《績效管理》（人大版）教學(xué)課件

1、,績效管理,授課計劃,,第一次課,,第二次課,第三次課,,,第四次課,【點評】拉繩實驗”中出現(xiàn)1+1＜2的情況，說明人人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。 這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費(fèi)”。,隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來解釋：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個體

2、對組織的貢獻(xiàn)越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越??；由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。,其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠”?？磥?，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。,,第一章 績效與績效考核,一、績效的含義,績效：是一個多

3、維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同。——Bates & Holton管理學(xué)角度：個人績效、組織績效經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系社會學(xué)角度：社會分工的角色職責(zé),目前對績效界定的三種基本認(rèn)識,績效是結(jié)果?？冃切袨?。績效不是對歷史的反應(yīng)，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展（知識型員工）,“績效是結(jié)果”觀點的依據(jù),“因為工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系

4、最為密切?！?---------- Bernadin(1995)一個人留下的東西，這些東西與目的相對獨(dú)立存在。------Kane(1996)績效結(jié)果有不同的界定：職責(zé)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標(biāo)、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素,“績效是行為”觀點的依據(jù),許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關(guān)的其他因素的影響。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebelan

5、d,1995）員工沒有平等地完成工作的機(jī)會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)(Murphy,1989） 過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導(dǎo)致工作結(jié)果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。,高績效與員工素質(zhì)的關(guān)系,知識經(jīng)濟(jì)的影響基于素質(zhì)的績效考核關(guān)注員工的潛力開發(fā),績效在實踐中的含義,“績效”就是“完成工作任務(wù)” “績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”就是“行為” “

6、績效”是“結(jié)果”與“過程”（行為）的統(tǒng)一體 績效=做了什么（實際收益）＋能做什么（預(yù)期收益）,績效定義適用情況對照表,績效的三個特點：p9,1）多樣性—受許多主客觀因素影響：能力、激勵、機(jī)會、環(huán)境2）多維性—員工的工作績效要從多方面考察，不能只看一個方面3）動態(tài)性—員工的績效是發(fā)展的,績效考核的觀點,對組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。對員工的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度以及對組織的相對價值進(jìn)行有組織的、實事求是地考評，它是考評的程序、規(guī)范

7、、方法的總和。對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評。人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行的考評，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。定期考評和考察個人或工作小組工作業(yè)績的一種正式制度。,二、績效考核的含義,績效考核的三個角度：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人

8、力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。,二、績效考核的含義,績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)成績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。,1、傳統(tǒng)績效考核的目的,通

9、過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題,1、傳統(tǒng)績效考核的目的,過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：1）員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任。3）單純依賴

10、定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。4）由于管理者充當(dāng)警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。5）這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。6）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任。8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,2、現(xiàn)代績效考核的目的,考核的目的

11、不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。因此，考核要做到六個確認(rèn)： 1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 2）確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效； 3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足； 4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行

12、為； 5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。,三、績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀及不足,員工和管理者不喜歡績效考核有三方面原因：績效考核本身的性質(zhì)——容易使人焦慮。績效考核目的不明確?？冃Э己私Y(jié)果不理想使得績效考核更加難以開展。,績效考核不良循環(huán)圖,四、案例分析：通用電氣——考核要有利于員工成長,通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其

13、管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。,四、案例分析：通用電氣——考核要有利于員工成長,年終目標(biāo)考核的四張表格考核的時間考核結(jié)果的應(yīng)用通用（中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程目標(biāo)與計劃的制訂過程考核與年終考核,良好

14、的溝通視6個希格碼為生命 用事實來考核軟性因素考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系360度考核,通用的績效考核實踐：,,第二章 從績效考核到績效管理,產(chǎn)生背景,提高生產(chǎn)力和改善組織績效的途徑：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：廣泛認(rèn)可,一、績效管理思想的演變,績效管理的三種觀點：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)?？冃?/p>

15、管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。本書觀點：績效管理主要是對員工績效的管理。保證員工績效的持續(xù)提升,二、績效管理與績效考核的比較,三、績效管理的重要作用,有效彌補(bǔ)績效考核的不足績效管理可以有效地促進(jìn)質(zhì)量管理績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化績效管理能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本績效管理可以促進(jìn)員工的發(fā)展,四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義,1、確定企業(yè)的核心競爭力是什么企業(yè)過去是靠什么

16、取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進(jìn)一步走向成功的障礙？當(dāng)我們審視未來成功的因素時，我們還缺乏什么？我們有可能具備嗎？如何培育這些成功的因素。,四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義,2、利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)在運(yùn)用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中要注意以下幾個問題：（1）確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度

17、出發(fā)，將核心能力分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到具體的工作崗位上。（2）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進(jìn)過程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的基礎(chǔ)上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。,四、績效管理對組織戰(zhàn)略的意義,2、利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)在運(yùn)用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中要注意以下幾個問題：（3）企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，隨著企業(yè)外

18、部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效考核計劃中。（4）企業(yè)核心能力是綜合運(yùn)用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業(yè)績效管理應(yīng)反映這一過程。,五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,與工作分析的關(guān)系：績效管理的重要基礎(chǔ)：KPI與薪酬體系的關(guān)系：薪酬與績效掛鉤與人員甄選的關(guān)系：“顯質(zhì)”與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：培訓(xùn)開發(fā)是

19、績效考核后的工作,五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,1、人力資源規(guī)劃 通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度 的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以 便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用 根據(jù)績效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種 評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績效的預(yù)測效度，提高 招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。,五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中

20、的定位,3、人力資源開發(fā) 根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展 方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點， 使缺點最小化。 實現(xiàn)： 1）提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本； 2）實現(xiàn)適才適所； 3）在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工 4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。,五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,

21、4、薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整 績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)， 使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有 良好的激勵作用。 如： 1）提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式； 2）獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式； 3）為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險等。,五、績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位,5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系

22、 公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、 調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的 數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內(nèi) 部員工的相互關(guān)系于可靠的管理基礎(chǔ)之上。6、對員工潛在能力的認(rèn)識 員工潛在能力的狀況是預(yù)測員工未來工作績效的重要 依據(jù)。,六、建立封閉的績效管理系統(tǒng),1、管理控制系統(tǒng)2、人力資源管理的控制系統(tǒng)3、從環(huán)的開放與封閉看績

23、效考核與績效管理的 差異,1、管理控制系統(tǒng),管理控制系統(tǒng)的三個基本思想：控制或限制；指導(dǎo)或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成：預(yù)先（前饋）控制：預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等；指導(dǎo)（過程）控制：同步控制，及時糾正偏差；是否控制：對關(guān)鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；事后（反饋）控制：通過對結(jié)果的分析與評估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性,2、人力資源管理的控制系統(tǒng),基于控制系統(tǒng)基本思想的關(guān)

24、鍵環(huán)節(jié)：前饋系統(tǒng)：計劃控制；職責(zé)與權(quán)限控制；制度控制；人員控制過程控制：例行的控制；非例行的控制反饋控制,反饋控制：績效管理循環(huán)圖,,其中，制定績效改進(jìn)計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。,不斷提升的績效管理循環(huán),,,,連續(xù)不斷地控制,,連續(xù)不斷 連續(xù)不斷 地反饋 地改善,,不斷提升的績效管理循環(huán)只有當(dāng)績效管理循環(huán)是一個封閉的環(huán)時，它才是可靠的和可控的，也是不斷提升和改善的保證。因為只有

25、連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，而只有連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。,3、從環(huán)的開放與封閉看績效考核與績效管理的差異,從目標(biāo)到績效結(jié)果的形成過程缺乏控制。獎懲雖然是體現(xiàn)控制功能的，但它不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作保證。由于考核的主要目的是決定分配的而不是強(qiáng)調(diào)改善的，因此在推行績效考核的時候遇到管理者和員工強(qiáng)烈的抵抗。從表面上看，績效考核與績效管理不過是管理的開放與封閉的差別，然而卻體現(xiàn)了管理思想的截然不同。,

26、,第三章 績效管理的基本流程,一、績效管理的基本流程,1、績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建,績效計劃主要目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，通過將戰(zhàn)略分解，落實到各個崗位上。績效管理過程的起點績效管理的基礎(chǔ)：管理者和員工共同參與績效指標(biāo)體系構(gòu)建績效指標(biāo)：企業(yè)對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估的方面績效標(biāo)準(zhǔn)：各個績效指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的水平,2、績效管理過程控制,績效管理應(yīng)關(guān)注績效形成過程在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)

27、的績效溝通。,3、績效考核與評價,工作績效考核是一個按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實際完成的績效情況的過程。月、季、半年、年度考核考核期開始時簽訂績效合同（考核依據(jù)）績效一般包括兩方面：工作結(jié)果考核是對考核期間員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量工作行為考核是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為態(tài)度的評估。,4、績效反饋面談,通過績效反饋使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面員工也可以提出自己

28、在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級指導(dǎo),5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用,制定績效改進(jìn)計劃組織培訓(xùn)薪酬獎金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)人力資源規(guī)劃處理內(nèi)部員工關(guān)系（提薪、獎懲、晉升、調(diào)動、辭退）,二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合,績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。

29、,二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合,二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合,績效計劃：前瞻性、最基本的環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通：分享信息、雙向交互過程績效考核：動態(tài)的持續(xù)的過程應(yīng)將績效考核放在績效管理過程中考慮，重視考核前后的工作績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用針對績效考核結(jié)果分析問題，幫助員工改進(jìn)績效縱向比較，將當(dāng)前評估與過去績效聯(lián)系起來,二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合,績效計劃：前瞻性、最基本的環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通：分享信息、雙向交

30、互過程績效考核：動態(tài)的持續(xù)的過程應(yīng)將績效考核放在績效管理過程中考慮，重視考核前后的工作績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用針對績效考核結(jié)果分析問題，幫助員工改進(jìn)績效縱向比較，將當(dāng)前評估與過去績效聯(lián)系起來,,前饋控制階段,過程控制階段,反饋控制階段,,第四章 績效計劃與指標(biāo)體系建構(gòu),一、績效計劃,定義p42績效計劃，是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致認(rèn)識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解

31、。是確定組織對員工績效期望并得到員工認(rèn)可的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),（一）設(shè)定績效計劃的原則,戰(zhàn)略相關(guān)性工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度。可測量性工作目標(biāo)是可以清晰測量的，可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)將工作績效與所列標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定工作完成的好壞。,（一）設(shè)定績效計劃的原則,社會心理學(xué)家有一個重要發(fā)現(xiàn)：當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部力量作用下也不

32、會輕易改變立場。而這種堅持產(chǎn)生的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。,（二）績效計劃的內(nèi)容,員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？（量化和非量化的）如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,（二）績效計劃的內(nèi)容,工作

33、目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何？員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙？經(jīng)理人員會為員工提供哪些支持和幫助？績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？,（二）績效計劃的內(nèi)容,績效過程是一個雙向溝通的過程，這就意味著績效計劃管理人員和被

34、管理人員在績效計劃中都負(fù)有責(zé)任。一般管理人員要向被管理對象解釋和說明以下內(nèi)容：組織整體的目標(biāo)是什么？了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么？,（二）績效計劃的內(nèi)容,一般管理人員要向被管理對象解釋和說明以下內(nèi)容：對被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)該如何制定？被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限與資源。而被管理者應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：自己對工作目標(biāo)和

35、如何完成工作的認(rèn)識;工作中可能會遇到的困難與問題；需要組織給予的支持與幫助。,（三）設(shè)定績效計劃的步驟,1、準(zhǔn)備階段（充分的資料準(zhǔn)備）組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團(tuán)隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果,（三）設(shè)定績效計劃的步驟,2、績效計劃的溝通階段管理人員要與員工進(jìn)行充分溝通，就這個考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識。注意以下問題：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過程

36、溝通形式,二、構(gòu)建績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標(biāo)上加入了動態(tài)性的成長能力指標(biāo)20世紀(jì)90年代，績效評價被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點,（一）績效指標(biāo),績效指標(biāo)的分類1、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)

37、軟指標(biāo)：指主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)硬指標(biāo)：指可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo),（一）績效指標(biāo),績效指標(biāo)的分類2、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標(biāo)特質(zhì)類指標(biāo)：關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用行為類指標(biāo)：關(guān)注績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達(dá)到績效目標(biāo)的職位結(jié)果類指標(biāo)：更多關(guān)注績效結(jié)果或

38、績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度,（一）績效指標(biāo),績效指標(biāo)的分類3、結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)以及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)（反映員工和部門過去的工作績效）行為指標(biāo)：一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)越處于管理金字塔的頂層，績效評價中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少將結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合使用,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)設(shè)計考慮兩個方面的問題：績效指標(biāo)的選擇各個績效指標(biāo)之

39、間的整合,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)設(shè)計的五個原則：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則可測性的原則獨(dú)立性與差異性的原則目標(biāo)一致性的原則,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)的選擇依據(jù)績效評價的目的被評價人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)取得評價所需信息的便利程度,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)之間的關(guān)系系統(tǒng)性目標(biāo)一致性績效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性績效評價過程中的目標(biāo)一致性,（二）建立有效的

40、績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)體系的框架（目標(biāo)梯形）企業(yè)層面部門層面職位層面,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,提取績效指標(biāo)的方法績效指標(biāo)來源于兩個方面：部門和員工的工作任務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提取評價指標(biāo)的方法：工作分析法個案研究法業(yè)務(wù)流程分析法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法問卷調(diào)查法,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,建立績效指標(biāo)體系的基本步驟通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重通過各個管理階層員工之間的

41、溝通，確定績效評價指標(biāo)體系修訂,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗法等級序列法對偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法,1、主觀經(jīng)驗法,一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法,2、等級序列法,一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷,3、對偶加權(quán)法,將各考評要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重,4、倍數(shù)加權(quán)法,該方法首先要選擇出最次要的

42、考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理,5、權(quán)值因子判斷表法,組成專家評價小組制定評價權(quán)值因子判斷表由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表對各位專家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重,（二）建立有效的績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)注意的問題指標(biāo)的簡單、明確、清晰指標(biāo)的有效性量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本平衡績效考核指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性

43、重視績效考評指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”國內(nèi)企業(yè)更關(guān)注績效結(jié)果；國外企業(yè)在關(guān)注績效結(jié)果的同時，也關(guān)注績效產(chǎn)生的過程。,,目標(biāo)內(nèi)容 評估標(biāo)準(zhǔn) 權(quán) 重,績效目標(biāo)客戶滿意度 客戶滿意度比上季度提高5％ 0.3銷售收入及增長率 銷售收入

44、完成**萬元，比上季度增長10％ 0.2人均凈利潤 人均利潤達(dá)到**萬元 0.2產(chǎn)品銷售成本率 產(chǎn)品銷售成本率控制在**％至**％范圍內(nèi) 0.1 績效改進(jìn)目標(biāo)市場占有率 **產(chǎn)品市場占有率提高至**％，躍

45、居全國第一 0.1營銷隊伍建設(shè) 提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元 0.1,,,（三）績效標(biāo)準(zhǔn),指標(biāo)：企業(yè)需要評價“什么”，才能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：被評價對象需要在各個指標(biāo)上做的“怎樣”或完成“多少”績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相互對應(yīng),（三）績效標(biāo)準(zhǔn),績效標(biāo)準(zhǔn)的分類描述性標(biāo)準(zhǔn)用來區(qū)分被評價者能力或者特質(zhì)差異的行為因素需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分優(yōu)劣

46、量化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點基準(zhǔn)點就是企業(yè)為被評價對象設(shè)定的期望其實現(xiàn)的基本標(biāo)準(zhǔn)。等級間的差距尺度本身的差距、每一尺度差所對應(yīng)的績效差距,（三）績效標(biāo)準(zhǔn),制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（以行為標(biāo)準(zhǔn)的制定為例）對不同績效水平的員工的工作行為進(jìn)行長期而連續(xù)的觀察和詳細(xì)的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標(biāo)下運(yùn)用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進(jìn)

47、行詳細(xì)、客觀的描述對各個行為指標(biāo)下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標(biāo)準(zhǔn),（三）績效標(biāo)準(zhǔn),制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標(biāo)和績效指標(biāo)為依據(jù)，初步確定各個層面的量化考核標(biāo)準(zhǔn)參考企業(yè)最近幾年的績效標(biāo)準(zhǔn)，對上述績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的各級量化考核標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給各級管理人員和相關(guān)員工各級管理人員及其下屬就各級量化考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論企業(yè)匯總各級的量化標(biāo)準(zhǔn)，形成最終的量化考核標(biāo)準(zhǔn),（三）績效標(biāo)

48、準(zhǔn),設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意的問題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性制定的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則,SMART原則,1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific）2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）,SMART原則,S代表具體(Specifi

49、c)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限,S（Specifi

50、c）——明確性,所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員?！　∈纠耗繕?biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是增強(qiáng)客戶意識的

51、一個方面?！　∮羞@么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)?！　嵤┮螅耗繕?biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。,M（Measurable）——

52、衡量性,衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排

53、進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可

54、度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。,A（Attainable）——可實現(xiàn)性,目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自

55、己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從

56、前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。,R（Relevant）——相關(guān)性,目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)

57、了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。,T（Time-bas

58、ed）——時限性,目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的

59、輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。總之，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。,,第五章 績效管理的過程控制,一、過程控制對于績效管理

60、的重要性,將績效看作是“管理過程”的觀點，這是因為許多工作結(jié)果并不一定是由員工的行為直接產(chǎn)生出來的，也可能有與工作沒有緊密關(guān)系的其他因素在影響對工作結(jié)果的一味追求可能會忽略產(chǎn)生結(jié)果的過程中哪些個體無法控制的原因績效管理過程控制是每個管理者和每個員工的責(zé)任,二、績效管理過程控制的一些誤區(qū),過于強(qiáng)調(diào)近期績效根據(jù)自我感覺，感情用事誤解或混淆績效標(biāo)準(zhǔn)缺少足夠的、清晰的績效記錄資料沒有足夠的時間進(jìn)行討論管理者說得太多缺少后續(xù)行動

61、和計劃,三、如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制,方法一：持續(xù)的績效溝通方法二：績效信息的收集和分析方法三：提供績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的反饋方法四：提供指導(dǎo)和支持方法五：根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo),方法一：持續(xù)的績效溝通,持續(xù)績效溝通的目的保持工作過程的動態(tài)性，保持它的柔性和敏感性及時調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù),方法一：持續(xù)的績效溝通,持續(xù)績效溝通的內(nèi)容以前工作開展的情況怎樣？哪些地方做的很好？哪些地方需要糾正或改善？員工是在努力實現(xiàn)工作

62、目標(biāo)嗎？如果偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么糾正措施？管理者能為員工提供何種幫助？是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？,方法一：持續(xù)的績效溝通,正式溝通：書面報告定期管理者和員工的面談管理者參與的小組會議或團(tuán)隊會議咨詢進(jìn)展回顧,非正式溝通：非正式的交談吃飯時的閑聊郊游聚會時的談話走動式管理開放式的辦公,持續(xù)績效溝通的方式,書面報告,員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的

63、進(jìn)展情況。,定期面談,管理者與員工定期進(jìn)行一對一的面談。面談的最終結(jié)果是要在管理者和員工之間就某個問題達(dá)成共識并找到解決方案。,管理者參與的小組會議或團(tuán)隊會議,可以借助開會的機(jī)會向員工傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略的信息，傳播企業(yè)文化的精神，統(tǒng)一價值觀，鼓勵士氣，消除誤解等。,咨詢,主要目的：在員工沒能達(dá)到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。在咨詢中應(yīng)注意：咨詢應(yīng)該是及時的，也就是說，問題出現(xiàn)后立即進(jìn)行咨詢。咨

64、詢前應(yīng)做好計劃，咨詢應(yīng)該在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。咨詢是雙向的交流，管理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽者”的角色。不要只集中在消極的問題上，談到好的績效時，應(yīng)具體并說出事實依據(jù)。要共同制定改進(jìn)績效的具體行動計劃。,進(jìn)展回顧,績效進(jìn)展回顧應(yīng)該是直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。在進(jìn)展回顧中應(yīng)注意以下情況：進(jìn)展回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實際。將進(jìn)程回顧納入自己的工作計劃。不要因為其他工作繁忙而取消哦進(jìn)展回顧。進(jìn)展回顧不

65、是正式或最后的績效回顧，進(jìn)展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實現(xiàn)績效目標(biāo)的進(jìn)一步計劃達(dá)成共識。,非正式溝通,主要是在工作之外進(jìn)行的溝通，如非正式交談、吃飯時的閑聊等。,方法二：績效信息的收集和分析,信息收集與分析的目的提供一份以事實為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關(guān)決策作基礎(chǔ)及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案對員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓(xùn)與再教育在法律糾紛時為組織的決策辯護(hù),方法二

66、：績效信息的收集和分析,收集信息的內(nèi)容目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到的情況員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其他數(shù)據(jù)你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄,方法二：績效信息的收集和分析,收集信息的渠道和方法觀察法指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來的方法。工作記錄法指通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。他人反饋法指管理者通過

67、其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。,方法三：提供績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的反饋,反饋員工工作中的不足及錯誤行為和習(xí)慣反饋員工積極的工作行為和習(xí)慣作用改變員工的不足強(qiáng)化員工的優(yōu)點,方法四：提供指導(dǎo)和支持,向員工指導(dǎo)和討論的內(nèi)容主要包括與員工溝通，讓員工認(rèn)識到所存在的問題，并正視所存在的問題與員工討論問題解決的方法和途徑共同選擇合適的方法和途徑，以最佳解決問題制定解決問題的行動計劃,方法五：根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo),績

68、效促進(jìn)本身是一個動態(tài)過程當(dāng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化時，隨之有必要適當(dāng)改變員工的績效目標(biāo)，以確保績效計劃可獲得性和現(xiàn)實相關(guān)性。,,第六章 績效考核與評價,一、績效考核技術(shù),績效考核的重要性：確定員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；確認(rèn)如何改善員工的行為和能力；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。,一、績效考核技術(shù),