作的關(guān)鍵性行為進(jìn)行紀(jì)錄，以反映特別有效的工作行為和特別無(wú)效的工作行為，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征和具體要求。,工作分析的方法——關(guān)鍵事

42、件法,優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)用廣泛，可以用于確定培訓(xùn)的需要，合績(jī)效考核的行為錨定于行為觀察中。能更好地確定每一行為的利益與作用缺點(diǎn)：對(duì)中等水平的績(jī)效的員工難以涉及，遺漏了平均績(jī)效水平。費(fèi)時(shí)費(fèi)力不對(duì)工作進(jìn)行完整的描述，無(wú)法描述工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作背景和最低任職資格的輪廓。,銷(xiāo)售工作的15種關(guān)鍵行為,（1）善于把握客戶訂貨的信息和市場(chǎng)信息。（2）密切注意市場(chǎng)需求的瞬間變化（3）善于與銷(xiāo)售部門(mén)的管理人員交流信息。（4）善于通生產(chǎn)部門(mén)

43、的管理人員和執(zhí)行人員交流信息（5）對(duì)上級(jí)和用戶都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用。（6）能夠說(shuō)到做到（7）堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求。（8）積極收集產(chǎn)品的售后反饋信息（9）向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品（10）積極擴(kuò)大企業(yè)銷(xiāo)售額以及市場(chǎng)占有率（11）不斷掌握新的銷(xiāo)售技術(shù)和方法（12）在新的銷(xiāo)售途徑方面有創(chuàng)新精神（13）維護(hù)公司形象，樹(shù)立企業(yè)良好聲譽(yù)（14）結(jié)請(qǐng)賬目（15）工作態(tài)度積極主動(dòng),（2）定量方法,職位分析問(wèn)卷法（PAQ

44、）管理職位描述問(wèn)卷法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）,工作分析的方法——職位分析問(wèn)卷（PAQ）,1972年由普渡大學(xué)E. J. McCormick提出是一種適用性很強(qiáng)的工作分析方法包括194個(gè)項(xiàng)目，其中187個(gè)用來(lái)分析完成工作過(guò)程中員工活動(dòng)的特征，另外7個(gè)涉及薪酬問(wèn)題6個(gè)部分：信息來(lái)源；心理過(guò)程；識(shí)別“產(chǎn)出”；與其他人的關(guān)系；自然和社會(huì)環(huán)境；其他工作特征。6分制主觀評(píng)分,資料投入1. 資料投入：1.1工作資料來(lái)源：

45、（請(qǐng)于下列諸項(xiàng)工作資料來(lái)源，依其應(yīng)用頻度，評(píng)其等次）1.1. 1肉眼可及的工作資料來(lái)源:1.書(shū)面資料(書(shū)、報(bào)告、筆記、短文、工作指令等)。2.數(shù)量性資料（所有涉及數(shù)量或金額的資料，包括圖、科目、規(guī)格、數(shù)字表等）。3.圖片資料（例如草圖、藍(lán)圖、地圖、照片及X光膠片，電視圖片等）。4.鑄模及有關(guān)的工具（模板、型板、鑄具等。大凡必得依樣使用者皆可為資料來(lái)源；但不包括上面第三項(xiàng)所得的資料）。5.指示器（撥號(hào)盤(pán)、度規(guī)、信號(hào)燈、雷達(dá)、計(jì)

46、速器等）。6.測(cè)度計(jì)（尺、彎腳規(guī)等，用來(lái)收集實(shí)體之測(cè)度資料，但并不含第5項(xiàng)所示的器具）。7.機(jī)具（工具、設(shè)備、機(jī)械及其他在作業(yè)時(shí)用及的機(jī)械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可經(jīng)修飾、加工處理者皆可充為資料之來(lái)源，例如面團(tuán)、經(jīng)車(chē)床加工的元件、裁切過(guò)的線、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入轉(zhuǎn)化或增飾的過(guò)程之原料、零件。凡正受檢驗(yàn)、處理、包裝、配售、選品的原料，亦可充作資料之源路之一。包括在存儲(chǔ)中的原料項(xiàng)或置于配售管道的貨

47、品等）。10.自然的特征（風(fēng)景、原野、地質(zhì)、植物、氣候等可以觀察到的自然征象皆可充為資料來(lái)源）。11.人為的環(huán)境特征（房屋建筑、水壩、公路、橋梁、船塢、鐵道及其他人工或刻意改造的戶內(nèi)外措施，但并不包含第七項(xiàng)所述之設(shè)備、機(jī)器等單獨(dú)用于制造上者）。,表PAQ的一頁(yè),職位分析問(wèn)卷法的優(yōu)點(diǎn),PAQ（Position Analysis Questionnaire）將工作按照基本領(lǐng)域進(jìn)行排序并提供了一種量化的分?jǐn)?shù)順序或順序輪廓。借助計(jì)算機(jī)，

48、對(duì)32項(xiàng)工作規(guī)格的194個(gè)要素進(jìn)行分析,工作分析的方法——管理職位描述問(wèn)卷調(diào)查法,W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出MPDQ（Management Position Description Questionnaire）與PAQ方法非常類(lèi)似包括208個(gè)用來(lái)描述管理人員工作的問(wèn)題，分13個(gè)類(lèi)別：計(jì)劃；協(xié)調(diào)；控制；產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任；公共關(guān)系；咨詢(xún)指導(dǎo)；自主性；財(cái)務(wù)審批權(quán)；雇員服務(wù)；監(jiān)督；復(fù)雜性和壓力；重要財(cái)

49、務(wù)責(zé)任；人事責(zé)任。為管理人員專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的工作分析問(wèn)卷，管理人員自己評(píng)分。,工作分析的方法——功能性工作分析法（FJA）,FJA（Functional Job Analysis）美國(guó)訓(xùn)練與就業(yè)署開(kāi)發(fā)適用于描述工作的任務(wù)、目的、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及工作對(duì)任職者的培訓(xùn)要求等通過(guò)資料、人與事來(lái)反映每一種工作的職能,FJA關(guān)注的要點(diǎn),執(zhí)行工作時(shí)需要得到指導(dǎo)的程度執(zhí)行工作時(shí)需要運(yùn)用推理和判斷能力的程度完成工作所需要的數(shù)學(xué)能力的程度執(zhí)行工作時(shí)所需要

50、的言語(yǔ)表達(dá)能力的程度,FJA表格：?jiǎn)T工的基本功能,4. 工作分析結(jié)果,工作分析結(jié)果——職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)包括兩個(gè)部分： 1 ）工作說(shuō)明 2）工作規(guī)范,工作說(shuō)明（job description）,也叫工作描述，指用書(shū)面形式對(duì)組織中各種崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境所作的統(tǒng)一要求。主要內(nèi)容工作識(shí)別工作概述工作關(guān)系工作職責(zé)工作權(quán)限工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)備工作環(huán)境,工作規(guī)范（job requireme

51、nt）,指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的資格與條件。主要內(nèi)容知識(shí)要求：包括最低學(xué)歷、專(zhuān)門(mén)知識(shí)、政策法規(guī)知識(shí)、管理知識(shí)、外語(yǔ)水平、相關(guān)知識(shí)。能力要求：指勝任本崗位工作要求具備的主觀條件：理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開(kāi)拓能力、社會(huì)活動(dòng)能力、語(yǔ)言文字能力、業(yè)務(wù)事實(shí)能力。經(jīng)歷要求：一般應(yīng)具有的工作年限，從事低一級(jí)崗位的經(jīng)歷；以及從事過(guò)與之相關(guān)的的崗位工作經(jīng)歷。職業(yè)道德要求：如誠(chéng)信、公正、敬業(yè)等品質(zhì)。,職位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容樣板,基

52、本資料,（1）職務(wù)名稱(chēng)；（2）直接上級(jí)職位；（3）所屬部門(mén)；（4）工資等級(jí)；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。,工作描述,工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰(shuí)監(jiān)督；監(jiān)督誰(shuí)；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說(shuō)明,任職資格說(shuō)明,最低學(xué)歷； 所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目； 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)

53、驗(yàn)。 一般能力 興趣愛(ài)好 個(gè)性特征 性別、年齡特征。 體能要求：? 工作姿勢(shì) ? 對(duì)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)有何特殊要求 ? 精神緊張程度 ? 體力消耗大小。,工作環(huán)境,? 工作場(chǎng)所 ? 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性? 職業(yè)病 ? 工作時(shí)間特征? 工作的均衡性 ? 工作環(huán)境的舒服程度,職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容樣板,崗位名稱(chēng)：請(qǐng)使用HR部的現(xiàn)有崗位名稱(chēng)規(guī)范，如“人事管理員”就是一個(gè)崗位名稱(chēng)。崗位編號(hào)：可暫不填直接

54、上級(jí)：指直接匯報(bào)的上級(jí)崗位，如HR部副科長(zhǎng)直接上級(jí)是“HR部長(zhǎng)”直接下屬崗位名稱(chēng)：指直接指揮的下級(jí)崗位，如如HR部長(zhǎng)的直接下屬崗位是“HR部副科長(zhǎng)”和“人事管理員”,職務(wù)說(shuō)明書(shū)包括的內(nèi)容---基本情況,職務(wù)說(shuō)明書(shū)包括的內(nèi)容--崗位目標(biāo) （存在的理由和目的）,為……（目的、目標(biāo)） 在……（限制）/通過(guò)……（手段） 做……（崗位存在理由）,崗位目標(biāo)（示例）,HR部長(zhǎng)----為

55、實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)，通過(guò)不斷完善人力資源管理與開(kāi)發(fā)模式，提高人力資源效益，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源的需求。技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)----為實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)，組織實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，優(yōu)化工藝技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。市場(chǎng)部部長(zhǎng)----為實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)，落實(shí)公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研以及營(yíng)銷(xiāo)策劃與實(shí)施，提升企業(yè)形象和品牌形象，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。,職務(wù)說(shuō)明書(shū)包括的內(nèi)容--主要工作職責(zé)及內(nèi)容,格式： 簡(jiǎn)短的句子概括某一工作 用動(dòng)詞

56、準(zhǔn)確描述此工作內(nèi)容“負(fù)責(zé)”一詞使用頻率最高，實(shí)際上對(duì)行為的界定不太清楚。誰(shuí)對(duì)企業(yè)不應(yīng)負(fù)責(zé)任？,示例,工作職責(zé)： 1、負(fù)責(zé)公司日常行政工作的組織和管理； 2、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司（上海）辦公室日常人事、事務(wù)的管理，及辦公用品的配置管理； 3、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司（上海）與新疆辦公室的協(xié)調(diào)管理工作； 4、負(fù)責(zé)公司文件的打印、速遞、傳真等事務(wù)； 5、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司客戶接待工作； 6、及時(shí)向各大區(qū)辦公室傳遞公司的通知、文件及酒業(yè)公司的各種文件；

57、7、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司的員工考勤記到工作； 8、負(fù)責(zé)處理銷(xiāo)售公司辦公室的各種票務(wù)費(fèi)用處理，如水電費(fèi)繳納等； 9、協(xié)助市場(chǎng)部展開(kāi)各種營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)活動(dòng) 10、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售公司（上海）人員的招聘，培訓(xùn)及新酬福利管理工作； 11、其它與人事及行政相關(guān)的工作。,,,主要職責(zé)：1、主持召開(kāi)股東大會(huì)、董事會(huì)議，并負(fù)責(zé)上述會(huì)議的貫徹落實(shí)； 2、召集和主持公司管理委員會(huì)議，組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃有及日常經(jīng)營(yíng)工作中的重大事項(xiàng)；

58、3、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況，并向董事會(huì)提出報(bào)告； 4、提名公司總經(jīng)理和其他高層管理人員的聘用、決定報(bào)酬、待遇以及解聘，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)和備案； 5、審查總經(jīng)理提出的各項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃及執(zhí)行結(jié)果； 6、定期審閱公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他重要報(bào)表，全盤(pán)控制全公司系統(tǒng)的財(cái)務(wù)狀況； 7、簽署批準(zhǔn)公司招聘的各級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員； 8、簽署對(duì)外重要經(jīng)濟(jì)合同、上報(bào)印發(fā)的各種重要報(bào)表、文件、資料； 9、處理其他由董事會(huì)授權(quán)的重大事項(xiàng)。,,,是完成

59、一項(xiàng)工作的基本條件要求,技 能：competence，主要指心智、行為、人際 等方面的潛能和素質(zhì) skill 主要指操作性實(shí)務(wù)方面的技術(shù)能力， 重點(diǎn)關(guān)注外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)、具體業(yè)務(wù)流程和 設(shè)備操作方面,工作經(jīng)驗(yàn)：從事從崗位需要的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn),教育背景：學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)背景等，如： XX及以

60、上 學(xué)歷，XX或XX專(zhuān)業(yè)畢業(yè),職務(wù)說(shuō)明書(shū)包括的內(nèi)容--任職條件（資格）,其他要求：指執(zhí)業(yè)資格、性別、黨派、身體狀況等,不代表現(xiàn)有人員的情況，而是指勝任此崗位所需的條件。,職前培訓(xùn)：指上崗前需要接受的相關(guān)制度、法規(guī)等培訓(xùn),例：招聘專(zhuān)員的職務(wù)描述書(shū),職務(wù)名稱(chēng)：招聘專(zhuān)員 所屬部門(mén)：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021 工資等級(jí)：9~13直接上級(jí)職務(wù)：人力

61、資源部經(jīng)理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點(diǎn)：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計(jì)劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、有計(jì)劃性、熱情周到工作責(zé)任：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計(jì)劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計(jì)劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員的材料管理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才

62、數(shù)據(jù)庫(kù)9、完成直屬上司交辦的所有工作任務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)1、上交的報(bào)表和報(bào)告的時(shí)效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性工作難點(diǎn)：提供詳盡的工作報(bào)告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況,例：招聘專(zhuān)員的職務(wù)描述書(shū),知識(shí)和技能要求1、學(xué)歷要求：本科及以上2、工作經(jīng)驗(yàn)：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3、專(zhuān)業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達(dá)到國(guó)家四級(jí)水平5、計(jì)算機(jī)水平：熟練使用Wind

63、ows和Office系列特殊才能要求1、語(yǔ)言表達(dá)能力：能夠準(zhǔn)確、清晰、生動(dòng)地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；準(zhǔn)確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問(wèn)題2、文字表述能力：能夠準(zhǔn)確、快速地將希望表達(dá)的內(nèi)容用文字表述出來(lái)，對(duì)文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應(yīng)聘者的心理4、處理事務(wù)能力：能夠?qū)⒍囗?xiàng)并行的事務(wù)安排得井井有條綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨(dú)立工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)立完成布置招聘會(huì)場(chǎng)、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)

64、聘者非智力因素評(píng)價(jià)等任務(wù)3、工作認(rèn)真細(xì)心，能準(zhǔn)確的把握同行業(yè)的招聘情況其他要求1、能夠隨時(shí)出差2、假期一般不超過(guò)一個(gè)月,選擇你的年級(jí)輔導(dǎo)員作為研究對(duì)象采用訪談法，觀察法或者問(wèn)卷法對(duì)其進(jìn)行研究。利用得到的信息，寫(xiě)出您的輔導(dǎo)員的職位說(shuō)明書(shū)。根據(jù)該職位描述書(shū)，提出你的改進(jìn)建議,小組作業(yè),請(qǐng)描述您的一個(gè)典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰(shuí)管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動(dòng)？您在每項(xiàng)活動(dòng)中都投入多少比例的時(shí)間？

65、您的工作對(duì)腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識(shí)、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說(shuō)做得不錯(cuò)了？,可供參考的問(wèn)題：,作業(yè)要求：,1. 按照本章介紹的內(nèi)容進(jìn)行研究，可以參考本課件中提到的訪談問(wèn)題，問(wèn)卷內(nèi)容等。2.以POWERPOINT的方式呈現(xiàn)，需要包括訪談問(wèn)題大綱或者問(wèn)卷內(nèi)容，詳細(xì)的職務(wù)描述書(shū)，以及研究心得等。下周上課時(shí)每組派代表上臺(tái)講解。時(shí)間在10分鐘左右。,第三節(jié) 崗

66、位評(píng)價(jià),崗位評(píng)價(jià)指在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估價(jià)。,中心是“事”而非人。是對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程。,崗位評(píng)價(jià)的目的,1、建立合理報(bào)酬系統(tǒng)的依據(jù) 1）報(bào)酬系統(tǒng)的外部公平性 2）報(bào)酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性 崗位的相對(duì)重要程度 崗位工資的體現(xiàn)2、人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求 1）工作擴(kuò)大化的需要

67、 2）工作豐富化的需要 3）崗位清理的一種方法,崗位評(píng)價(jià)的方法,序列法分類(lèi)法（排列法的改進(jìn)）評(píng)分法因素比較法,由評(píng)價(jià)人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值按高低次序進(jìn)行排列。,1. 由有關(guān)人員組成評(píng)定小組（最好有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和勞動(dòng)人事干部參加），并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。2. 了解情況，收集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3. 評(píng)定人員事先確定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)同類(lèi)崗位的重要性逐一作出評(píng)判，最重要的派在第一位，次要的、再

68、次要的順次往下排列。4. 將經(jīng)過(guò)所有評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號(hào)和。然后將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評(píng)定出各崗位的相對(duì)價(jià)值的次序。,序列法,步 驟,序列法,主觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時(shí)），常會(huì)將崗位的相對(duì)價(jià)值估計(jì)過(guò)高。崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對(duì)價(jià)值差。評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定,生產(chǎn)單一、崗